企业制造系统和精益生产课件

企业制造系统和精益生产,精益生产的起源,什么是精益生产?,1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。,“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,初识“精益”,精益生产又有人称之为瘦型生产方式，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。,为什么有了精益生产？,工匠单件生产,大规模批量生产,同步化批量生产,精益生产,敏捷生产,低产量高技术工人,建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率,大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类,生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能,整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及,那么，究竟什么是精益生产？,精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,如何提高制造系统的运营效率消除浪费,浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情,消除浪费的四步骤,第一步：了解什么是浪费,第二步：识别工序中哪里存在浪费,第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费,第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤,了解七类浪费,1.纠正错误2.过量生产3.物料搬运4.动作5.等待6.库存7.过量加工,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作由此而引起的无法准时交货企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定过度依靠人力来发现错误员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求表现：库存堆积过多的设备额外的仓库额外的人员需求额外场地起因：生产能力不稳定缺乏交流（内部、外部）换型时间长开工率低生产计划不协调对市场的变化反映迟钝,七种浪费物料搬运,定义：对物料的任何移动表现：需要额外的运输工具需要额外的储存场所需要额外的生产场地大量的盘点工作产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化生产换型时间长工作场地缺乏组织场地规划不合理大量的库存和堆场,七种浪费动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：人找工具大量的弯腰，抬头和取物设备和物料距离过大引起的走动流水线人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理工作场地没有组织人员及设备的效率低没有考虑人机工程学工作方法不统一生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器机器等人人等人有人过于忙乱非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：需要额外的进货区域停滞不前的物料流动发现问题后需要进行大量返工需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机生产换型时间长生产计划不协调市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作表现：瓶颈工艺没有清晰的产品/技术标准无穷无尽的精益求精冗长的批准程序起因：工艺更改和工程更改没有协调随意引进不必要的先进技术由不正确的人来作决定没有平衡各个工艺的要求没有正确了解客户的要求,关键运用价值流的方法消除浪费,詹姆斯.沃麦克(JamesWomack)的回答：以客户的眼光来看待你的工作价值懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营让整个价值链-所有的生产和经营流动起来仅仅在你的客户所需要的时候,设计和生产他们所需要的产品和所需要的数量追求尽善尽美,什么是价值流,从概念到正式发布产品的设计流程；2.从原材料到顾客手中产品的生产流程；价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）,价值流图,价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。,价值流图中的符号,FIFO,超市,信号Kanban,提取Kanban,生产Kanban,均衡化,拉动,Kanban回收,Kanban路线,KanbanPost,First-InFirst-OutFlow,MAX50PCS,过程改善,如何绘制价值流图,Customer,Demand/month:,PartA=,PartB=,PartC=,#ofshifts=,Inventory,PartA=,PartB=,PartC=,#ofshifts=,Shipping,Assembly,Welding,Stamping,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/OTime=,LotSize=,#ofShifts,WIP=,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/OTime=,LotSize=,#ofShifts,WIP=,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=,C/OTime=4hrs.,LotSize=,#ofShifts,WIP=,Changeover,Downtime,FTQ,第一步：确定顾客需求，绘出生产流程,2x/day,I,2x/week,1,200pcs,I,800pcs,I,500pcs,第二步：绘出当前物流过程,Demand/month:,PartA=705pcs.,PartB=600pcs.,PartC=1650pcs.,#ofshifts=,Inventory,PartA=750pcs,PartB=600pcs,PartC=1650pcs,#ofshifts=,Shipping,Assembly,Stamping,I,I,I,I,1,200pcs,1,500pcs,800pcs,500pcs,PC&L,WeeklyBuildSchedule,DailyShipSchedule,6weekrollingforecast,6weekrollingforecast,WeeklyOrder,WeeklyOrder,第三步：绘出当前信息流,Demand/month:,PartA=705pcs.,PartB=600pcs.,PartC=1650pcs.,#ofshifts=,Inventory,PartA=750pcs,PartB=600pcs,PartC=1650pcs,#ofshifts=,Shipping,I,I,I,I,1,200pcs,1,500pcs,800pcs,500pcs,PC&L,WeeklyBuildSchedule,DailyShipSchedule,.27days,.17days,.4days,.5days,1.0days,.18days,.02days,.008days,TPc/t=2.5days,第四步：计算全部生产周期TPCT,如何使用价值流图,画出当前状态图,分析当前状态设计将来状态,制定改善计划并具体实施,精益生产的六个要素,流动生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,六个要素之间的相互关系,利润和效益,目标,流动生产的保证,精益生产的基础,员工环境和参与,流动生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,精益生产要素员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业价值观团队管理法/自然工作组目标系统与跟踪表彰系统合理化建议健康与安全培训交流与沟通,精益生产要素现场组织,定义：在人、机器、原材料的界面处采用可视化控制，同时对所有物品定位，取消所有不是不可缺少的物品，以支持员工工作。,清理：弄清什么需要/不需要整理：整理并保存需要的物品清洁：明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职责，定期和突击检查。,精益生产要素生产可运行性,生产可运行性,定义,最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间),5.工位器具和操作准备,3.快速换型,4.快速反应,2.计划性维护,1.生产实时报表,精益生产要素质量系统,质量计划领导层的承诺质量系统要求QS9000/ISO9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）,质量控制供应商质量管理内审测量系统分析稳定生产设备状态工艺控制/防错/SPC作业指导书两点法/失效模式边界样品控制,质量改进改进程序解决问题方法/实验设计（DOE）客户保护/提高售后服务质量记录/数理统计与质量改进,精益生产要素物料移动,定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证,精益生产要素流动生产,定义：物料在通过生产线中不产生停顿，迅速地通过流动由原材料变成成品。客户节拍价值流分析生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡,精益生产要素流动生产（续）,大批量生产模式和小批量流动生产模式的比较,精益生产在制造系统,在制造企业,精益生产就是激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。,精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。,案例A,客户：一家国有大型企业行业：汽车-汽车部件制造-重型汽车变速箱制造实施时间：2001年5月2001年11月实施效果：,案例B,客户：一家大规模的私营箱包加工企业行业：轻工业箱包加工女包、旅行包制造实