苏州本地网流程重组试点情况总体介绍(ppt 54页).ppt

1,苏州本地网流程重组试点情况总体介绍,二二年九月六日,2,汇报的主要内容,3,苏州本地网总体情况,4,试点情况回顾,流程设计阶段,制订实施计划,内外访谈现状调查数据收集关键流程优先排序,制定工作日历周例会计划月例会计划可能存在的问题,10月8日11月11日,11月12日12月21日,12月22日1月20日,调查诊断,流程优化设计,大客户获取与保留滚动性网络投资网络资源调配业绩考核组织架构计费和帐务,5,试点情况回顾,调查诊断阶段的初步结论,通过对36人次的内部访谈和消费者座谈会、大客户等外部访谈，以及现状调查、数据收集，找出企业目前存在问题和症状的主要表现：市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失组织架构不扁平且责、权、利不统一业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场需求管理流程不健全，管理机制尤其是指标设置及考核分配机制落后信息透明度差，资源和信息不共享投资回报低于世界领先水平,6,苏州重点业务和管理流程的确定,可行性,小,大,成效改进潜力,很大,一般,其它举措,业务流程,管理流程,从80多个子流程中初选出12个流程，按成效（经济效益、客户满意度、市场应变性、经营效率）和可行性（可操作性、时间范围、资源需求）进行评估并选出6个重点流程。,7,苏州BPR项目总体实施进程及目标,6月30日12月30日,大客户服务前端流程试行,大客户服务后端流程试行,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,2月1日,3月11日,4月20日,5月21日,推广,流程在苏州本地网全面推广,前端架构一次调整,前端编制调整（市区）,前端架构人员调整到位,SLA签订及试行,第一阶段前端架构及人员调整大客户服务及计费流程试行,第二阶段后端架构及人员调整业绩考核机制试行SLA签订及试行大客户服务后端流程试行,第三阶段职能部门架构及人员调整滚动性网络投资流程试行大客户及SLA流程IT固化,第四阶段县局结构调整市区编制调整主要流程IT固化实施效果检验6/30,流程实施阶段,8,BPR各流程之间的关系,IT支撑,准利润中心的定位,前后端型组织架构,Capex,KPI,KAM,SLA,滚动性投资决策授权到本地网,指标体系支撑效益目标,指标体系支撑大客户流程，如市场响应,支撑大客户管理流程,突出大客户管理流程,指导投资,协议网络成本，响应时间,前后端之间的协调机制,服务水平保证,进行需求预测承担SLA网络成本,体现责权利一致,层层分解,9,汇报的主要内容,10,建立前后端型组织架构,1、有利于对客户群的细分和提供针对性的营销服务。2、有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度。3、新架构较老架构特别是前端部门较扁平，业绩责任明确，有利于从职能管理向流程管理转变。4、体现了以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念。,11,县局组织架构,1、县局组织架构的调整到位，有利于实现五项集中管理。2、明确农村支局划归商业客户部，与公众客户部实行条块结合、以块为主的管理方式。3、集团客户部和维护安装部由市分公司直接负责业务管理，有利于对大客户的一体化管理和对网络的集中管理。4、农村支局维护人员兼职营销工作，有利于发挥属地关系在营销中的作用。,县局,综合办公室,集团客户部,公众客户部,商业客户部,维护安装部,农村支局,市分公司集团客户部,市分公司维护安装部,12,正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动,今年1-8月份业务收入累计完成15.15亿元，完成年计划22.85亿元的66.29%。,业务收入完成情况,单位：亿元,13,正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动,今年1-8月份收支差额累计完成3.49亿元，完成年计划4.605亿元的75.8%。,净运营资产贡献率完成情况,单位：万元,计划8.99%,14,正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动,今年1-8月份累计完成EBITDA收入率70.65%。,EBITDA收入率完成情况,单位：万元,计划63%,15,正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动,ARPU与省公司指标口径一致，包括基本月租费、本地通话费、国内国际港澳台通话费、信息费、增值服务费、网间结算。,ARPU值完成情况,单位：元/户.月,计划67元/户.月,16,人员结构逐步优化,前、后端及职能部室人员比例,1、组织架构调整到位后，人员结构逐步优化，前后端及管理人员比例从29：53：18调整到38：51：11。2、本次机构调整中，涉及岗位变动的有68人（其中中层管理人员10人调整到一般岗位和退二线），员工队伍比较稳定。3、由于实行主实分离，后勤服务人员划归实业公司，使管理人员减少。,17,引入关键业绩指标体系,18,上半年度绩效考核（奖金）分配呈正态分布,优,合格,良,70%,10%,20%,19,大客户业务收入有所增长,今年1-7月份完成集团客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。,大客户收入,增长11.6%,（万元）,大客户每帐户收入,增长9.9%,（元/月.帐户）,20,市场响应速度明显加快,设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专线修障全程管控，服务得到有效保障。,2001年,2002年,21,全区582个投资单元初步建立ABC模型,收入增长率g投资回报系数ROI划分线L1划分线L2,连续三年的平均每用户电信年收入增长率若历史数据不足也可用两年或一年的收入增长率每户的运营受益与滚动性投资额的比值由于未含应分摊的骨干层投资，此系数并不代表一般意义上的投资回报率由于投资的收益存在延迟性，取三年或两年的平均值B、C区的划分线为一垂直ROI轴的直线，直线所取位置反映了投资控制的严格程度A、B取的划分线为一渐近线,确定方法,ABC分类模型,B,C,收入增长率g,划分线L1,投资回报系数ROI,A区84个B区182个C区316个,ARPU,0,50元,90元,C类区域,B类区域,A类区域,数量,用户数,收入,15%,24%,40%,31%,32%,35%,54%,44%,25%,A,B,C,需确定的指标,22,实现全区集中计费,计费集中统一,计费实时性,撤消县局计费班（4-5人），设置计费综合岗（1人），劳动生产率明显提高。与营业系统动态接口，实现了客户信息的集中统一，用户资源更趋规范和完善。全区统计分析数据由计费中心统一提供，数据更加准确一致。适应多次出帐，减少坏帐，提高了应收帐款回收率，满足新业务需求。,话费争议（次）,计费处理及时性（天）,F-150长途交换机5分钟后可查询话单S1240长途交换机12小时后查询到话单,同比下降61%,23,汇报的主要内容,24,关键业绩指标层层分解,分公司领导KPI,25,业绩合同层层签订至岗位,主要特点：1、将企业收入、营销成本分解到岗位。2、将客户保留和市场预测责任落实到个人。3、明确了个人的业绩责任，有利于调动工作积极性、主动性。,集团客户部客户经理业绩合同,举例,26,生产一、二类、管理或技业九、八、七、六、五,新的绩效考核办法实施,经分公司岗位评估小组对所有岗位的综合评估，按工作性质和内容，将所有岗位分为4个级别，结合管理、技术业务序列及生产和辅助生产岗位的类别确定横向岗位类别系数，从而确定不同岗位的绩效工资等级,80100,100%,80%,得分80分绩效工资0,得分80分按线性法计算绩效工资,得分,绩效工资,0,一级,二级,三级,四级,根据X轴、Y轴确定各岗位的业绩等级,分公司对部门月度业绩考核：分公司绩效考评小组按绩效考核办法要求对部门月度工作实绩进行考评打分，计算绩效工资总额核发至各部门,岗位评估和业绩等级,业绩考核,27,以客户为中心明确服务界面,6.027亿,2.73亿,4.629亿,9.464亿,3780户,156279户,1568657户,收入指标分解,用户构成,28,调整大客户部内部组织结构,集团客户部下设9个分部，建立了市县一体化的大客户管理体系。对银行、宾馆、政府三个重点行业配备经理32人，建立了行业经理队伍。全区增配客户经理16人，人员结构得到调整优化。调整内部职责分工：目前共有员工165人，其中客户经理124人，技术方案11人，客户关系9人，综合支撑等人员21人。,集团客户部人员结构,行业经理32人,29,试点大客户个性化解决方案,30,对商业客户提供专业化营销服务,31,重视发展中小企业用户,苏州商业客户收入,（万元）,至2002年8月份，苏州区政企电话达到33.3万，占电话用户总数的16%。,1-8月份完成收入31187万元，完成计划67.4%,1-7月，苏州区新增政企电话6.5万部，占同期电话用户发展总数的58%。,32,1000号从成本单元向收入单元转变,增加服务项目,原有服务项目受理业务咨询受理用户投诉新增服务项目各类业务受理112故障受理主动呼出（电信业务宣传、承揽客户业务宣传）114查号服务（号码首查等增值业务）座席出租人工电话信息服务,下达收入指标,原1000电话服务中心不考核收入，2002年收入指标900万，至7月底完成68%。其中电话销售收入占49%，114、117收入占48%，其它增值服务（包括号码首查、坐席出租、客户业务宣传承揽等）占3%。,业务量上升,2001.12,2002.07,单位：笔,单位：万次,33,以市场为导向前后端签订SLA协议,SLA的引入,SLA主要条款,SLA：ServiceLevelAgreement（服务水平协议）在国外多是运用在不同运营商之间、不同的法律实体之间，以规范操作和制约相互行为SLA的签订可以规范两个主体之间的“游戏规则”（服务质量、数量、价格、响应时间）等本流程中的SLA用于规范和制约前、后端之间的行为优点是内部信息透明度较高；但缺点是在企业内部没有完全的“市场机制”，不能进行规范的市场化运作SLA的定位是一个管理上的概念，不是会计上的概念；是前、后端之间的一个制约机制，而不是要哪一方将所有分摊的成本消化掉,第一部分一般条款第一条本协议所涉及范围及内容第二条本协议内容的解释权归公司仲裁委员会第三条双方的义务第四条服务等级第五条需求预测评估第六条业务开通定单协议期限第七条网络成本违约责任第八条双方结算及风险承担不可抗力第九条战略性的扩张需求第十条评估第十一条协议期限第十二条违约责任第十三条其它约定事项第二部分附件第三部分补充协议,34,建立SLA日常运作机制,35,建立市场预测机制开展产品需求预测,苏州市区专兼职预测人员169人,36,以市场为导向注重投资效益,2002年将投资倾向于宽带、数据、运营支撑系统，在交换、接入网、传输等方面主要利用存量资源。,投资结构比较,支撑,投资重点,网,37,运用节资方法降低建设成本,38,优化审批流程缩短投资响应时间,立项审批时限,(天),主要举措,10万元以下的项目占项目总数的90%，并与市场响应直接相关。县局设计完成后，只要通过资源调配建设部审批即可立项，无需层层审批。采用自动化办公系统办理项目审批。,7到8月份立项283项，每个项目审批时限不超过5天。9月份通过OA系统审批，最短时限压缩至1天。,39,IT整体规划分步实施急用先上,40,通过预算管理建立成本核算机制,营销公司2002年度全面预算模板,举例,41,汇报的主要内容,42,省公司相关接口支撑,省公司为支持苏州流程重组试点工作，制订了苏州本地网省内大客户属地化管理办法明确苏州分公司全权负责属地大客户（含全省性大客户）的业务受理、开通、售后服务等一揽子服务，省公司给予后台支持和指导。制订了苏州本地网电路调度管理考核办法，明确了跨本地网专线开通、修障的职责分工及相应的考核办法。制订了苏州本地网滚动性固定资产投资流程的若干意见，明确了滚动性投资和战略性投资的分类及相关政策。制订了苏州本地网绩效考核指标及评价办法，按新的指标对2000年绩效进行考核。,43,管理工作有一定基础,通过几年来一系列改革措施的实施，使员工对变革具有较强的理解能力和适应能力。,不断调整生产运营机构，适应市场竞争和客户服务需要，使客户服务界面较清晰，基本解决了多头对外的问题，本次机构调整较为平稳。推行维护体制改革，至2000年实现了机房无人值守，为全区网络维护和资源集中管理以及本次后端组织架构的顺利实施奠定了基础。进行用人机制的改革，管理人员交流换岗，员工竞争上岗，初步形成了人员能上能下的氛围。实行分配制度的改革，通过推行对县局和对经营、维护、建设及综合管理各专业的责任制，加大考核力度，拉开分配差距，初步形成了收入能升能降的机制。,44,网络资源保持一定余量,前几年充分利用建设资金，网络建设投资适度超前，使网络资源较为充裕，为今年资本性支出的有效控制创造了条件。1998年初启动了电话市的建设，至2000年6月实现了本地网电话市，2002年7月主线普及率达到36.33%，从根本上解决了电话放装供需矛盾。,45,加强试点项目的组织领导,集团公司项目组的直接领导和参与。省公司项目组的关心指导和相关接口支撑。领导班子保持团结和思想观念上的一致，认同麦肯锡提供的理念、模式和方法，具有坚定不移的态度和敢于突破难点、承担改革风险的精神。有一支素质好、责任心强，具有敬业精神的项目小组成员。有一支年轻的、强有力的中层管理队伍，推进项目实施。关键岗位由流程直接参与者推进实施工作。,领导的改革决心和魄力是项目顺利推进的根本保证。,46,广泛宣传BPR理念,从理念领先入手，分层次开展流程培训，广泛宣传BPR理念，先后开展了10场次流程培训，受训总人数2501人次，为发动员工参与流程实施奠定了思想基础。员工思想观念进一步转变。树立了以市场为导向，客户为中心，效益为目标的经营理念。关注员工思想动态，加强沟通，做好思想政治工作，保持员工思想稳定、队伍稳定、工作稳定。,从上到下观念的转变和认识的统一是BPR实施的重要基础。,47,项目试点注重“两个结合”,BPR与集团公司五项集中管理相结合。财务、投资和设备采购、网络维护、计费帐务、网络资源等五项集中管理是BPR的基础和保障，在BPR实施中五项集中管理得到了根本贯彻。BPR与集团公司五项机制创新相结合。薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新是BPR的保障，在BPR实施中，新的绩效考核体系和激励奖惩制度的实施，推进了五项机制的改革。,BPR能推进五项集中管理和五项机制创新的实现。,48,IT适时为流程实施提供支撑,按照整体规划、分步实施、急用先上的原则，确定了客户、帐务、网络资源三大关键数据框架，集团客户管理系统和客户响应中心订单系统投入运行并