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现代管理技能,张玉臣教授,教师简介,姓名：張玉臣職位：上海同濟大學經濟與管理學院教授上海世茂股份有限公司獨立董事長三角區域科技規劃研究專家組組長上海市企業技術中心評價專家組組長教育背景：北京航空航天大學管理學院博士清華大學經濟管理學院碩士清華大學機械工程系學士,联系方式,通訊地址：（200092）上海市四平路1239號同濟大學经济与管理学院電話：086086-021-65793020086-mail：zhang99111yuczhang,前言,歡迎各位參加南澳大學MBA課程學習!預祝大家學業順利，事業成功。當人類文明的曙光在地球出現時，人們也就開始了管理活動。只是在泰勒的科學管理原理問世以後，管理才成為科學，管理理論才得以發展並獲得廣泛接受。,前言,100年來，管理不僅由一種不可言傳、非正式、臨時性的经验性活動，發展成為一門可以傳授的、規範的、系統的科學，而且管理工作成為眾多青年才俊們的事業嚮往，成為一種受人尊重的社會職業。做管理，需要具備管理知識和管理技能！,前言,管理知識的獲得相對容易。管理技能的掌握和提升卻相對困難。管理技能本身是內生性的、高度經驗取向，只有在管理實踐的歷練和體悟中，才能有效培養和提高自己的管理能力；管理本身是權變的，是高度情境變化的，管理只有恆久的問題，沒有終結的、普遍的真理。,前言,美國著名管理學家Stuartcrniaer：“管理學中每一個對現有管理實踐中存在的過激或缺陷進行的修正，都在其出現伊始就播下了破壞自己的種子”。“50歲的律師可以坐下來沈迷於他們所擁有的基礎知識，因爲他們知道，知識更新只是偶爾發生的事情。管理者卻不能享受這種奢侈。,前言,管理者必須重視理論學習；與時俱進的管理理論能夠為解決實踐中的問題提供必要指導。管理者更應該重視實踐體悟，豐富的實踐體驗能夠增強我們對情境的識別能力，提高運用管理理論的素養和水平。獲得管理知識、特別是提高管理技能，首先需要識別管理工作與一般業務工作有哪些不同？,前言,管理者需要具備的技能都有哪些？第一章介紹業務工作者如何向管理者轉變，提高技能需要認識不同技能的來源，瞭解人的行為特徵。第二章我們介紹自我認知與個體行為的相關理論與方法。第三章介紹溝通原理及有效溝通的相關技能；同時介紹一名管理者必備的演講技巧。,前言,第四章介紹工作壓力与有效的時間管理。第五章介紹解決問題的思路，制定決策。第六章介紹創新思維與創新創造。第七章介紹團隊，如何有效構建團隊，在團隊運作情況下如何有效授權。第八章介紹組織變革與跨文化管理。,目录,第一章实现向管理者的转变第二章自我认知与个体行为第三章有效沟通与演讲技能第四章时间管理与压力排除第五章解决问题与制定决策第六章创新思维与创新创造第七章团队构建与授权技巧第八章组织变革与跨文化管理,前言,希望通過學習：瞭解管理者必須具備的基本技能，認識不同管理技能的先天和後天來源，找到提高各種管理技能的有效方法和途徑。希望大家結合工作體會“多思”、“多想”、“多悟”，在研討中做一個積極的貢獻者。相信大家都會成爲自己所在組織的大馬力“引擎”，都會成爲優秀的企業領導者。,第一章实现向管理者的转变,第一节管理者与专业人员第二节管理者角色与技能第三节发展提高管理技能,第一章实现向管理者的转变,案例1：乔布斯的管理技能史蒂夫乔布斯是个创新天才，1974年他开始与伙伴合作创业；1976年，他们投资生产了一种计算机电路板，并发展成为著名的苹果II电脑。1977年，注册成立了苹果电脑公司。然而，20世纪80年代电脑的竞争非常激烈；IBM等公司不断推出面向市场的新产品。,第一章实现向管理者的转变,然而，乔布斯和他的主要研发人员之间在技术路线上出现了很大分歧；乔布斯没有接受研发人员的意见，执意推出的两款主要产品不能很好适应市场需要，没有取得预期效益。主要研发人员调槽、离职。鉴于公司的业绩，董事会大多数人对乔布斯能否继续领导公司产生怀疑；,第一章实现向管理者的转变,1985年，苹果电脑公司的销售额已经达到20多亿美元；考虑到公司的规模，以及多数人对乔布斯的管理方式和管理风格越发难以接受。1985年，乔布斯被迫离开了他所创立的公司。,第一节管理者与专业人员,思考三个问题：第一，乔布斯为什么难以适应公司发展的需要？第二，管理工作与业务工作有哪些不同？第三，管理工作中最难的是什么？,第一节管理者与专业人员,一、管理者与专业人员的分离1、泰勒选合适的人，用合理的方式做事泰勒理论已经涉及管理者与业务工作的区分1.1计划和执行相分离把计划部门独立出来。1.2能力与工作匹配人的天赋和能力不同。,第一节管理者与专业人员,1.3、工作定额计划管理（1）泰勒认为：磨洋工的根源在于工作没有定额，多劳并不多得。（2）时间研究：研究工作的时间构成，包括工作日写实和测时。（3）动作研究：工作时的动作合理性。搬铁块实验：人天均12.5吨，提高到47吨。,第一节管理者与专业人员,1.4、能力与工作匹配人力资源管理（1）第一流工人：最适合做一项工作，同时最愿意做这项工作的人。（2）坚持以工作挑选人。1.5、标准化原理计划管理（1）工作的标准化。（2）工作工具等标准化，如2磅的铲子。,第一节管理者与专业人员,1.6、差别计件付酬制绩效评价与激励（1）计时工资局限：不能体现按劳付酬。（2）计件工资局限：导致向后进看齐。（3）超额高额付酬：如超定额，按正常工资的125%付酬；没有完成定额，按正常工资的80%付酬。,第一节管理者与专业人员,2、法约尔以职能化建立组织管理体系2.1企业活动类型（1）技术工作：生产、制造。（2）商业工作：采购、销售等。（3）财务工作：资金取得与控制。（4）会计工作：盘点、记帐、成本、统计。（5）安全工作：商品及人员的保护,第一节管理者与专业人员,（6）管理工作：计划、组织、指挥、协调及控制活动。2.2、按照活动类型确定的人员（1）专业人员：按照岗位职责，完成工作。（2）管理者：配置资源、协调活动。（3）领导者：开发愿景、激励他人。,第一节管理者与专业人员,2.3、不同人员的能力结构（1）技术能力（2）管理能力（3）组织层次与人员能力不同层次的人员，要求的能力结构不同。管理实践中：20世纪30年代的直线职能制。,第一节管理者与专业人员,管理能力,技术人员管理人员,随着组织层次的提升，技术能力重要性下降，管理能力重要性上升。,第一节管理者与专业人员,二、管理与管理者1、管理的传统理解功能和过程：是一项由一些人协调其他人的活动，以达到单独活动不能达到的效果。资源和目标：管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。,第一节管理者与专业人员,2、管理的现代理解包括计划、组织、领导、控制、发展和创新等多种职能的持续活动；是对组织资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划决策组织沟通领导指挥协调控制人力物质信息金融,组织目标,第一节管理者与专业人员,3、管理者3.1管理者(1)一线管理者(主管):对从事产品生产或服务等特定活动的人员进行日常管理。(2)中层管理者：对一线管理者进行管理，找出运用组织资源实现目标的最好途径和方法。(3)高层管理者：跨部门管理，决策选择功能。,第一节管理者与专业人员,CEO高层管理者中层管理者一线管理者,企业家创建企业,提供大家接受的目标及关系环境,资源的有效利用,运作与日常管理,第一节管理者与专业人员,3.2管理者的活动,高层管理者,中层管理者,一线管理者,计划,组织,指挥协调,控制,第一章实现向管理者的转变,第一节管理者与专业人员第二节管理者角色与技能第三节发展提高管理技能,第二节管理者角色与技能,一、管理者的角色（明茨伯格）1、人际关系角色1.1头面人物（形象代表）：提出并阐述组织目标，出席会议、主持仪式。1.2领导者：发布命令、分配资源、行为指导。1.3联络人：协调内部部门、建立整体互动关系，形成战略联盟。,第二节管理者角色与技能,2、信息角色2.1监听者:获取环境及内部对组织的影响和评价,以及对下级管理者或员工的信息。2.2传播者:将获得的信息在组织内传播，向员工传递组织愿景。2.3发言人：运用信息提升组织形象，以使组织内外对组织产生积极反应。,第二节管理者角色与技能,3、决策角色3.1企业家：利用资源决定创新产品或服务，决定新的事业或战略发展方向。3.2危机处理者：对危机采用对策。3.3资源配置者：不同部门间配置资源，决定下级管理者的报酬等。3.4谈判者：与内外部利益相关者进行谈判。,第二节管理者角色与技能,二、管理者的能力1、概念规划能力：对环境、事务本质进行判断和识别，洞察机遇、谋划发展的能力。2、人际关系能力：理解、改变、引导他人或团队行为的能力。3、管理技术能力：完成特定岗位上工作的能力，主要体现为知识和技能。,第二节管理者角色与技能,三、不同管理者的能力结构,高层管理者,中层管理者,一线管理者,概念规划能力,人际关系能力,管理技术能力,人是经济人，分工和标准,生产效率,科学管理,行政管理,效率和效益,效率和效力,行为管理,系统管理,精益管理,战略管理,知识管理,创新管理,内外协同,组织效率,机遇和效率,核心能力,组织速度,人是经济人，分工和权威,人是社会人，人际沟通,环境作用，内部相互影响,个人成就，组织效率,环境变化，资源优势,环境变化，资源优势,环境多变，快速反应,管理技能也与管理复杂化有关,第一章实现向管理者的转变,第一节管理者与专业人员第二节管理者角色与技能第三节发展提高管理技能,第三节发展提高管理技能,一、认识个体能力1、能力的含义个体在某一领域完成任务的可能性。能力影响人们的心理和行为倾向。2、能力分类2.1智力能力：从事心理智力活动的能力。,第三节发展提高管理技能,第三节发展提高管理技能,管理中的心理能力管理技术能力:计算、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视觉、记忆力。人际交往能力：言语理解、沟通能力等；概念管理能力：知觉、归纳、演绎、授权等。核心组织能力：规划、变革、创新能力等。这些能力可以培训，但也与天赋有关。,第三节发展提高管理技能,2.2情绪能力（1）情绪（emotion）：影响人或事物的强烈的内心感受。情绪是人必然的组成部分；人并非总理性，很多情况下人的行为受情绪影响。（2）情绪类型人的不同情绪识别相对困难。,第三节发展提高管理技能,真实情绪和表面情绪与组织内其他人相处，要注意真实情绪。6种情绪相邻的情绪容易混淆高兴惊奇害怕悲伤生气厌恶,第三节发展提高管理技能,（3）情绪能力情商：非认知技巧、人的自身领受能力和情绪感知与控制力的综合。自觉：了解自己感受的能力自律：控制个人情绪和冲动的能力。同情：感受别人情绪的能力。交涉：处理别人情绪的能力。自励：面对挫折与失败不退缩的能力。,第三节发展提高管理技能,2.3体质能力（1）不同工作要求不同体质能力。协调性、灵活性、力量、耐性、爆发力。（2）不同体质对工作心态有影响。身体好，心态平和。（3）管理工作需要好的体质。,第三节发展提高管理技能,二、实践中的管理能力1、通用技能1.1概念的1.2人际的1.3技术的1.2政治的,第三节发展提高管理技能,2、具体技能2.1控制组织环境和资源2.2组织内部的协调能力2.3处理信息2.4为增长和发展作准备2.5激励雇员，解决冲突,第三节发展提高管理技能,3、自我意识3.1知道你自己3.1发展你自己&职业规划4、通用的综合技能4.1人际沟通4.2评价差异4.3发展道德准则4.4管理时间&压力,第三节发展提高管理技能,5、计划和控制5.1设定目标5.2绩效评价和管理5.3解决创造性问题5.4管理冲突,第三节发展提高管理技能,6、组织技能6.1设计工作6.2诊断和修改组织文化6.3挑选和发展他人6.4创造高执行力团队,第三节发展提高管理技能,7、领导技能7.1建立权力基础7.2开发愿景、设定目标7.3激励他人7.4变革管理,第三节发展提高管理技能,三、管理技能与工作绩效美国的实证研究传统的管理活动：计划、决策、控制沟通活动：交换日常信息并处理书面资料人力资源管理：激励、训练、管理冲突网络活动：社交、与外部交往、政治活动一般管理者：成功管理者：升的最快有效管理者：绩效好、满意度高。,第三节发展提高管理技能,活动内容A：传统，B：沟通，C：人力，D：社交。一般管理者成功管理者有效管理者19%32%A13%11%D19%ADA48%B20%CD28%26%C44%11%BC29%B,第三节发展提高管理技能,四、管理能力的获得和提高1、案例：陆经理的困惑陆经理是大陆一所大学的MBA毕业生，在一个汽车配件企业负责人事工作。这是一个规模不大，但具有较高技术水准的创业企业；企业已有10年历史。由于建立在10年前，企业员工大多为内地人员，企业内部具有大陆企业特有的文化基因。,第三节发展提高管理技能,杨博士是美国名牌大学博士，并且有在美国工作经历。回国后应聘到该企业承担技术工作。企业技术负责人老丁是国内某著名大学60年代末毕业生，曾任国有某电子制造企业总工程师、厂长，有丰富的电子行业经验；对杨博士的到来，老丁非常欢迎，期待他发挥理论优势，弥补自身不足。,第三节发展提高管理技能,然而，杨工作半年以后，矛盾便出来了，而且首先是老丁和杨及身边人闹起了矛盾。一是老丁抱怨杨经常到CEO处汇报工作，而不注重向老丁汇报；老丁认为杨缺乏对他的尊重。二是杨经常对公司技术部门存在的一些不良现象发表评论，提出一些建议；老丁感到杨有越位之举篡位之心，CEO领导感觉针对性不强缺乏、实践基础。,第三节发展提高管理技能,三是由于杨博士性格直率、技术部门人员对其有戒备心态，导致大家认为杨自恃过高；杨与大家的关系出现问题。最近，杨博士向