erp第四章 mrpii 销售与运作规划doc资料.ppt

ERP企业资源计划,第四章MRPII销售与运作规划,目录,4.1销售与运作规划的概念及内容4.2销售与运作规划作用与意义4.3销售与运作规划策略因素4.4销售与运作规划的制定4.5生产计划大纲编制4.6资源需求计划编制4.7需求管理与预测4.8本章小结,4.1销售与运作规划的概念及内容企业经营规划战略金额具体实现、细化销售与运作规划数量表现形式/习惯叫法：年度生产计划纲（宏观性质的年度指导计划）,4.2销售与运作规划作用与意义1.用产量表达货币，确定产品比例2.制定月产率，均衡利用资源，保持稳定生产3.协调生产需求和可用资源4.编制主生产计划的依据5.控制拖欠量（订货生产MTO）、库存量（备货生产MTS）6.为企业其他计划提供依据（人员计划、设备计划、技术开发计划）7.指导销售策略8.能通过调节生产率来调节库存量、订单量、现金流,4.3销售与运作规划策略因素在规划之前，必须对关联的运作策略因素进行确认1.规划目标：以全计划期总量为基础，满足客户需求同时，控制库存量和未完订单量。2.运作组织：销售与运作规划的输入信息来自市场、生产、工程、财务部门。3.计划展望期：销售与运作规划的时间跨度，一般1-3年。4.计划周期：适应生产周期特点的时间间隔，一般为1个月。,5.产品类划分：把产品划分成组类，便于管理者用来表示经营策略。用产品单位、生产工时表述，大小在总销售额和单位产品间适当选择。6.计划审查频率：一般一月审查一次，未按计划实现，应及时调整。7.库存目标：正常库存量、正常的未完成订单量。8.预测职责：销售与运作规划的输入环节，一般由市场部承担。,4.4销售与运作规划的制定（6步骤）,1.收集信息需求方面数据计划部门（销售目标、库存目标）来源:市场、客户、企业自身发展市场部门（销售预测、分销、预测）表现形式:销售额、产品数量、工程部门（资源、专用设备）劳动力、机器、材料能力方面数据生产部门（资源的可用性）劳动力、设备、库存品、资金的财务部门（收入、成本、资金）可用性,2.分解产品类销售规划销售与运作规划的第一步，对销售金额目标进行年度规划,3.制定大纲初稿以不同生产环境为背景：订货生产MTO、备货生产MTS基于市场策略、生产策略、库存策略进行平衡方案1平稳生产和可变的库存方案2可变生产和平稳的库存,4.制定资源需求计划RRP一般指关键资源由各时段的产量确定资源的可用性依不同资源实际情况而不同5.生产规划定稿在定稿前，确认可用资源和提前期所做的调整成品库存年周转次数=*12,（本段时销售额+下两个时段销售额）/3本时段现有库存额,6.批准生产规划销售与运作规划必须满足经营规划目标（公司最高对策计划）交上级部门批准，并得到各部门认可销售与运作规划为高层领导提供了可见的控制手段,4.5生产计划大纲编制4.5.1MTS（备货生产）环境下生产计划大纲编制如果要提高成品库存资金周转次数，那么年末库存水准年初生产规划月产量销售规划预测值不足部分用消耗库存弥补步骤：把销售预测数量分配到计划展望期的每一时段（时区）上计算期初库存=当前库存-拖欠订货数计算库存变化=目标库存-期初库存计算总生产需求=预测数量+库存变化将总生产需求、库存水平变化分配到计划展望期的各个时间段,例4.1编制MTS生产计划大纲,假设某机车厂对A001电动车编制生产规划，计划展望期是1年，按月划分时区，年末库存目标是3000辆，当前实际库存是7000辆。根据经营规划，A001电动车的年预测销售量是42000辆。根据这些编制生产计划大纲。,4.5.2MTO（订货生产)环境下生产计划大纲编制如果要提高客户满意水平年末拖欠订单量年初生产规划的月产量销售规划的预测值多出部分通过加大生产量完成步骤：把销售预测数量分配到计划展望期的每一时段（时区）上按交货日期把期初未完成订单数量分配到计划展望期的相应时间段内计算未完成订单的改变量拖欠订货数变化=期末目标拖欠订货数-当前拖欠订货数（为完成订单减少，拖欠数变化量为负，反之为正）计算总生产需求=预测量-拖欠订货数变化把总生产需求分配到计划展望期的各个时间段上,例4.2编制MTO生产计划大纲,假设某工厂对电动自行车类作生产规划，计划展望期为1年，按月划分时区，期末未完成订单数量为3000辆，当前未完成订单数量是7000辆，年预测销售量42000辆，根据这些数据做如下工作。第一步：把年预测销售量42000辆按月平均分布，每月3500辆第二步：把未完成订单按客户交货期分布在计划展望期内第三步：计算未完成订单的改变量第四步：计算总生产需求第五步：把总生产需求分配到各月，月产量应满足当月拖欠并保持均衡生产率,4.6资源需求计划编制,具体方法：分析资源清单计算资源需求比较可用资源和需求协调可用资源和资源需求之间的差距具体有以下2种方法：资源消耗系数法能力计划系数法(CPF),4.6.1资源消耗系数法,4.6.2能力计划系数法(CPF)表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关系。方法：利用历史的经营数据计算CPF根据CPF、计划产量计算能力需求假设电动自行车的生产过程可分为4个主要工序主要工序、辅助工序、精加工和装配。在过去6个月中，在一条生产线上，有不同的产品型号使用上述生产制造设备。在这4个工序用47000个直接工时，完成了这种系列产品5800辆(已折算为产品系列的综合单位)。生产计划大纲下年度的生产计划为42000辆。在过去6个月生产5800辆电动车产品，共用47000个工时，分配如表4-9所示，以此核算出单位产品所用工时；并以现计划生产的42000辆电动车，计算出所需的能力资源需求。,4.7需求管理与预测,4.7.1需求管理目的：1）从企业角度，有效预测和调整客户需求,提高预测准确性，提高及时交付率，提高资产周转率。2）从信息系统角度，提供准确可靠的需求信息。需求信息一般包括：预测量、合同量和其他需求。4.7.2预测与计划在MRP中，预测可用于计划各层次中，成为计划过程密不可分的部份。在MRP中，计划的前3个层次，即经营规划、生产计划大纲和主生产计划的编制都离不开预测。在预测工作中，根据需要一般确定3种时间范畴：预测展望期、预测时间单位、预测检查期预测的准确关系到计划制定的好坏，数据质量样本越大、精确，得到的预测结果越准确。,4.7.3预测的方法按性质分：4.7.4需求预测的应用在ERP的管理实施中，管理需求常以一个需求预测管理的选择方式整合在系统中，通过客户订单的实际结果来检验预测的效果，同时通过销售过程的数据分析给预测人员一个有价值的反馈，表现为一个人机过程。需求预测作为企业销售与运作规划之用，编制年度生产计划大纲。需求预测还应用在个阶段性的主生产计划的编制中。,4.8本章小结销售与运作规划(SOP)以企业经营规划(BP)为目标，通常以年度生产计划大纲的形式，制定了产品类的销售规划与生产规划，它们之间大体平衡，所以总称为销售与运作规划。它位于MRP计划体系的第2层次，却是通常MRP实践运作层面的开端，通过所有产品年生产总量来保证市场年度销售目标的实现。这是全年行动的总纲领，也是个相对粗的年度计划框架，有赖于再由季度或月度性的主生产计划来阶段性地具体实现。可根据MTS或MTO两种不同生产销售环境来制订年度生产计划大纲。编制年度生产计划大纲要协调年度规划产量与可用资源之间的差距，可依产品大类和资源清单，采用资源消耗系数与能力