生产现场管理实务培训.ppt

生产管理师课程内容,第一天生产运作战略与规划管理第二天生产计划与运作控制实务第三天生产物料管理与控制实务第四天生产现场管理与控制实务第五天IE技术与生产现场改善实务第六天复习并考试,曹更新2008年5月,生产管理师培训,生产现场管理实务,生产计划与运作管理,第一节生产现场管理第二节生产设备管理第三节生产安全管理第四节生产成本管理,一、生产现场管理,1、什么样的企业,1、什么样的企业,1、什么样的企业,您愿意呆在哪里？现场不好都是因为员工是素质差吗？一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造出高质量的产品？为什么企业与企业差距这么大？,怎么办？,2、5S是什么,2、5S是什么,2、5S是什么,3、5S活动计划,4、5S活动步骤及要领,6、车间日常S活动检查表,6、办公室日常S活动检查表,7、S月度成绩统计,实得分直柱图,.通过整理整顿发现问题;.通过清扫清洁分析问题;.通过素养提升问题解决的执行力。现场研讨:5S推行失败的原因,8、把“5S”练到极至就是绝招,二、生产设备管理,第一节设备管理的目的及目标、指标第二节设备磨损的类型及补偿方式第三节设备的维护和修理第四节全员生产维修（TPM)第五节设备的更新和改造第六节设备的8大浪费和生产综合效率的关系,1.设备管理的目的:通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,ManMachine(设备管理)Material(材料管理)Method,Production(工序管理),Quality(品质管理),Cost(成本管理),Delivery(期限管理),Safety(安全,环境),Morale(士气管理),2.设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,第一节：设备管理的目的及目标、指标,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（MeanTimeBetweenFailure）一般以（）为单位生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（MeanTimeToRepair）一般以（）为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,3.设备管理两大重点指标,第一节：设备管理的目的及目标、指标,第二节：设备磨损的类型及补偿方式,设备磨损的类型：有形磨损、无形磨损、综合磨损,设备的磨损形式,可消除性的有形磨损,不可消除性的有形磨损,第种无形磨损,修理,更换（更新）,现代化改装（改造）,设备磨损的补偿方式,（局部补偿）,（完全补偿）,（局部补偿）,结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。,运转和保养是推车的两个轮子,第三节：设备的维护和修理,第部分,第I部分,阶段I阶段,自主管理,安全环境,主题改善,专业保养,情报管理,教育训练,品质保养,事务效率,5S活动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,第四节：全员生产维修（TotalProductiveMaintenance),TPM8大支柱活动涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。,第五节：设备更新和改造,已经损坏了的设备或精度、性能已不能满足需求的设备（经修理也不能恢复或修理不划算时），应及时更新。因生产需要，也可以对现有设备进行改造，以提高其性能、精度和工作效率。达不到规定的要求的设备，不能继续使用。,第六节：设备的8大浪费和生产综合效率的关系,生产综合效率的计算,良品率=100(例)良品率=100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.8540.4880.98100=40.84(%),时间,故障,准备、交换、调整,速度低下,空转、暂停,修理再加工,废弃,计划保养,生产调整,8大浪费,时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%,日.历时间-,日.历时间,性能运转率=100(例)性能运转率=100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,-8,个,400,个,钟科长的部门在2006年10月24号凌晨4点55分左右，37号啤机发生员工被模具夹到头部致死亡事故；当时的情景：1、三人操作的啤机当是只有一个人在操作；2、该员工入职不到25天及无培训记录3、该员工倒在不是操作的机台前而是在机台后面-学员做回答：1、请您分析根本原因？2、作为主管您将如何杜绝此类现象？,三、生产安全管理,钟科长的部门为何会发生工伤,1、企业安全生产的重要性,生产:是结果；必须由它产生的收入来维持公司的运转。质量:是公司产品/服务的明确特征；靠它来吸引并留住客户，没有好的质量，就不会有足够的需求来维持生产。安全:是一种环境；这种环境保护企业最重要的资源员工，并使质量的产生能够持续进行；不保证安全，员工将不能继续进行生产，或者事故的损失将会使公司破产。,2、事故等级金字塔,提个醒:不安全的条件+不安全的行为=事故,小事故是大事故的隐患,死亡,重伤,轻伤,险生事故,不安全行为,结果,行为,3、安全的标准化,保持工作安全标准最新化工具规格工作程序材料搬运与运输操作位置与姿势保护装置,4、筑起安全之河,机械防护装量在位,穿戴防护装量,锁上并标记所有设备,经常性安全检查,坚持工作场所清洁,培训员工遵守安全操作,及时彻底调查,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,基层管理人员对整体经营的安全结果负有责任,对中层主管期望完成的任务他们通过建立明确的责任来影响这些结果.,作为经理/主管,你控制着这些行为坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性.,Results结果,员工可完成的任务,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练,5、安全培训与实践,1)、安全培训,四、生产成本管理,第一节标准成本的计算第二节标准成本的分析和控制第三节有效降低成本的途径,第一节标准成本的计算,1.直接材料标准成本计算示例,第一节标准成本的计算,2.某产品标准成本卡,第二节标准成本的分析和控制,1.指标要求,（直接人工成本+制造费用+销管费用）每工时成本=完成品净得工时完成品净得工时=（完成品数量标准工时）,第二节标准成本的分析和控制,1.每工时成本分析和控制,完成品净得工时之比较：,1、历史性比较。2、每人生产力：直接人员生产力=完成品净得工时/平均直接人员数每员工生产力=完成品净得工时/平均员工人数,第二节标准成本的分析和控制,2.报价成本分析,（一）报价成本分析及计算：1、材料成本。2、标准工时。3、成本=材料成本+标准工时每工时成本。,2.报价成本分析,（二）报价差异分析1、报价成本对标准成本。2、标准成本对实际成本。3、报价成本对实际成本。,（三）产品单元利润分析：1、利润=单价材料成本（标准工时每工时成本）。2、产品选择决策。,1).要求（）损益平衡点=固定费用/（1变动成本率）损益平衡点=固定成本及费用/（1材料成本率）（）损益平衡区。（）损益平衡点的运用：1、未来利润初估。2、边际成本策略。3、投资分析。4、损益平衡点、成本、费用、销售单价之历史性比较分析。,3.损益平衡点分析,费用、营业额,損失,总费用线,损益平衡点(BEP)