财务中长期发展规划

陆航集团长期财务发展规划一、集团公司的整体财务状况和财务管理1、公司整体财务状况目前，公司净资产收益率不高，盈利能力不高。它无法持续稳定有助于公司外部扩张的现金流。营运资本周转率=当前主营业务收入/(初始营运资本和最终营运资本)营运资本周转率=44%股本回报率=9%公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不合理，负债形式的快速扩张增加了财务风险，但公司整体资产质量在不断提高。库存周转率=当期主营业务成本/(期末库存在期初)/2)库存周转率=75%，库存周转天数=480天，即库存流动性和库存资金占用尚未达到合理的条件。在保证生产经营连续性的同时，企业应提高资金使用效率，增强企业的短期偿债能力。应收账款周转率=本期主营业务收入/(期初应收账款和期末应收账款)/2)=64%，平均收款期=562天。要强化资金管理职能，加大应收账款清算力度，提高资产质量。2、公司财务会计现状公司费用核算基本形成自己的体系，费用归集基本清晰。目前，公司的财务仍停留在传统的会计记录核算和监督职能上，没有更好地发挥监控经营、风险防范和决策的职能。公司的成本体系尚未形成，很难准确地收集成本。公司对外包材料的财务管理基本失控。第一步是将公司所有资料归档保存，建立公司资料基础数据库，由财务部统一处理无账、有账或无账资料。第二步是对外包材料和组件等进行盘点。目前，公司外包材料入库、入库、半成品入库的整个链条不清晰，没有逻辑关系。有两种方法来处理它：1)所有分包材料必须在入库后交付。半成品必须退回仓库，以减少分包材料。同时，必须对分包材料的余额进行盘点，建立材料损耗数据库。这将为下一步供应商讨论设备损耗的比例分配提供基础数据。2)与补丁制造商建立战略合作关系。补丁制造商将购买公司指定的设备制造商。我们公司将只与补丁制造商结算，结算将基于返回仓库的电路板数量。这可以减轻公司早期的仓储管理和财务结算压力，为集团公司未来的多元化投资奠定基础。最后，投资将成为集团下游核心供应商的准备工作。第三步是对公司的材料进行编码，并为企业资源规划系统上线做准备。目前，公司的账面库存金额较大，与公司的实际库存材料存在较大差异。在这种情况下，系统中会有大量的库存无法逐一收集。建议在明年7月至12月对不匹配的原材料进行人工调整处理后，在今年结账后，于明年1月正式启动ERP管理系统。此外，该系统在不同级别得到授权，以便于企业信息的保密和控制。实施企业资源规划的好处一个完整、集中的内部控制平台可以全面控制人、财、物。企业资源计划可以清晰地控制公司的物料，为常州鲁航公司的成本核算提供基础数据，为集团未来的整体资本运营提供数据支持。系统上线后，公司的物资采购和仓储流程管理完整清晰。不足之处该系统的推出增加了公司的运营成本由资产、资金、财务信息和财务人员组成的财务资源是集团未来发展的重要资源之一。因此，集团的财务战略应适应公司未来的发展战略，有效配置、使用和管理公司内外的财务资源，追求一系列与集团价值和利益最大化相一致的目标、计划和风险保护。对本集团财务战略有重大影响的因素包括内部和外部环境因素。根据外部世界的机遇和挑战，金融战略应建立在宏观经济环境、市场环境、法律法规和其他政策环境等总体战略的基础上。在平衡两个因素的基础上，制定符合集团发展要求的财务战略和计划，促进公司整体战略的实现。1.第一阶段清理资产，调整资产结构，提高资产质量，降低经营风险，分散母公司经营风险，追求母公司资产的最佳组合。资产管理侧重于应收账款、预付账款和存货、固定资产和流动资产中的长期股权投资。原金融机构的角色定位是金融数字化驱动的守护者，较少参与价值的实现和创造过程，其核心职能是财务会计记录、会计核算和内部控制。建立和完善内部财务控制体系，明确集团内金融机构的角色和核心职能，在统一强化会计职能和建设信息处理平台的基础上，实施以公司业务计划为导向的全面预算管理。第一步是让绝大多数集团公司认识到实施预算管理的重要性和紧迫性，全面了解预算的实施过程，让大多数员工感到自己的工作与预算管理紧密相连。集团公司通过集中的方式实施全面预算管理，使整个管理体系结构完整，适合集团公司的发展。考虑到集团公司目前的发展规模和管理水平，应选择适合集团公司的预算管理模式，采用自下而上、自上而下的预算管理模式。预算编制过程实际上是母公司和各子公司(子公司)之间为达到计划目标而进行充分沟通的过程。在初始阶段，预算应以销售为起点，销售预算应通过对目标市场的充分调查和预测来编制。可以采用两种方法：固定预算和弹性预算。目前，集团公司还没有形成成本意识和风险控制意识。因此，总体预算需要辅以成本和风险控制的目标。从编制原始成本预算、未能编制预算到提前编制成本预算，都可以做出合理、科学的预测。预算的准确性是控制业务风险的过程，它将不可控风险转化为可控风险，并将可控风险降到最低。在一般公司刚刚实施预算的2-3年内，预算执行会有很大的差异，这将间接影响预算的执行。然而，我们应该对此有一个正确的理解。预算的差异不是大是小。关键在于是否结合操作进行全面分析，找出差异的原因，并提出持续改进的措施。一般来说，第一年可以是管理良好的业务部门或子公司(子公司)的试点。第二步是进行全面预算。集团公司将整体实施战略，并将预算用于资源分配、激励和约束(子)公司发展等。集团预算管理委员会的建立由集团领导、各子公司(子公司)负责人和外部专家负责。委员会审议和决定集团公司的全面预算管理制度、机制、政策和程序，审议和批准年初预算，调整或修订年中预算，审议和批准重大和重大预算2019年至2020年调整过渡期，集团财务组织结构处于调整过渡期，一些原本集中在下属公司的重要财务权力逐渐集中在母公司的财务机构。经过2-3年的调整，随着健全完善的财务管理制度、规章制度和人员的逐步到位，资本运营与母公司分离后，成立了独立的集团财务公司进行独立运营。第一步是建立和完善集团公司内部审计机制，根据集团的战略发展制定合理的资本结构和融资计划。第二步是进一步强化审计监督的作用，从简单的事后监督转变为事前、事中和事后相结合的监督。并尝试寻找其他融资渠道，按照内部管理控制模式，强化资金管理功能。在现有资产质量逐步提高的基础上，资产管理的重点已经转移到参与价值创造过程，为本集团进行重大投资决策、财务分析和投资后资产及权益风险和收益管理。3.第三阶段我们将进一步加强资金管理，在条件成熟时成立金融公司，在集团内部建立金融部门，为上市融资打下良好基础。金融公司参与集团公司的重大投资决策。第一步是由母公司财务部门任免集团各子公司的财务负责人。集团公司财务部对子公司(子公司)进行日常管理业务指导、评估和评价。子公司(子公司)的主要领导可以提出建议和评价意见。财务负责人的主要职责是按照集团公司的统一要求进行会计核算和财务监督，同时为子(子)公司的主要负责人提供财务信息支持。集团公司及其子公司(子公司)的财务部门分别负责授权范围内的日常资金管理事宜。第二步是成立专门机构，负责资本运营研究和运营。业务的初始阶段可以是项目团队的形式。在业务拓展和经营相对成熟后，应成立专门的管理部门，最终形成独立的集团财务公司，统一调动企业内部资源，在关键时刻做出快速果断的决策。资本运营过程中应建立预警机制和应急预案。从集团公司内部产权关系的角度来看，集团公司的财务组织将分为两个层次。集团财务公司和母公司的财务部门，集团财务公司作为投资者为集团公司和母公司的整体利益服务，而各子公司(子)公司的财务部门主要提供服务和监控各级经营者。由于服务对象的不同监视对象，确定了它们各自的目标功能和权限的差异。1)财务公司主要进行集团公司的融资规划和资本机构的确定。2)制定集团外部融资和内部资金管理体系的政策制定。3)指导集团全面预算管理和资本计划的发布，负责集团外部融资管理。4)负责集团公司的资金结算及其下属子公司(子子公司)的资金统一结算，并进行集中管理。5)负责集团会计信息化建设的管理，协助集团搭建内部财务平台。6)完成集团财务分析、工作流程体系建设、财务人员管理、培训和财务工作检查。第三步是建立自己的资本运营平台，即拥有一家或多家上市公司。上市公司可以使用更多的金融工具，拥有更广泛的资金来源。非上市公司保密性好，易于操作。Th根据以上对集团公司现状的诊断和对未来计划的初步设想，我们