3C灿坤零售业经营模式的个案探讨

3C燦坤零售業經營模式的個案探討吳昭彥私立義守大學資訊管理研究所副教授.tw古世豪私立義守大學資訊管理研究所研究生.tw摘要近年來，隨著數位科技快速發展的帶動下，3CComputer，Consumer Electronics，Communication產業亦隨之蓬勃發展，台灣3C產業發展從第一階段1984年以前為家電流通業的興起。第二階段1985年至1995年，由於家電產品已變成生活上不可或缺的產品，為了因應忙碌的生活型態，滿足消費者一次購足的需求，大型批發量販店亦紛紛進入台灣市場，提供各類低價的家電及通訊用品。第三階段1996年至1999年，流通業已漸漸具備資訊、通訊及消費性商品一體的3C產品服務，有些原已經營3C中的1C或2C的業者，在擴展業務範疇，而成為3C流通的經營者，使得國內3C流通業在此階段蓬勃發展，整合3C產品在同一通路販售，強調其專業服務及齊全的商品。第四階段1999年以後，3C市場產品界線逐漸模糊，3C零售通路以往大多採用採店面型式進行販賣；但由於近年來電子商務臻至成熟，3C產品不單只透過實體通路來銷售，消費者也漸能接受虛擬通路(網路)採購3C商品，引申出實體通路與虛擬市場結合的合作模式，且在數位化資訊技術倍數發展的帶動下，3C產品的發展更為豐富多元。2004年量販店整體市場規模約新台幣1,073億元，佔零售業總營業收入18.81%，可想而知量販店是一個僅次於便利超商及百貨公司，相當具有份量的通路業態。2004年燦坤實業以160家店數及營業額新台幣303億元成為綜合量販店第二名及3C零售市場第一名。何以燦坤實業在短短26年間躍升為台灣3C零售業的龍頭？燦坤實業的經營模式為何？關鍵成功因素為何？這是值得探討的課題。本研究是以燦坤實業為個案研究對象，蒐集他們在經營管理、策略運用、服務方式及營業收入等相關資料，深入探討、分析、整理及歸納出零售業的經營模式並推導出其關鍵成功因素。關鍵字:3C零售業、燦坤實業、經營管理、關鍵成功因素一、 前言在我國經濟自由化與市場國際化的政策引導下，國外資金陸續投入服務業，促進流通產業的變革，其中與大眾生活息息相關的綜合零售業更是迅速成長，傳統零售業則逐漸流失市場，紛紛意識到通路危機，使我國整體零售環境與結構，產生了莫大的改變。而其主要是以兩種形式展現，一為便利商店、超市等連鎖店之蔓延，二為量販店之興起。國內量販店業於1989年由荷商Makro 與豐群來來百貨公司合資成立萬客隆(Makro)，在桃園開設第一家店時正式引進，在多樣化商品、低價等訴求下，逐漸打開消費者潛在需求，很快成為最大的零售通路系統，並在商品批發與零售市場間掀起一場通路革命。由於當時萬客隆批發倉儲屬於一種全新概念的大型店，市場上尚無同類型的商店可供比較；復因其行業型態、建地、賣場、停車場面積、倉儲量、營業額等在法令上尚無統一的衡量標準，故主管單位與消費大眾均將此類型賣場統稱為量販店或大賣場。由於國家經濟的成長與社會進步，國民生活水準大幅提昇，使得售業的營業額也有明顯成長，顯示出售業在整個經濟活動上所佔的重要性。近幾年來，台灣經濟景氣低靡，但是服務業的產值呈現穩定成長的現象。根據行政院主計處於2005年2月發表的資料顯示，2004年第四季國內生產毛額26,220億元，其中服務業就佔了69.05%，成長率為3.68%。從全國就業人數來看，2004年第四季就業人數987.6萬人，較2004年11月增加0.18%，其中2004年服務業就業人數569.8萬人，佔總就業人口57.63%。由此可，綜合商品售業仍有成長的空間。而百貨公司、超級市場、販店、鎖商店及其他之綜合商品售業即構成所謂的綜合商品售業（經濟部統計處，2003）。由於綜合商品零售業能夠滿足消費者即時且多樣化的需求，使得消費者願意付出較高的費用換取性，根據經濟部統計處統計資顯示，綜合商品零售業這五，其銷售額的比逐升高，該產業之營業額一直能保持成長，可綜合商品零售業在國人日常生活中之重要性，從表1可以看出，於2003 ，百貨公司的比重為26.26%居冠，其次為商店的23.85%，比重居第三名的則是販店的22.18%、而其他的業態的比重只有15.32%，排名第四，至於超級市場則只佔12.38%。因此，面對市場競爭日激的局面，鎖型的3C零售業業者如何掌握商業發展趨勢，如何掌握消費者需求，提昇高的附加價值，值得我們深入去探討。表1 綜合商品售業各業態營業額、成長及比重之比較 單位：百萬元、%行業別 年份1998199920002001200220032004年110月百貨公司營業額$156,691$170,882$185,733$193,111$215,156$169,328$153,306成長率-411.42-1.815.1比重32.2031.4531.3131.1132.7626.2626.9超級市場營業額$72,236$75,719$75,682$78,265$77,114$79,842$70,403成長率94.8-0.13.4-1.473.545.3比重14.913.9312.7612.6111.7412.3812.3便利商店營業額$84,805$101,129$110,489$122,987$136,137$153,802$137,244成長率11.310.6912.986.9比重17.418.6118.6219.8120.7323.8524.1量販店營業額$108,198$129,336$151,230$160,070$165,935$,143,040$117,689成長率20.519.56-13.8-1.2比重22.323.825.4925.7925.2622.1820.6其他營業額$64,374$66,311$70,154$66,340$62,500$98,784$91,731成長率4.135.8-5.4-5.7958.0511.5比重210.699.5215.3216.1資源：經濟部商業動態統計月報，一銀產業資訊第478 期整；本研究整。圖1 綜合售業各業態比重圖資料來源:便利商店的經營模式與獲利模式之探討-以7-ELEVEN及全家便利商店為例二、燦坤實業公司概況2.1國際分工的燦坤 圖2 燦坤實業組織架構圖資料來源:燦坤網站.tw/tkec/stores/storeMaps.jsp如同國內多數的中小企業一般，經營策略的形成與執行主要是企業創辦人的理念與企圖心的顯現，燦坤集團的經營團隊一直以董事長吳燦坤先生家族成員為主，在1997年燦坤實業股份有限公司上櫃的公開說明書所揭示的主要股東持股比率中，吳燦坤董事長家族共擁有82.25%的持股比例，由吳燦坤先生注重產品開發的特質，強調分散市場的銷售策略中，可以瞭解到燦坤集團的國際分工模式是如何具體成形的。在全球產銷分工的佈局下，燦坤集團以Transnational strategy網路型組織的運作模式進行，其中燦坤實業為集團之全球營運中心及轉投資公司之控股公司，主要負責集團之模具開發、經營策略、採購諮詢、國際行銷等事務。燦寶及台灣優柏企業負責掌握國內外行銷通路，拓展自有品牌行銷任務；中國大陸的廈門及上海燦坤以製造及拓展大陸內陸市場為主要任務。海外據點除了產品設計的主要基地在瑞士及日本外，其他分公司如美國的芝加哥、日本的大阪和德國的科隆，則既是行銷據點也是市場情報站。由於家電產業的產品生命之週期相當短暫，研發及品牌維持成本相當大，因此燦坤仍維持相當程度的ODM業務，並與各國的優良品牌進行產銷分工的策略。表2 燦坤實業2005年9月投資明細表轉投資事業投資成本(千元)持股股數(千股)持股比例(%)EUPA International Corpiration718221400066.99Moter Chain Ltd.165450100.00System Hawk Ltd.165450100.00中國全球發展271100.00台灣優柏企業74992華陽中小企業開發3168031683.86廈門燦坤實業62.29僑民投資351099.96漳州燦坤南港電器71825.00漳州燦坤實業25.00福馳發展22663.45優柏工業35010099.98燦坤日本電氣株式會社10100.00燦坤電通燦星旅遊網1020051.00燦寶1023100100.00資料來源:群益金融網2005年2.2台灣燦坤1978年原本從事鐵窗加工廠的吳燦坤先生，因客戶倒帳所取得查扣的工廠設備後，便在台南保安工業區成立一家小家電主要零件的代工廠-燦坤企業，專門從事為美國GE公司及中日企業公司的電熱盤壓鑄的代工然而如同許多臺灣的中小企業一般，當公司業務上軌道後遭逢日本委託生產公司收回代工業務而使工廠營運立即出現危機，由於吳燦坤先生在代工期間即對市場動態詳細觀察，瞭解當時日本市場正流行旅行用的輕便型小熨斗，便帶領著全體員工在不眠不休的努力下，終於成功的開發並製造生產此一產品，並且取得銷售歐洲的代理權，由此燦坤體驗到中小企業代工業務的不穩定性與研發新產品的重要，於是將經營方向朝小家電產品的設計與生產行列，並且不斷的研發新產品與新的製程，多次在國內外獲得產品優良設計類的獎項。一個企業的成功發展除了產品核心技術能力的建立之外，行銷能力也是一個重要關鍵因素，燦坤實業自1980年起便以咖啡壺建立國內市場，然而因為受限於國內市場的規模與本身的競爭優勢，於1981年起便制定了國際化行銷的政策，除了美國與新加坡市場的開拓外，並且積極的推廣本身的ODM產品至歐洲，此一階段的發展卻因為市場過度集中於歐洲市場，當歐洲市場因為匯率與反傾銷的因素產生了燦坤實業經營上的另一次挫折，然而燦坤實業很快的又再次的重新出發，也形成了今日燦坤集團的全球產銷分工的經營發展模式。2.3公司的願景與價值（一）公司的願景：成為以設計整合為核心的世界級生活產業集團。（二）公司的價值：1. 持續創造股東最大價值透過公司治理，秉持誠信、正直、創新及專業之公司價值觀。2. 公司整體的策略堅持只做會做的事，並且把事情做好或做到完美的豪豬策略。3. 透過專業團隊發揮專業管理，將股東的價值提升至極大化。2.4經營目標與經營哲學（一） 經營目標1. 3C家電事業群：煎烤器、電熨斗、咖啡壺、烤箱、馬達類及跳式烤麵包機等六項產品世界第一，以創新設計為核心成為消費者健康、舒適生活家電的最佳選擇。2. 3C流通事業群：成為兩岸最大的3C末端通路領導者。（二） 經營哲學燦坤的經營哲學是：縱使明天地球會毀滅，燦坤今天依然會種下兩棵葡萄：研究發展及教育訓練，這兩棵葡萄永遠分佔於其自創的品牌EPA（優柏）之U字上方，與燦坤集團共存共榮。（三） 經營的四項堅持1. 會員服務要優質。2. 技術服務要高品質。3. 第一便宜，買貴可退差價。4. 落實豪豬策略做會做的事而且把事做好的發展及服務理念。表3 燦坤重要大事紀要1978年 燦坤實業成立於台灣台南保安工業區1980年 成立家電生產部門，開始研發工作，並擁有第一件ODM產品1981年 TSK-102型咖啡壺銷往南非，為燦坤國際化之使1982年 簽定美國、新加坡及英國銷售總代理，加速集團國際化1983年 ODM產品獲荷蘭飛利浦公司採購合約，並與美國A.P.T.公司技術合作咖啡壺。加入保稅工廠1984年 無1985年 成立臺灣優柏，以優柏家電自創品牌進軍台灣內銷市場產品進入美國GE公司採購系統1986年 進入美國SUNBEAM採購系統1987年 簽定澳洲銷售總代理1988年 香港燦坤成立 廈門燦坤實業成立建廠1990年 併購美國NOVATREND公司，更名為美國燦坤；負責歐美市場的設計、行銷、企劃。台灣燦坤實業成立連鎖事業部。廈門燦坤營業額1350萬美元，以EUPA燦坤電器自創品牌拓展中國內銷市場1993年 廈門燦坤改為股份制，於深圳B股掛牌，為大陸首家外商獨資上市公司。 廈門燦坤通過ISO9002品質認證。 EUPA燦坤電器中國市場總部在上海成立；內銷據點急速擴大。1994年 上海燦坤實業於上海黃渡奠基。燦坤學院在廈門正式開辦。台灣燦坤總部通過ISO 9001品質認證。燦坤生活產業設計研究所在總部落成啟用。日本大阪燦坤日本電器株式會社正式立案。瑞士設計中心成立。1995年 燦坤學院有色金屬精密鑄造班、行銷班畢業。上海燦坤開工投產，設立馬達、電話機事業部。企業體資訊高速公路啟用，連接台灣、香港、廈門。廈門燦坤北樓新廠落成啟用。1996年 台灣燦坤3C擴增為12個門市店。上海經濟信息研究中心發佈EUPA燦坤電器為上海第二大知名家電品牌。上海燦坤增設電子鍋事業部。上海燦坤通過日本S-MARK品質認證。美國燦坤增設加州營業處。1997年 燦坤實業通過台灣證管會核准，成為股票上櫃公司。日本燦坤、香港燦坤自創品牌產品上市。1998年 台灣成立3C連鎖事業部，3C市場擴充為25個門市店。廈門燦坤公司上海廠集團衛星電腦網路啟用。1999年 無2000年 台灣燦坤現金增資新台幣2億元，同年9月11日上櫃上市，燦坤3C連鎖店發展至60家。廈門燦坤投資上海燦坤62.5%股份，實現小家電產業整合。廈門燦坤科技有限公司成立。2001年 中國市場總部以上海移到廈門。瓦斯煎烤器纇產品開發成功。燦坤集團以EUPA UNTERMATIONAL CORPORATION在納斯達克股市掛牌。2002年 台灣燦坤3C士林旗艦店開幕，燦坤3C邁入百億百館。新建漳州燦坤於該年的5月動土，9月開始興建。2003年 漳州燦坤第一季度首期工程投資，預計在2005年全部竣工。資料來源:燦坤網站.tw/tkec/stores/storeMaps.jsp三.燦坤經營模式分析3.1展店模式 開店位置的選擇影響商店未經營成功50%以上，因此選擇適當的地及經營型態，是開店成功的首要策（經濟部，民83），而好的設店地點，自然就會支出較高的房租費用，評估商店優時，房租加上動支出可超過生產的60%。尋找一個交通便利並具備停車位，大多都已交流道下車程5到10分鐘為據點或者是火車站附近或者是大型商圈附近，為人多聚集的購物商圈，最近展店的坪數皆為大坪數，眾多品牌齊聚的店面，燦坤強調的是一次購足（one-stop-shopping）的槪念，和完全開放式的賣場空間。3.2商店店舖數目燦坤3C近三年來的快速展店原因在於消費者需要一次購足，因此賣場朝向大型化、連鎖化及複合化的趨勢發展，以強佔市場佔有率，以高服務品質、顧客第一、在此店面可以一次購足顧客所需的心態來佔領市場。燦坤的店舖分佈較廣泛，從表4可以看出，截至2004底為止，燦坤的總店舖為162家，部地區就佔49家，門市據點最多，其次為中部地區。 表4 燦坤2004年總店舖數區域店舖數(家)大台北地區49桃竹苗地區22金馬澎湖地區1嘉雲南地區20高屏地區23中彰投地區28宜蘭花蓮地區17 參考文獻:流通快訊雜誌圖3 燦坤展店區域比重3.3產品策略燦坤在推行國際分工的經營模式時，深切體驗到自有通路的重要性因此近年積極發展經銷通路例如於1997年成立3C連鎖事業部，實施2050計劃，在台灣及大陸設立3C流通賣場及專櫃門市，規劃未來將經由自設通路推廣自有品牌，燦坤產品的銷售市場主要以外銷為重，其比例高達96%，分別是美洲市場佔38%、歐洲34%、日本佔19%、澳洲佔7.1%以及非洲佔1.8%，大部分產品以台灣接單大陸生產的模式出貨，營收比重中約85%是輸往香港並轉運至廈門燦坤的設備、原料及模具等。燦坤根據毛利差異性不同之產品做搭售策略（Tying Arrangement），及單一客戶佔營收比重不得超過10%的市場分散策略，可於歷年來營收表了解此一狀況(見表5)。但可由圖4知高營業收入並不見得有高淨利，現在屬薄利多銷的環境，唯有最低價、高服務、高品質才能讓顧客評鑑為最優良購物中心，以爭取下一次再次購買的機會。表5：燦坤實業2002年至2005年上半年營收狀況表 (單位:新台幣千元)年度2002200320042005上營業收入銷貨收入勞務收入30976營業成本營業毛利營業淨利營業外收入營業外費用本期淨利 資料來源:本研究整理圖4 燦坤2002年至2004年營業收入與本期淨利之比較3.4研究發展：由於家用電器與生活形態緊密結合的特性，在產品的設計行銷階段，必需對生活形態、飲食習慣及當地的產品規定深入研究，因此燦坤並不以台灣為主要產品研發中心，而是將研發功能拉至全球各個網路組織中，由當地的設計師發展產品研發；善用各國的文化差異與設計師的長處才能，更能符合當地的消費者的需求。小家電業的市場競爭力主要的是產品外型的設計概念，由於產品生命週期短暫，若無法在短時間創新產品，顧客將嚴重流失，因此燦坤集團將研發與教育訓練視為企業生存的重要課題，不但成立了燦坤學院，對於研發人員的訓練及資源提供更是投入相當多的成本(見表6)，並著手建立競爭產品資料庫。由圖5可知燦坤不斷在減少自己的管理成本，主要是由培養一群穩定性高的員工，不但降低員工流動率，提高自我服務品質，使顧客在受到服務之時，可以達到最完善、最專業的服務；在此同時，也不斷在增加研究發展經費的比重，唯有不斷的求新、求變，使產品達到顧客的需求，才能在市場上販售自我品牌，穩定市場佔有率。表6：燦坤實業2002年至2004年營業費用狀況表(單位:新台幣千元及%)年度200220032004營業收入營業費用營業費用/收入14.213.8017.75推銷費用推銷費用/收入9.7610.309.98管理費用管理費用/收入3.532.692.73研究發展費用研究發展費用/收入0.950.811.03資料來源:本研究整理圖5 燦坤3C零售2002年至2004年管理費用/收入與研究發展費用/收入之比較四、燦坤收入模式分析4.1財務管理與成本控制：臺灣的燦坤實業之財務運用狀況在其快速國際化腳步中，一直存在著負債比例高於同業的平均值許多的現象，燦坤實業自1990年辦理現金增資之後，便未再辦理，在自有資金不足的情況下，為進行大陸及海外投資，以應收債權轉投資海外子公司並舉借短期負債作為營運資金。燦坤實業必須以流動資產之應收債權轉融通中國廈門燦坤、中國上海燦坤，加上對銀行之借款，使流動比率、速動比率較同業為低，燦坤實業對中國廈門燦坤、中國上海燦坤提供應收帳款資金融通，並與它們有原料、模具、設備等商品之買賣，使得燦坤實業週轉率高於同業。近年來財務分析報表如表7。表7：燦坤集團2000年至2004年度財務報表 (單位:臺幣千元) 年度項目2000年至2004年度財務分析2004年2003年2002年2001年2000年財務結構負債佔資產比例(%)55.8958.5053.1647.8648.71長期資金占資產比率%341.06327.19353.46384.35347.96償債能力流動比率%134.10127.92151.21130.19124.36速動比率%73.8567.9089.6788.7782.61利息保障倍數(次)23.8330.0835.6111.739.82經營能力應收款項週轉率(次)25.2522.7611.869.1510.16平均收現日數(天)1416314036存貨週轉率(次)8.347.376.866.645.97平均銷貨日數(天)4450535561應付款項週轉率(次)5.894.403.923.763.38固定資產週轉率(次)13.2511.077.868.396.86總資產週轉率(次)2.211.701.261.141.02獲利能力資產報酬率(%)88.938.43股東權益報酬率(%)18.4017.8917.3915.8016.00占實收資本比率(%)營業利益55.5040.6930.5617.380.16稅前純益64.7555.6550.2341.6134.90純益率(%)稅前4.715.157.608.818.16稅後3.564.206.076.626.22每股盈餘(元)稅前6.475.414.823.992.79稅後4.894.413.853.002.23現金流量現金流量比率(%)-30.0644.457.553.62現金流量允當比率(%)51.4756.0145.1820.3425.72現金再投資比率(%)-13.8716.774.002.18槓桿度營運槓桿度1.151.491.682.45158.07財務槓桿度1.051.051.051.28-0.04資料來源:燦坤實業2004年度年報燦坤集團對於國際分工的全球控制模式是採利潤中心制。以往集團中各公司間資訊傳遞方面原先是以傳真與電話為主要方式，自從生產基地轉至廈門廠後，每個月2百萬的電話費使得燦坤不得不尋找替代方案以求改善，在詳細的評估後，決定建立一條企業資訊高速公路，雖然其建構費用要新台幣1000萬元左右，但是每月網路租金僅60萬台幣，而且網路可以提供傳真、電話、及影像畫面的功能，此後以往無法時常召開的生產會議，目前已經可以藉由企業資訊高速公路作面對面的雙向溝通，不但降低的營運成本也提高了整個集團的工作效益。4.2營運慨況一、燦坤實業由原本傳統小家電製造商轉型至流通事業，成為3C通路商，近年更切入資訊產品製造業務，集團區分為製造、流通及科技三大事業群；製造事業群以廈門燦坤、上海燦坤為二大生產基地，產品以小家電如熨斗、咖啡壺等為主，為集團主要獲利來源，台灣燦坤則負責產品研發、行銷及採購等。流通事業群則包括台灣燦坤3C、日本燦坤、中國市場總部。科技事業群則指上海燦坤、廈門燦坤及新成立的燦坤科技從事機殼、主機板及準系統、IA等產品生產的製造事業部。二、台灣燦坤目前持有廈門燦坤62.29%、上海燦坤38.93%、廈門燦坤科技46.72%、還有100%擁有的日本燦坤及美國燦坤，及若干控股公司。三、台灣燦坤營收可區分為兩大部份：一為3C通路部門營收，另一為供應給廈門及上海燦坤製造所需原物料及模具的營收。四、燦坤3C自1998年成立以來，其家數及所創造的營收逐年上升。如圖6所示：圖6 燦坤3C零售營收與店舖數之比較資料來源:本研究整理圖7 燦坤3C零售增加的營收與增加的店舖數之比較資料來源:本研究整理五、結論與建議一、結論隨著時代的不斷變遷，構成產業競爭優勢的要素也在不斷的改變，燦坤實業在市場漸趨成熟的3C產業找到了致勝的關鍵與方法，當然也存在著相當多的挑戰。燦坤是以小家電與3C流通為主之雙本業營運模式，由生產小家電起家的公司，隨著科技的進步與潮流的推演，燦坤近幾年來，不僅穩守家電業的成長，而且跨足到個人電腦及通訊相關產品，對於新的競爭對手及通路市場，更展現出強烈的企圖心，在企業經營策略上顯現其發展的特色及追求卓越的決心。燦坤擁有歷經十五年經驗淬煉而成的展店成功要素，係依據展店標準手冊掌握速度，濃縮時間。3C流通事業群的目標是要成為兩岸最大的3C末端流通業的領導者，為達成此項經營目標，燦坤必須專注於研究發展及教育訓練，才能立於不敗之地。燦坤3C近三年來的快速展店原因在於消費者需要一次購足，因此賣場朝向大型化、連鎖化及複合化的趨勢發展，而3C產業之家電呈現緩步成長，數位產品則呈現高度成長。由於大陸有龐大的消費市場，因此燦坤看準大陸市場，先行以最快的速度卡位，在企業經營的方向及策略是正確的。二、建議企業經營最重要的是資金及人才，燦坤3C的快速展店自然必須面對資金及人才的壓力，而企業現在面臨的競爭是全球性的，特別是產業到海外發展，產業的供應鏈也變得比以前複雜。為解決這些潛在危機，本小組提供下列意見供作參考：（一）在資金方面，燦坤及關係企業股票已在台灣、廈門及那斯達克上市，必要時可以辦理現金增資、盈餘轉增資或在海外發行ECB，用以支應所需資金，使金流、物流與資訊流結合。（二）在人才培訓方面，除由燦坤學院積極培訓人才外，可向各大專院校徵才，或向物流協會等專業訓練機構徵求研發人才。（三）通路業配合國際化，應持續將服務延伸到國際，創造與國外同業交流與合作的空間，而採取低價行銷策略宜與供應商充分溝通，才能維持長期的合作關係。（四）燦坤以高品質低成本為訴求，並宣稱其技術服務能够提供完善、快速、高品質的物流、配裝及維修服務，惟在快速展店策略下，行政支援體系並未隨著跟進，例如維修緩慢是常被人垢病，應迅速強化行政支援體系。六、參考文獻John S. Baen（2000）”The Effect of Technology on Retail Sales, Commercial Property Values and Percentage Rents”, Journal of Real Estate Portfolio Management, Vol.6, No. 2, p. 185-201.Patric Hendershott et al.（2000）”Will the Internet Reduce