HR开发与管理实务_第四章人力资源招聘.ppt

1,人力资源招聘,HumanResourceRecruitments,2,案例一：宝洁公司的校园招聘,始创于1837年的美国宝洁公司(P6.员工甄选和聘用方法的科学化,18,四、招聘的原则,1.因事择人多招或招错人人力成本、低效率人浮于事企业文化、组织形象差2.信息、方法公开接受监督，防止不正之风；吸引应聘者，招聘高质量人才3.公平竞争,19,4.能岗匹配原则,原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职职得其人,20,五、招聘的程序,21,六、真实工作预览(RealisticJobPreview),真实工作预览是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。,22,真实工作预览的优点：,这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。如果对职位的不利情况一无所知，那么求职者可能接受这个职位。一旦受到现实冲击，则会觉得心理契约受到了违反，可能离职。降低了员工的期望值。真实工作预览使员工的期望比较现实，减少不满意感。从心理契约的角度讲，双方都比较能尽到自己的义务，满足彼此的期望，从而产生满意感。应聘者已经做出了选择的承诺。在应聘者接受或拒绝某个职位之前，企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后，他们觉得自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难，可能要做哪些不合心愿的事情。到了实际的工作岗位以后，遇到了这些困难，自己没有理由一走了之。使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。,23,真实工作预览的实施步骤：,1招聘实施前选取代表性样本。对工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路线，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。制作宣传资料。分为书面材料、音像和让应聘者实际参观本企业。2招聘实施中本阶段分为宣传和面试。在宣传阶段分为发布招聘广告和给应聘者提供书面及音像材料。即可网上公布，也可现场取得。现场招聘时，发放印刷自己本企业和职位的广告或小卡片；同时播放音像。面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。3招聘结束后企业在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，如对企业整个工作流程进行参观或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受测验等，并可以对自己关心问题向工作人员或随从人员进行询问（如薪酬福利、培训、职业发展等），从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望。,24,真实工作预览的要求：,内容的真实性。详细程度。内容的全面性。可信性。工作申请人关心的要点。,25,第二节：招聘渠道的类别及其选择,一、利用组织内部的人力资源（内部招聘）,1.利用组织内部的人力资源的利弊优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低缺点：可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；容易造成“近亲繁殖”,26,2利用组织内部的人力资源的方式,内部提拔工作调换工作轮换内部人员重新聘用内部公开招募,27,二、引用组织外部的人力资源,1.外部招聘的主要来源（1）学校招聘（2）竞争对手与其他单位（3）劳动中介机构（4）下岗失业者,28,2.外聘的利与弊,利：（1）给组织带来新观念、思想、技术、方法（2）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题（3）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工（4）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作弊：（1）筛选难度大，时间长；（2）进入角色慢；（3）招募成本高；（4）决策风险大；（5）影响内部员工的积极性。,29,内部招聘与外部招聘的比较,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,30,三、招聘的方法,1.内部招聘的方式职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表。,31,2.外部招聘的方式,招聘广告劳务市场校园招聘猎头公司网络招聘自荐朋友或同事推荐法,32,外部招聘方法的比较,33,第三节：人员的甄选测试,甄选测试含义甄选步骤甄选测试常用方法甄选测试的可靠性分析,34,一、甄选测试含义,1.甄选就是从应聘者中选出组织需要的人员的过程。直接决定了企业所雇佣的人员；也是技术性最强的一步。2.人员甄选的信息依据知识、技能、能力人格、兴趣、偏好,35,二、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,36,三、甄选测试常用方法,申请表笔试面试心理测试法评价中心法,37,(一)申请表,作用：初始阶段筛选工具。目的：收集背景资料和现在的情况，是否满足工作要求。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训、能力特长、兴趣等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题,38,申请表中的问题实例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,39,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,40,申请表和个人简历的优缺点,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,41,(三)面试,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,1面试的真正目的,42,2、面试过程,1)预备阶段：营造一个轻松和谐的面试环境，以消除应聘人员的紧张戒备心理。2)引入阶段：就简历内容提出问题。3)正题阶段：提问与交流、观察、记录。4)变换阶段：提议更敏感的问题，比如期望薪酬等。5)结束阶段：补充回答回答问题。,43,3、面谈的方式,模式化面谈（定型面谈）由主持人根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。适用于招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人员。问题式面谈（状况面谈）由主持人对应聘者提出一个问题或一项计划，请应聘者解决和处理。观察应聘者在特殊情况下的表现情况，以判断其解决问题的能力。适用于招聘中级管理者,44,非引导性面谈（自由面谈）由主持人海阔天空地与应聘者交谈，无固定题目，无限定范围，让应聘者自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在闲聊中观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度以及它的思维能力，表达能力和组织能力。这是一种高级面谈。适用于招聘企业高中级管理人员。压力式面谈（深度面谈）由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员,45,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,46,4、面试问题所涉及的内容,应聘动机的性质和强度；以往的生活和工作经历；兴趣爱好和特长；与所聘职位的相关知识经验；对待工作价值、责任、挑战、成就的看法；对工作条件和奖酬待遇的要求和看法；处理人际关系的方式和态度；研究和解决问题的习惯及思路等。,47,5、面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,48,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,6、如何使面试有效,49,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs)。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,如何使面试有效面试的规范化,50,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,如何使面试有效与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,51,如何使面试有效区别三种问题类型,52,(四)心理测试,1、智力测验一般认知能力智商(IQ)2、个性测验性格特征16个性因素问卷3、心理健康测验情绪稳定性情绪稳定性测验4、职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验职业兴趣爱好职业兴趣量表6、创造力测验创造力创造性思维测验,53,管理技能及其最佳测量方法,经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法,54,各种测评工具的比较,55,甄选测试的可靠性分析,信度:可靠性测试结果的可靠性和一致性可接受的最低信度系数0.70再测信度（test-retestreliability）复本信度内部一致性信度（internalconsistencyreliability）评分者信度效度：有效性或准确性实际测到应聘者的有关特征与想要测得特征的符合程度。内容效度校标关联效度构想效度效度一般常见的系数0.20-0.50,56,第四节：员工的录用决策,一、录用决策要素二、录用决策的程序,57,一、录用决策要素,信息准确可靠,58,一、录用决策要素,资料分析方法正确,3、注意对特长和潜力的分析,工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。,2、注意对职业道德和品格的分析,1、注意对能力的分析,对具备某些特长和潜力的人要特别关注。,包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等.,59,一、录用决策要素,6、注意对面试中现场表现的分析。,学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。,5、注意对学历背景和成长背景的分析。,4、注意对个人社会资源的分析。,面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。,个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。,60,一、录用决策要素,最后,第三轮,第二轮,第一轮,人力资源部的初步筛选；业务部门进行相关业务的考察和测试；招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；进行能岗匹配度分析；,招聘程序科学,61,一、录用决策要素,某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）,岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）,能力与岗位的匹配,62,二、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,63,二、录用决策的程序,(一)总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,64,二、录用决策的程序,（二）分析录用决策的影响因素,65,二、录用决策的程序,（三）选择决策方法,1.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性强。,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。,66,二、录用决策的程序,2.统计法,这种评价方法对指标体系的设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,67,三种模式,二、录用决策的程序,某些指标的高分可以替代另一些指标的低分,要求候选人达到所有指标的最低程度,只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判,补偿模式,多切点模式,跨栏模式,68,二、录用决策的程序,(四)最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,69,案例：耐顿公司的招聘哪里出了错,NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理周建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理周建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理周建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。,70,总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收,71