对标论文关于施工企业的内部对标管理论文范文参考资料

对标论文关于施工企业的内部对标管理论文范文参考资料 浅谈施工企业的内部对标管理 王骞 摘要：对标管理理论自创建以来已经广泛采用，对于成本控制、提升管理水平增加企业竞争能力有着重要的意义，特别是在标准化生产的企业管理中，对标管理发挥了十分重要的作用。施工企业由于建筑工程的一次性、施工条件的复杂性、合同条款的差异性，使对标管理的应用受限，行业数据存在差异，因此内部对标更有意义。对过内部对标，深入挖掘成本潜力，提高企业的创效水平和竞争能力。 关键词：施工企业；内部对标 对标管理是二十世纪末由美国公司首创，被视为提升企业管理、促进企业不断改进、提高竞争力的重要的管理方式之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。其实质就是以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。内部对标就是通过比较企业内部有相似功能的不同的部门的成本收支情况，找出其业务的最优成本运行标准，从而改进成本控制管理方法、提高成本管控能力的管理手段。其优点是内部管理方式接近，资料容易取得，示范性作用强，内部经验能够立即推广运用，易形成内部良性竞争。 通过成本消耗量的详细统计，及与各单位的横向对比，各业务岗位更加关注成本的消耗量，不再“按需分配”，而是有意识地进行控制，使基层管理员其从单纯地发放资源到有意识地控制资源，关注单位耗用量，注意控制成本方式、方法，提高了其业务水平。使用者也有意识地节约成本，养成不随意丢弃、浪费的习惯，从量上得到一定程度的节约。 通过对比成本控制流程方法，优中选优，梳理最优的成本控制管理流程、方法，使成本控制方式得到不断改进，不断完善成本控制管理办法和标准成本，使成本控制水平和能力不断得到提高，实现降本增效的目的。 公司通过内部对标，促进成本核算的规范化、高效化，同时加强各级业务管理人员的沟通与协调，从机基层员工认为对标费事、费力到自主地进行成本控制，享受对标带来的好处。使公司的成本控制更加顺利，上下沟通更加顺畅，经营管理理念也能及时进行上传下达。从基层起就能严格控制成本、提高劳动效能，减少了不必要浪费，促进了公司管理提升，取得较好的实施效果。（四）提高经营效率，增加经营效益由于成本管理是一个复杂的过程，无法准确统计对标形成的效益，但通过内部对标，推行先进的成本管理方法，提高成本控制水平，减少成本消耗，降低了成本收入率，提高经济效益，增强公司的竞争能力。 进行内部成本对标，一是要坚持求同原则，即对业务相同或相近的单位或部门进行对标，同时要剔除非正常因素影响，保证对标结果的公平性；二是要坚持可控费用原则，即对标时只对部门可控费用进行对标，确保权利义务的一致性；三是要坚持考核挂钩原则，通过与经济利益相结合，就会充分调动对标的积极性，保证对标工作顺利进行；四是要坚持成本效益原则，对标的目的是控制成本，提高经济效益，不能因对标而损害公司的效益。 2.建立对标管理制度，明确对标流程。为保证公司对标管理工作顺利进行，确保对标工作的有效性、实用性，公司制订内部对标管理办法，同时制订相配套的管理制度、运行流程和分配制度，使成本核算、数据上报、成果考核等的要求都适应对标管理的基本要求。 3.明确内部对标方式，实施逐级对标。公司内部对标按公司现在的管理机构设置来进行对标。按项目部分公司两个层次来进行。首先由分公司对所辖的项目进行对标，找出最优的管理基层队和费用控制方法，在内部予以推广，提高本分公司的成本管控能力；然后是公司对分公司进行对标，分析成本控制方法，查找差距原因，寻求最优成本控制方式，然后在公司内进行推广，逐渐提高公司成本管理水平。 1.建立标准成本台账，统一台账口径。公司应按对标管理办法设立相应的标准成本台账，如材料消耗台账、油料消耗台账、机械及运输台班台账、定额工日台账等。对各项人工工时、材料、机械工时、经济指标的完成情况要进行详细记录，建立相关原始记录，按时进行审核、上报、分析等。 2.及时传递成本数据，确保工作顺畅。各项目必须在规定的时间将原始统计数据逐级分析、上报，各级对本级汇总情况进行分析，分析成本支出情况，提取好的成本控制经验与超支原因，最后由公司各费用主管部门对全公司各项费用进行全面对标，根据统计台账和工作量进行分析，对成本控制效率进行分析，查找原因，优化管理控制方法，形成各单项费用对标控制报告，提交对标管理小组，由对标管理小组汇总各费用控制结果，提出最优成本控制措施建议。 3.实施对标考核，激励成本控制。公司在按经营承包考核政策对分公司、项目部进行考核时，同时对对标管理情况进行同步考核，对于单位成本核算与考核资料不完整、完成不及时、考核流于形式不能体现奖惩、分析不够透彻、目标成本分解不到位等情况的将扣发一定比例的绩效奖，保证项目成本核算、消耗台账的准确性、及时性，保证对标管理工作的顺利进行，有利于公司降本增效工作目标的实现。 （三）抓住对标工作关键环节，实现降本增效目的 1.归类对标单位，选定对标项目。在对标工作开展之前，要对对标单位进行归类，将性质相同类型的单位列这对标对象，如相同生产单位的同级生产单元。选定列为对标项目的成本，对标工作要把握重要性原则，对费用比重、频次高的项目进行对标，如材料费、油料费、机械费等，对发生金额小，频次少或特殊的项目则列为预算管理控制，以减少对标工作量，把握重点，实现对标效果。 2.项目初步分析，提示节超原因。项目部根据成本核算台账，对成本支出进行初步分析，揭示用量节超原因，即根据工作量和标准用量计算月度消耗用量标准，与实际用量进行对比，分析节超原因。 3.二次对比分析，分析节超原因。由分公司对基层原始数据进行再分析，对用量和价格进行二维分析，即用标准价格乘以用量差异寻找因耗费差异产生的节超，再以价格差异乘以标准用量差异得出因价格变动产生的成本节超，这样就从两个大的方向进一步追溯产生节超原因。同时在项目之间进行比较，以成本最低为标准，分析成本最低的原因，并从控制流程、管理方式上寻找原因，形成分析报告。 4.、三次对标分析，提炼优化管理。机关各费用主管部门要进一步对分公司的对标结果进行对标，在公司范围内寻找最优控制方法，通过对全公司范围内单项费用的对标，简化控制管理流程，以达到最优的控制效果，并形成控制报告，不断修改公司管理控制文件及单位成本标准，提高降本增效控制能力。 5.推广优秀经验，提升管控能力。对标的落脚点就是要改进成本控制方式方法，提高成本控制能力和水平，使公司实现低成本战略的目标，增强企业的竞争力。因此，在对标这后要及时推广最优的管理办法，设立管理标杆，在公司内部进行学习、模仿并不断改进，形成你追我赶的成本控制良性机制，达到降本增效目的。 6.、完善激励机制，保证工作顺畅。对标管理工作要见成效，必须将责、权、利统一起来，与经济效益挂勾，更好地推进对标工作的开展。对成本节约幅度大，管理控制优的单位要按节约额的一定比例进行奖励，并予以表扬。对超出费用预算指标的单位和个人要予以处罚，责令整改，向管理控制优秀的单位学习，达到最优控制效果，实现降本增效。 由于企业是实行的内部对标，内部最优方案被认为是最优方案，因此可能产生满足感，不利于成本费用的进一步控制，达不到行业的平均成本水平，使公司的竞争力下降。因此，在内部寻求最估方案的基础上，要适时关注同行业的成本控制与管理方法，在内部对标的基础上，进行行业对标，学习司行业的先进的管理方法和控制措施。 由于建筑施工企业的特殊性，施工过程中项目的独特性，使对标过程中很难找到两个一模一样的项目进行对标，只能进行近似对标，在一定程度上影响对标的结果。因此在对标过程中，要注意对标的参照性，以防得出错误的结论。 对标是一个复杂、连续的过程，由于管理流程的差异、业务人员水平参差不齐，都影响对标的顺利进行，需要进行培训、指导，加之基层队兼岗人员多，给对标工作顺利开展造成一定的影响，但不能为了对标增加人员编制，增设专门机构，形成未控制成本先发生成本，从而使工作开展不经济，要选择成本管理较好的单位先行开展，实行管理人员的交流，然后逐步推广，在保证效益的同时进一步提高效益。 由于内部基层队彼此熟悉，在对标管理的强大压力下，成本控制达