企业管理的杨三角ppt课件

组织能力的,企业持续成功的秘诀,杨,三,角,杨三角是杨国安先生综合学术理论和企业实践而形成的组织分析和诊断框架，是系统提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。,2,前言：组织能力,1.中国企业崛起的天时地利,2.经营环境重重挑战,3,企业成功=战略X组织能力,遏制企业发展的主要瓶颈，基业长青的基础,前言：组织能力,4.如何系统打造组织能力,3.何为组织能力,组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。,5,会不会,愿不愿意,容不容许,平衡&匹配,人才引进和培养,绩效管理和激励体系,有效的管理支持和资源,6,前言：组织能力,5.组织能力不仅是人力资源部的事,总裁,人力资源团队,直线主管,重视人才和组织能力的建设要求其他主管同样对组织能力予以高度重视在困难时坚持,从公司战略出发，差异化，思考组织能力是什么设计合适的人力资源工具,最有效，最能影响员工的培养、激励和保留的人,7,一.员工能力,抢夺人才保留和淘汰人才培养人才,能力规划模型,能力厘定,能力审核,能力提升,需要什么样的人才？人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？,内建build,外购buy,解雇bounce,留才bind,外借borrow,目前拥有多少人才？这些人才具有什么能力？数量是否足够？质量是否有差距？,9,又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作实现组织战略目标所需要的知识、技能和素质。,1.能力模型公司需要什么样的人才,专业能力,与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求。,核心员工能力,针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。,10,1.1如何建构能力模型,1,2,3,4,有效性,高管接受度,否,是,是,否,11,1.1如何建构能力模型,行为事件面谈,公司能力词典,能力的确定,由高阶主管讨论形成共识,正面与负面的行为例子,针对不同层级,工具应用,个人效能、与人相处效能、业绩和营运效能、创新和变革效能,注意：未来导向高管接受度聚焦注重落实,咨询顾问或人力资源部的面谈,80%,12,1.2落实能力模型的关键成功因素,具体的行为指标,和各个HR体系紧密相连,高级主管的承诺,1,2,3,4,达成业绩,遵循价值观,否,是,是,否,13,1.3能力模型需要避免的错误,规划阶段,评估阶段,HR部门推行，缺乏高管真正认同,忽视未来导向,反馈阶段,员工不理解打分的原因，不理解能力模型,选来打分的人不合适（是否真正了解被打分人）,没有清晰的打分参照说明,没有提供解读报告的支持,没有帮助员工根据报告内容制定个人发展规划,SARAH,执行阶段,落实情况无人跟踪,14,2.如何提高人才命中率,出色的表现&能留在公司一段合理的时间,标准Standards,专业能力vs.核心员工能力过去的成就和未来的潜力（企图心、成就动机、学习能力）,寻找Sourcing,被动渠道vs.主动渠道内部挑选vs.外部挑选,筛选Screening,根据岗位的重要性和能力要求，选取合适的评估工具多向度（多位评估者从不同角度评估）,巩固Securing,有竞争力的薪酬信任与尊重独特价值主张：差异化的赢取人才战略,15,2.1独特价值主张,在市场上为公司的目标人才树立鲜明的、差异化的雇主品牌,公司的资源和特点,独特价值主张,独特价值主张必须重点突出区分独特价值和基本价值建立独特价值主张必须和竞争对手相比,16,3.如何应对竞争对手乱挖墙角,控制事态恶化降低负面影响,系统的知识产权和数据保护体系让其他员工掌握工作要领和技术诀窍,原则上不允许“回锅”,强调公司良好的发展前景进行人才盘点采取挽留措施,注意无形资产的保护,不要轻易跟从竞争对手的薪资待遇,17,4.留才的关键因素,对现有工作的满意度,个人，企业,竞争对手提供的待遇,未来的发展空间,离开公司的代价,基本因素和激励因素,金手铐,不可控，关键在于前三点,18,5.人才培养的误区,等同于培训课程等同于做中学过度依靠人力资源部门过度依靠个人主管的主观判断和方法,19,人才发展结构,以身作则：高层领导的哲学和参与,有的放矢：针对性的培训系统,干中学：实践锻炼,公平游戏规则：识别人才标准和流程,可传授观点时间和精力的投入,传递绩效导向的文化，公司需要可观清晰的人才标准和透明客观的选拔流程,持之以恒：可量化的评估体系,20,针对性的培训系统,跨业务部、地区、职能的工作机会特别项目或任务小组之类的短期项目职业见习跨价值链、跨区域的人才互换海外派遣以培养全球视野,实践锻炼,针对不同层级能力要求设计项目投入充足资源开发多种学习手段选择最佳的培训时间制定与传达培训目的和期望,21,二.员工思维方式,1.重塑员工思维模式的步骤和工具,确定理想的员工思维模式,审核现存员工思维模式,制定思维模式变革战略,为了实现目标，公司需要什么样的思维模式不要好听的，要管用的明确价值观的含义（e.g.“以人为本”）,员工问卷调查与高级主管一对一面谈、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈与客户进行焦点小组访谈,由上而下：依赖高管（领导以身作则，建立危机意识，绩效管理，降职或开除，制度、流程和沟通，提供培训）由外而内：依靠外部客户和竞争对手（倾听顾客的声音，与竞争对手或标杆企业对比）由下而上：依靠基层员工的参与和互动（提案奖励，群策群力）,23,2.思维模式变革的关键要点,危机感的建立,耐心和恒心,高级主管以身作则,全面系统的考虑,战略转型、体制改变、兼并收购、企业老化,不同行动的先后顺序和背后的逻辑，各种制度设计与执行能力的配合,员工思维方式是竞争对手难以模仿的软实力,24,三.员工治理方式,关键的管理资源和制度支持权责信息流程,1.组织架构是什么,如何分工,如何整合,一个思考框架，帮助组织有系统的把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责,组织架构设计的主要影响因素：规模、复杂度、不确定性,以职能、产品、地区和客户分工,中国的问题：组织设计比较宽松和模糊常因人设岗管理层级分得多忽略书面授权约定，常越级管理,26,2.怎样设计有利于组织能力发展的组织架构,考虑经营环境、战略和组织架构的关系,理清公司制胜的组织能力确定价值链各环节中不同单元的角色分配部门/层级的职责和汇报关系制定绩效考核标准,27,3.各种组织架构的使用条件以及优缺点,28,4.无边界组织,边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。包括外部边界、水平边界、垂直边界。,改善垂直边界,改善水平边界,高级主管的管理哲学（把员工当成公司获得竞争优势的源泉）四大资源的共享：权责信息能力激励,通常是针对某一特定的流程或关键资源和商机，并不是全面应用。通过跨部门和跨事业单位的协调和资源共享,29,政策对抗者,竞争负累者,被动参与者,积极贡献者,优势创造者,过度内耗,各自为政,不稳定合作,稳定合作,发挥综效优势,诊断垂直边界,诊断水平边界,30,中国企业的未来,经营战略的跨越,组织能力的跨越,领导能力的跨越,从做大到做强从低成本到高价值中国领先到全球领先机会驱动到战略驱动,技术创新能力全球经营管理能力打输得起的仗先在国内练兵全球化不等于欧美化,战略创新思维从强人领导到体系保障光明正大的赚钱,31,企业成功=战略X组织能力,关键：高层领导人和领导团队的能力、判断和坚持,ThankYou,灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）。全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。技术领先：成为本行业的技术领先者。低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道。自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。服务：能提供更优质的服务。质量：能制造更高品质的