表报管理及经营绩效分析.ppt

表报管理及经营绩效分析,主讲：朱天佑,将寿险作为终身事业的营销人朱天佑,一名地道的老组训，各位组训同仁的老战友。LIMRA授权讲师，中国保险报、南国都市报等报刊特约专栏作者，原中国人寿个险/团险总公司讲师团核心讲师、海南省分公司教育培训部总助。22岁开始从事寿险营销工作，从普通营销员开始做起，职业生涯渗透基层销售/团队组训、团队训练和公司经营。25岁用业务收入购买汽车，成为海南岛寿险营销员买车第一人。,朱天佑简介,业务方面：一直以来耕耘于业务一线。2006年，创下地区新产品首卖单张保单最高保费纪录，获得大单精英奖；2008年，销售财智人生单张保费100万元。编写讲师最高级别训练课程国内版CDIS。曾为不同行业、一百余家企业提供销售/管理咨询，培训/训练人员逾30万人次。2006年9月，中国保险报”人物”专版以“职业训练师的领跑者”对他进行专题采访、报道。2007年10月，回归人保，负责组建海南省分公司个险部和营业部。现任：海南省分公司个险部总经理。创业座右铭：没有做不到，只有想不到！,朱天佑简介,我是谁？,导致,实现组织宣称的目标,管理的职能-组训工作贯穿其中,最易忽略、最重要、最不易的是“控制”,如何来进行控制？1、沟通2、激励3、培训4、绩效分析而绩效分析是目前营销最专业的、最有依据的控制方法！是组训工作的一项重要职责。,什么是绩效分析？对绩效进行分析，找出问题，制订解决问题的方案，并以提升绩效作为最终目标的过程！,绩效分析的目的(1)业务推动(2)鼓强(3)保中(4)追弱(5)抓出单位规律性,绩效分析的原则1、对每一项营销组织活动，都有一个完整的理解。2、对每一项活动的实施，都注意到每一个细节。3、尽可能使每一项活动，不断延续下去，形成一个系统。4、绩效分析的近因原则：找出问题的根本原因。5、绩效分析要日常化，绩效分析的重点是过程分析。只有把握过程，才能拥有结果。,绩效分析的一般步骤,描述绩效表现与既定目标间的差异这些差异是否真的重要？是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异？造成差异是技巧上的还是心态上的？提出解决方案拟订行动方案追踪与修正评估,经营绩效分析,绩效分析中常用的方法：KPI经营指标分析,KPI指标分析的意义,KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，有着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。而KPI指标的分析必须通过表报管理来实现。,KPI指标定义,何谓KPI指标？,K：key关键的,P：productivity产能、业绩,I：index指标、指向,引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的关键指标体系；制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。,-3-,主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。,KPI能干什么？,-4-,KPI指标在营业单位的作用,KPI,客观性,关联性,分析性,预警性,常用KPI指标介绍,主要KPI指标分类,1、业务指标2、人力指标3、经营指标,常用KPI指标介绍-业务指标,1、FYP（首年保费）2、FYC（首年佣金）3、达成率4、同比（或环比）增长率.,常用KPI指标介绍-人力指标,1、期初人力2、期末人力3、平均人力4、新增人力、增员率5、脱落人力、脱落率6、留存率、转正率.,常用KPI指标介绍-经营指标,1、件数与人均件数（有效人均件数）2、人均保费3、人均产能4、件数与件均保费5、活动人力6、活动率.,报告期内保单第一年度保费之和。分为首年新契约保费与首年续期保费两部分。FYP=新契约保费+首年续期-当期契撤件保费-当期全额退保保费例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50万元，则1月份FYP=1000+50=1050万元实务当中预收保费速报表所填报的数据是指预收新契约保费。首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是以往业务的延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当年与历年生产水平增减的的指标。,首年度保费（FYP）：,KPI指标定义,FYP增长率：,报告期相对于基期的FYP增长比率。FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP）/基期FYP首年保费增长率=（首年保费-上年保费）/上年保费,例如：11月份完成FYP2000万元，12月完成FYP3000万元，则：12月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。,FYP计划达成率：,报告期内FYP实际完成数与计划数的百分比。FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期FYP计划,例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：2月份FYP计划达成率=1900/2000=95%该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标。,FYP年计划进度：,截止报告月的FYP年计划完成率。FYP年计划进度=FYP累计完成数/FYP年度计划目标,例如：FYP年度计划目标8000万元，至7月底累计完成5600万元，则：7月份FYP年计划进度=5600/8000=70%,初年度佣金（FYC）：,业务人员销售保单于第一保单年度所支领的报酬。计算公式如下：FYC=首年度保费首年度佣金率,期初人力：,报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初人力。期初人数与上期期末人数相等。,期末人力：,报告期最后一个工作日的在职业务员人数。与期初人力对应也可分为月末人力、季末人力、年末人力。期末人数与下期期初人数相等。,平均人力：,平均人力=（期初人力+期末人力）/2,例如：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人，则：2月初人力为1200人。1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人注意：季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12,实动人力：,报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以上实动人力。,注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的人力。,活动率,报告期实动人力占报告期平均人力的比率。活动率=报告期实动人力/报告期平均人力,注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率”。例如：5月份实动人力1800人，而本月平均人力2000人，则：5月份活动率=1800/2000=90%活动率指标是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。,人均FYP：,报告期内平均每人完成的FYP量。人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均人力,例如：10月份完成FYP500万元，10月份平均人力1000人，则：10月份人均FYP=500万元/1000=5000元/人人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指标。,人均产能：,报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量。人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动人力,例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：10月份人均产能=500万元/800=6250元/人人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。,件均保费：,报告期内平均每件保单所收入的保费量。件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数,注意：新契约保单件数指主险保单件数例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则：1月份件均保费=800万元/2850=2807元/件件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题。,人均件数：,报告期内平均每人完成的保单件数。人均件数=报告期新契约保单件数/报告期平均业务员人数,例如：2月份完成新契约2800件，2月份平均业务员1500人。则：2月份人均件数=2800/1500=1.87件/人人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。,有效人均件数：,报告期内平均每位实动业务员完成的保单件数。有效人均件数=报告期新契约保单件数/当月实动人力,例如：2月份完成新契约2800件，2月份实动业务员1400人，则：2月份有效人均件数=2800/1400=2件/人有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。,增员率,报告期新进业务员人数与期初人力的比率。增员率=报告期新进业务员人数/期初人力有效增员率=报告期转正人数/平均人力,注意：1.新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。2.季度平均增员率=本季度累计新进人数/本季度各月月初人力之和例如：2月新进业务员300人，2月初业务员人数为1200人，转正120人则：2月增员率=300/1200=25%2月有效增员率=120/1350=8.89%有效增员率反映出营业单位增员的有效性。,脱落率,报告期脱落业务员人数与期初业务员人数的比率。脱落率=报告期脱落业务员人数/期初业务员人数,注意：1.脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。2.平均脱落率=报告期累计脱落人数/报告期各月平均人数之和。例如：2月脱落业务员300人，2月初业务员人数为1200人，则：2月脱落率=300/1200=25%,第t月留存率,某时段新进业务员在经过t个月后仍然在职的比率。留存率是对业务人员留存情况进行批次追踪的一项指标。通常考察3个月、6个月及12个月的留存率。,3个月留存率：前数第3月新进且当月末在职的业务员人数/前数第3月新进业务员总数6个月留存率：前数第6月新进且当月末在职的业务员人数/前数第6月新进业务员总数12个月留存率：前数第12月新进且当月末在职的业务员人数/前数第12月新进业务员总数注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率=1-留存率；如3个月留存率为70%，则3个月脱落率为30%。例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有80人仍在职；2月份新进业务员200人，5月末200人中170人仍在职，3月份新进业务员50人，6月末50人中40人仍在职。则：4月份的3个月留存率=80/100=80%5月份的三个月留存率=170/200=85%6月份的3个月留存率=40/50=80%,转正率,某时段新进业务员在经一定时间后转为正式业务员且月底仍在职的人数与该时段新进业务员总数之间的比率。通常考察3个月转正率及6个月转正率。,3个月转正率：前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/前数第3月新进业务员总数。6个月转正率：前数第6月新进且当月末在只的正式业务员人数/前数第6月新进业务员总数。平均的3个月转正率：各月前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/各月前数第3月新进业务员总数之和。平均的6个月转正率计算方法相似。例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有70人已转正（已办理转正手续）；7月份这批1月份新增业务员中的转正人数达到85人，其中5人7月底前已脱落。则：4月份的3个月转正率=70/100=70%7月份的6个月转正率=（85-5）/100=80%,正式业务员比率,正式（含）以上业务员月末人数与当月末业务员总数之间的比率。正式业务员比率=正式（含）以上业务员月末人数/当月末业务员总数,例如：2月末试用业务员100人，正式业务员260人，业务主任以上业务人员70人，总人数430人。则：2月份正式业务员比率=330/430=76.7%,KPI指标的要求,1、时效性：各机构必须严格按照规定时间报送各种常规及临时性报表。2、准确性：报表数据必须严格按照填表说明、指标定义正确编报，时间范围与空间范围符合规定，关联项目平衡，报表衔接无误。3、规范性：报表编制规范，填报单位、填报时间、文字说明、审核、制表等要素完整，表式符合统一要求。,表报管理与KPI指标的关系,KPI指标是一系列抽象管理目标的具体评价标准，而在实际的管理中如果要达到这样一个标准，必须在管理过程中建立起系统化的基础数据信息库，那么表报管理就是建立和管理这种数据库的工具。,通过表报收集基础数据信息,建立考核标准分类表报数据,分析表报数据查找考核差距,总结营销规律完善考核指标,完美的过程必将有完美的结果,通过报表管理，进行绩效分析，从而达成控制的目的。营销过程得到控制，结果就可以预期，整体绩效就会得到提升！,报表不等于报表分析，更不等于绩效分析,KPI报表体系的原则,KPI指标的基准值要与团队的战备目标相一致。不同层级的人员关注的KPI不同。经营领导层关注的主要是产出类KPI，如FYP等；而组训关注的是流程类KPI，如出勤率，人均访量等。不同层级的人员关注的KPI时期不同。经营领导层关注的主要是周、月KPI；而组训和主管关注的主要是日、周KPI。营业部报表体系应力求导向突出直观，统计工作量不要过大；团队组训可根据团队的情况设计适合团队经营管理所需要的日常KPI报表体系。基础数据报表应格式统一，定时可从电脑中自动打印，减轻目前部经理的案头工作量，例如日报；根据价值最大化的原则，优化资源配置，并逐步探索新的营业部管理模式，包括报表体系。,表报管理的注意事项,数字管理是各级主管的共同责任；数字是对过去的总结，也是对未来的提示；洞察比分析更为重要；做好数字管理的同时，还要采取相应的行动，单位的绩效才会提升。,常见表报形式：A、根据日期分：日报、周报、月报、季报、年报B、根据用途分：营销战报、业务通报、激励追踪表报经营分析报告、工作计划、行事历,表报管理中图表的基本概念与技巧,C、根据性质来分：,文字图表,列表式图表,示意图或概念图表,数据图表,好图表的特性,适当性最适合的方式,清晰性讯息明显,经济性简单并容易阅读,一致性设立典范并坚持通用,麦肯锡报告为我们提供了一个非常好的范例！,主要业务报表的种类1、日报类报表部工作月寿险营销预收保费速报表；部工作月寿险营销预收险种速报表。,营业部工作月预收保费速报表,年度工作月寿险营销预收险种速报表,2、计划追踪类报表,部人力发展目标及追踪表；部业绩目标及追踪表；组业务发展目标及追踪表；营销部年个人经营指标计划及追踪表；部（增部前）产能结构优化追踪表。,_部_年人力发展目标及追踪表,_营销_部_年个人经营指标计划表及追踪表姓名组别,_年_部（增部前）产能结构优化追踪表,部月FYP分布报表；部月业绩分档报表。,3、产能结构对比明细表,_部_年_月FYP分布报表,_部_月份业绩分档报表,人员收入情况一览表；FYC情况一览表。,4、收入状况表,_部_年_月份人员收入情况一览表,_部_年_月份FYC情况一览表,进入经营而非等结果可掌握各单位特性摆脱印象，掌握数字掌握全局，不致偏颇,使用速报的好处,绩效分析中常用的工具：KPI速报表,绩效分析中常用的工具：KPI基准值对比表,发现问题，了解差异，明确工作重点,如何根据表报数据进行科学的经营分析？,数字会说话,表报分析,专业化经营的需要客观的、准确的决策过程而不是凭估计、猜测决策不能：跟着感觉走！,表报分析理性的决策基础,表报数据是诚实的、准确的数据间包含逻辑关系能反映出问题的重点所在！,表报分析的意义和作用,*判断更客观*措施更有效*重点更明确*管理更科学,影响组织营运规模的因素,1、增员与选择增主任，增经理2、育成训练与管理主管的追踪与辅导衔接与晋升培训3、“经理人”工作状态努力的方向与标准,影响组织营运规模的因素,4、组训的工作绩效被辅导人的变化5、组织的营运效率组员的破零率组员的人均保费6、公司的经营导向不求最大，但求最好只有更大，才能更好。,影响组织营运效率的因素,1、主管个人销售经验与能力榜样的力量给员工以信心2、差勤管理辅导与培训的人次3、早会经营辅导与训练的质量4、活动管理提升展业技能,影响组织营运效率的因素,5、产品认知程度知识就是力量6、团队建设凝聚力、荣誉感7、公司的知名度与美誉度减少员工的展业压力,看什么（新单）总保费举绩率人均件数人均保费,说什么达到要求目标？欠缺项目？补强动作？,业绩来源的公式,保费=人力人均产能破零率产能的基本指标：a.人均件数b.单均保费,业务员绩效不好的关键因素,没有建立良好的工作习惯没有一套有效开拓客户的方法没有一套有效的销售流程没有一套激励动人的促成话术没有一套有效延伸客户的方法没有一套有效的辅导工具,人力发展的公式,人力=新人留存率+旧人留存率人力指标：a、增员率b、脱落率c、转正率,举绩率,代表队伍的稳定性代表主任的辅导能力,举绩率偏低的原因,增员选择不当训练辅导不足销售流程不熟悉未拥有市场主顾开拓技能差准主顾量不够差勤管理执行力度不够早会及二次晨会不到位主管自身素质不到位,提高举绩率的方法,提高增员质量研讨市场开拓方法强化主顾开拓技巧贯彻活动管理差勤管理、基本管理、过程管理到位落实件数责任制加强辅导营造优良氛围,代表营销员的活动量团单件数须排除是业务推动的主力方向,人均件数,人均件数偏低的原因,增员选择不当，人员素质低工作习惯不佳主顾开拓能力差未拥有市场销售流程不清晰，技巧不足销售拜访量不足辅导、训练力度不够商品组合能力差售后服务不到位还未认同寿险的意义及功用主管未作出表率,提高人均件数的方法,落实活动量管理，严格实行过程管控；有效的运用销售对象及目的；改变钉住少数客户的习惯，调整等大单的思维。积极研讨主顾开拓方法落实件数责任额目标管理做好推销演练、在职教育及衔接教育建立报表分析系统，追踪管理,与成员素质、技巧及单位教育相关偏低时调整策略强化教育、专业知识测验增员过程规范化,人均保费,增员率偏低的原因,增员活动量不足意愿：1.不了解组织利益2.增员创伤3.辅导意愿低能力：1.增员选择能力不足2.辅导能力弱销售与增员习惯不平衡主管本身产能低，无吸引力职场气氛差，脱落率高人员素质低，人均收入低缺乏单位内部的在职训练,提高增员率的方法,不推销、即死亡增员是推销的延伸不增员、即死亡增员是寿险经营的命脉运用基本法组织利益、高效率、高报酬各种增员方法、来源及面谈技巧运用各项选择流程、工具及概念业务主管以身作则，单位举办增员活动拟订年度人力发展计划改善职场布置、气氛，提升工作士气提高三个月转正率，降低脱落率提升人均绩效，追求团队荣誉改善正式业务员占比，优化人员组织结构,脱落率偏高的原因,增员话术不实增员对象缺乏企图心、亲和力衔接教育不到位，转正率低销售拜访量不足缺乏市场新人本身工作不习惯职场气氛、工作环境差主管辅导能力、意愿不足差勤管