6sigma六西格玛完整教材.ppt

6BlackBelt培训课程,LG.PhilipsLCDCo.,Ltd,专门教育Team-2004-002,No.1MembersNo.1Company,Vision,No.1MembersNo.1Company,LPL的VisionStatement,达成确实的质的一等,2004年重点促进课题,No.1MembersNo.1Company,LG人事原则,LG.PhilipsLCD为实现使员工充分发挥卓越的能力和业绩的公司，实践如下几项.,1.尊重个人的创意与自律,2.重视能力,3.根据成果的补偿,4.提供公平的机会,5.长期的观点,个人的价值是创出价值的源泉.使每个人充分发挥创意力，重视个性和多样性并尊重自律.,能力是创出成果的源泉.以每个人的能力为基准展开确保培训活动,树立必要的要键和步骤并运营.,根据成果的补偿是赋予动机的核心.实现的成果要公正评价,根据个人组织的贡献程度进行补偿.,提供公平的机会是信赖的基础.根据组织成员的能力和素质提供公平的机会.,长期的观点是人事和组织运营的基本思考.与人事有关的决定意见和活动，在长期的观点上一贯地促进.,Introduction-3,基础统计-23,Define-42,Measure-74,Analyze-159,Improve-223,Control-325,Appendix-386,目录,6History6经营6哲学6访法论6水平的理解6展开及Tools,统计学概念数据种类收集数据技术统计正规分布推理统计,Define阶段概要Define阶段FlowProject选定CTQ突出Project注册,Measure阶段概要Measure阶段Flow测定System分析连续型Data工序能力离散型Data工序能力,Analyze阶段概要Analyze阶段Flow暂定因子突出Graph(坐标图)分析假设验证ANOVA(分散分析)相关分析Plackett-BurmanDesign,Improve阶段概要Improve阶段Flow实验计划法概要要因布置法部分布置法最大倾斜法回归分析反应表面分析,Control阶段概要Control阶段Flow管理计划(ControlPlan)统计的工序管理(SPC)管理图(ControlChart),DMAIC阶段别Review整理主要用语统计Table(分布表),Session.Introduction,Session目录,.6History1.6的产生及发展2.6的定义(MikelJ.Harry博士).6经营1.6经营2.志向于顾客的经营哲学3.志向于无缺点4.统计的决定意见.6哲学1.测定&改善2.测定内容3.测地指标.6方法论1.方法论(Methodology)2.6的适用范围3.6Roadmap4.SystematicApproach.6水平的理解1.6水平的概念图2.对工序能力至今的见解3.3/6水平的公司比较4.质量水平和失败费用间的关系.6展开及Tool1.6展开Process及活用Tool2.6的FocusingPoint,学习目标,通过6的历史及经营,哲学的理解可说明多样的6的基本概念.且理解6的展开Process和活用Tool的整个内容，可适用于Pjt.,4,6,10,13,17,21,难易度表示“基本“:GB未取得(新入社员工包括)人员为对象“深化”:GB以上Belt取得人员为对象,*难易度:基本,1987年从Motorola起源与日本的战争(1980年代)功能优秀的半导体,手机等的廉价攻占RobertW.Galvin会长的构想“经过5年达到10倍的质量改善”BillSmith的研究FieldClaim分析结果-越是在制造过程发现缺陷，经再作业的产品，越是在顾客初期使用阶段上的故障多.Benchmarking-世界最佳的企业生产产品的制造过程上无维修或无再作业的产品.”Doitrightthefirsttime”RolledThroughputYield,HiddenFactory的概念派生MikelJ.Harry开发达成6的具体战略和方法论,.6History,1995年GE的引进GE的95年现况-员工:222,000名-收入:$70Billion(收入成长率17%)-利润:$6.6Billion(利润成长率11%)-每股利润:13%Up(每股$4.4,GM领先)-质量水平:3.6引进背景“组织越来越大这种实绩能否持续维持?怎样?”Welch会长促进战略及内容-Project名:“Vision2000:Adreamwithaplan”-SixSigma将是GE历史上规模最大,个人补偿大的Project,最终会是最赚钱的(Profitable)Project.-不仅是生产工序，而且发展成为全部门的质量运动.,出自:GE96AnnualMeeting资料摘要,6的产生,6的发展,1.6的产生及发展,*难易度:基本,6改变企业内部对业务的思考方式.不是无条件的认真工作，而是“精明”工作的哲学就是6.此活动自生产产品的制造方式到制作购买订货，减少在所有作业上的错误.,因为以客观的统计数值显示，所以虽然产品或业种,业务及生产process，但可以作比较.因此,是正确了解达到满足顾客(CustomerSatisfaction)的程度与方向等的尺度.既“量产品与服务,工序适合性的卓越的尺度“,因为使企业具有竞争优位.提高水平多少，其产品质量提高多少，成本也降低多少.其结果可实现达成满足顾客的经营,.6History,2.6的定义(MikelJ.Harry博士),是统计的测定值(StatisticalMeasurement).,是企业的战略(BusinessStrategy).,是经营哲学(Managementphilosophy).,*:,6是测定生产产品或服务过程水平的“尺度”,通过提高质量和节减费用来满足消费者的同时，改变从事业务的想法及态度的哲学也是文化.,.6经营,1.6经营是?,*:,顾客观点(CustomerFocused),为成功的实行6,YoucanhavetoMeasureEverythingThatResultInCustomerSatisfaction,METRICS:测定有关满足顾客一切,2.志向于顾客的经营哲学,.6,*:,6的统计的意义:工序的变动(散布)小，工序能力就大.其结果,标准偏差就越小，这样发生不良的可能性减少.,6.68%(1.5Shift),6Level,3.4ppm(1.5Shift),DefectProbabilityArea,-3,+3,平均值(),-6,+6,LSL,3Level,顾客通过散布就感觉质量,3.志向无缺点,DefectProbabilityArea,USL,.6经营,*:,技术统计学:从收集的数据利用平均,分散等的值或坐标，将总的特性有体系地整理/概括的统计技术,推测统计学(统计的推论),推定:,测定(测定有意性):设定假设，并通过统计的有意差分析，实施意思决定.,根据Data的意思决定,4.统计的意思决定,母集团(无限或有限,标本,母集团的特性:母数,标本的特性:统计量,收集数据,推定母数,.6经营,*:,假如你所说的可以测定，且能够以数字显示的话,说明你对其有所了解.但不能测定，而且不能以数字显示的话,说明你对你所说的不了解.它或许是知识的起步,只是在你想象当中，但要走向科学的舞台还很不足.,-英国物理学家Kelvin(1891年)-,“不能测定的就不能改变.”,.6哲学,“可测定的话.就可改善”,某一现象不能以数字显示意味着对其问题没有正确了解不了解说明对其不能管理,也就是说明现在的状态再不能进行改善,1.测定&改善,*:,(标准偏差):偏差的平均,只是(平均)是不够的.,.6哲学,2.测定内容,*:,(sigma),level,:散布的程度,:满足的程度,LSL,USL,LSL,USL,.6哲学,3.测定指标,顾客满足的程度以概率值来测定.,*:,心理学,Sixsigma,.6访法论,1.方法论(Methodology),6是基于人们发生问题时解决的接近方法而制作的方法论.,*:,LSL,USL,-6,6,Cp2.0Cpk1.5,DefectReduction提高良品率BenefitIncomeCycleTimeReductionCostReduction,D,M,A,I,C,3.4ppm,总体的满足顾客,提高质量,R&D部门6,制造部门6,业务部门6,质量改善,顾客的Needs(产品/服务),.6方法论,2.6的适用范围,*:,6方法论,Define,VoiceofBusiness,VoiceofCustomer,现产品/程序,Identify,Design,Optimize,Verify,Measure,Analyze,水平,Design,Verify,Improve,Control,Sustain,再设计,改善,No,No,Yes,DMAIC?,DMADV?,DIDOV?,.6方法论,3.6Roadmap,Yes,*:,Design,Optimize,Verify,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Define,Identify,Measure,Analyze,Design,Verify,Define,研究/开发(R&D),制造/生产(Mfg.),销售/服务(TQ),理论上的质量,实际上的质量,经营成果,4.SystematicApproach,.6方法论,*:,Z水平(或(Sigma)是反应工序能力的统计的测定单位.测定的Sigma的值与DPU(Defect-per-unit),ppm(Part-permillion),失败或Error的值有关.,6的Scale增加的话，缺陷就指数地减少.非线型的曲线指的是?,甜蜜的水果考虑到生产性的设计,大部分的水果Process特性化/最适化,下面结的水果QC7条工具,掉地的水果依靠直观,.6水平的理解,1.SixSigma概念图,*:,99%对良品的实质性的意义每小时丢失20,000封的邮件每天15分钟供给污染的水每周5,000次的出错的手术每年200,000次的出错的药方每月7小时的停电,3工序能力,4工序能力,6工序能力,2.对工序能力自今的见解,收率:93.32%,收率:99.38%,收率:99.99966%,过去的标准,现在的标准,新的标准,.6水平的理解,*:,3SIGMA水平的公司,6SIGMA水平的公司,销售量的10-15%是失败COST一百万台中66,807台是不良品依靠查出不良的检查.认为高质量的产品消耗费用多不能有体系的接近对竞争公司进行Benchmarking满足于99%内部上定CTQ,销售量的5%是失败COST一百万台中3.4台是不良品不生产不良的工序上Focusing知道高质量创出低费用适用测定,分析,改善,管理的技法对世界最高水平进行Benchmarking不满足于99%外部上定CTQ(在顾客的观点上定CTQ),3.3/6水平的公司相比较,.6水平的理解,*:,质量水平(水平),失败费用(%销售额),15%(66亿美元),5%(28亿美元),3(66,807ppm),6(3.4ppm),*出自:GESixSigmaExecutiveTraining教材,4.质量水平和失败费用间的关系,自3水平改善到6水平的话，可以将40亿美元的失败费用转换成纯利益.,.6水平的理解,*:,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,1.选定Project,2.CTQ定义,3.Project注册,组成Project促进组设定定量的,目标ProjectSchedule管理,突出Project具体的Issue分析细节的Process测定对象(CTQ)的明确化,Biz.Issue确认BigY展开Littley突出,4.确保数据的可靠性,5.掌握现在水平,RationalSubgroup确认新在水平设定改善方向,Gage可靠性研讨构筑测定System,6.突出暂定/候选因子,7.选定主因子(VitalFew),分析坐标图测定统计的假设通过实验的选定,活用过去的Data与专家及有关人员协商,8.突出最适条件,9.工序适用及验证,确认再现性适用典范的工序掌握长期的工序能力,树立改善活动计划展开改善活动突出VitalFew的最适条件,10.树立管理计划,11.Process标准化,12.结束报告及成果共有,.6展开及Tool,Project完了报告会成果共有及传播,标准化及文件化Project完了注册,确定管理方法适用及Monitering,阶段,细节内容,主要活用Tool,调查/采访(VOC)QFDProcessMappingFMEALogicTree,特性要因图LogicTree分析坐标图测定统计的假设ScreeningDOE,分析回归要因布置法分析反应表面Daguchi技法,每层Sampling-RationalSubgroupGageR&RCapabilityAnalysis4BlockDiagram,统计的工序管理ControlChartCheckSheet,1.6展开Process及活用Tool,*:,Y,=,f(X),Y或X中对哪一个Focusing，才能解决问题的根本原因?,Y从属变数Output结果现象观察,监视的对象,X1,.Xn独立变数Input原因问题点管理对象,6活动是对发生的问题Focusing于引起问题的原因及因子而进行改善.,2.6的FocusingPoint,.6展开及Tool,*:,Session.Define,Session目录,.Define阶段概要.Define阶段Flow.Project选定1.BusinessIssue确认2.BigY展开3.Pareto分析4.QFD5.FMEA.突出CTQ(CriticaltoQuality)1.CTQ定义2.测定对象明确化3.ProcessMapping4.LogicTree5.Brainstorming.Project注册1.组成有关Project组织2.掌握定量,定诚的效果3.记述对Project的问题4.ProjectSchedule管理,学习目标,从顾客的要求事项定义出问题领域，可选定6Pjt.还有,突出对改善Pjt的细节重点事项，准备解决问题的基础.,*:,*难易度表示“基本“:GB未取得(包括新入社员)人员“深化”:GB以上Belt取的人员为对象,43,44,45,62,72,Define,Measure,Analyze,Improve,CTQOK?,Control,Y,定义顾客要求事项-确认BusinessIssue-潜在Project目录选定-确定改善Project-定义ProjectCTQProject注册-掌握期效果-组成有效率的Team-Project进行日程,顾客要求事项List潜在ProjectList选定Project及突出CTQProject注册书,算出物(Output),活动(Activity),.Define概要,N,从顾客观点选定Project-从顾客要求事项定义问题“Y”-突出具体的Issue事项(CTQ)选定对CTQ的改善方向-构筑测定系统(GageR&R)-掌握CTQ的工序能力决定对CTQ的VitalFew-突出暂定因子/选定候补因子-通过统计的测定，确定VitalFew对CTQ的Process最适化-突出VitalFew的最适条件-对最适条件的再现实验维持改善的成果及持续的管理-树立管理计划及Monitering(X,Y)-标准化及Project结束报告,*:,.DefineFlow,DefineFlow,Define阶段是在顾客的观点上突出既重要又对经营影响最大的Project,为成功进行Project明确定义的阶段.(定义问题选定Project,突出能够代表此项的CTQ),组成Project促进组设定定量的,定性的目标ProjectSchedule管理,突出Project具体的Issue分析细节的Process测定对象的(CTQ)的明确化,2.突出CTQ,Biz.Issue确认BigY展开Littley突出,3.Project注册,1.选定Project,QFD,FMEA,ParetoChartRolledThroughputYield等,ProcessMap,LogicTree,Brainstorming等,GanttChart,GraphProject注册书,GOS注册,Step,活用Tool&Output,活动内容,6活动的DMAIC步骤是在Define阶段定义的问题为基础进行改善活动.,*:,.Project选定,1.确认BusinessIssue,通过突出LPL的经营方针,革新方向及目标,核心力量确认BusinessIssue,为解决此问题选定全公司或工厂的BigY.,经营方针,-以当年度初树立的CEO及厂长的经营方针为中心，树立各工厂短,中期事业计划.,革新方向,-定义革新活动的促进思想,促进战略及方向,促进方法论.-以革新活动的基本思考3S(Stretch,Speed,Skill)为基础，追求实现WorldsNo.1LPL.,设定革新目标,分析预想到的经营环境的恶化原因，算出为达成当年度事业计划的改善目标金额,追加能够在最坏的经营环境下将收益极大化的StretchGoal而设定革新目标.,恶化原因的例子有换率影响,售价下降,人工费增加,经费增加等.,*:,BigY,BigY,BigY,.,BigY=f(y1,y2,y3,y4,yn),为达成WorldsNo.1LPLProject,Littley(6Project),TDR(常勤Project活动),1人1Project(非常勤Project活动),确认公司的Vision及为达成目标的BusinessIssue,选定为解决此问题的全公司/工厂的BigY.全公司,工厂别将BigY下流展开(KnockDown)，选定每组或个别Project，在全体最适化观点上能够有体系的促进Project.,2.BigY展开,.Project选定,BigY展开的目的,中长期战略(WorldsNo1),事业目标展开,突出课题,改善活动,1人1Project活动:本人业务与改善Project并行执行业务.,*:,BigY展开Process,-为了把6活动在全体最适化观点上有体系的促进，设定BigY且将其下流展开.,事业部课题,BigY选定/目标具体化,Project展开,实行,Monitoring,中期目标(KPI),战略课题,顾客观点,Cost,顾客满足,L/Time,生产性,F-Cost率,库存费用,顾客满足度,市场SVC率,收率,y21,y11,y12,y13,交货时间,y111,y121,y122,y211,y212,y41,y31,y411,Y1,Y2,Y3,Y4,ChampionReview,GOS,WanderingMeeting,促进内容,考虑经营课题的Impact而设定通过WorldBest水平的Benchmarking设定目标,通过下流展开的Project实行,持续的改善(ContinuousImprovement),(),.Project选定,*:,TFT不良的漏损,查出率?%,0211月,?%,TFTYield,?%,NG,TCLeakage(?%),?%,TFT不良发生率,PD,LD(DO),?%,?%,0211月,定型不良发生率?%,查出率=TFTNG率/(TFTNG率+TC漏损率),BigY,2次分类,3次分类,Littley突出现况,没查出,未查出,P/D(?%?%)?%,查出力向上,检测器,检查者,R/PMiss,追加,流失,ETC,GO,LS,PADOPEN,判断Miss,Skill不足,L/D(D/O)(?%?%)?%,无基准,基准不适合,检查基准,P/DPTN追加改善7件PTN流失改善2件D/O细节分析异物型及其它类型，展开6件Littley斑痕一共展开6件Littley,TFT不良(D/O,P/D,斑痕)发生下降(?%?%),TC漏损下降(?%?%),D/O,黑点/药辉点,格子痕,TFT异物,斑痕(?%?%)?%,扇骨痕,TFT检查Part的改善Action为主展开,BigY展开事例,/TFT工序的TC漏损降低活动事例,.Project选定,1次分类,*:,色,P/D,否定形,?,Task,03.1Q,Photo,TFT不良发生下降,GATE(?%),(?%),ACT(?%),角形,异物形,通过去掉异物降低ACT否定形不良,其他,通过洗涤S/D,Photo工序最适化降低角形不良,通过PECVD工序最适化降低异物形不良,S/D(?%),?,?,TDR,Task,03.1Q,TDR,Depo,03.2Q,11P,角形,异物形,圆形,通过Dev.工序最适化及异物减少降低不良,?,Photo,03.2Q,11P,通过SDDepo工序最适化降低不良,?,Depo,03.1Q,11P,CH以上,通过PRUnif.及D/E工序最适化降低不良,?,03.1Q,11P,其他,?%,?%,PXL(?%),PAS(?%),?%,?,Task,03.1Q,TDR,PTN,异物,?,Channel,Task,通过Dev工序,W/E工序最适化降低不良,通过洗涤工序最适化降低PXL异物不良,WET,其他,通过PRAdhesion改善降低Ch.部PX流失,?,03.3Q,11P,03.2Q,TDR,Littley,日程,Leader,方法,(T发生+漏损),KPI,目标,(%),?,?,?,?,WET,Gate下部,(?%),异物系(?%),GiSD下部(A型),11P,通过GLS异物及初期洗涤工序管理降低D/O,通过NinS/D下部异物降低，降低A类型发生,WET,03.1Q,11P,03.2Q,?%,?,?,D/O,Littley突出事例,.Project选定,/TC漏损降低活动中TFT针对不良原因突出Littley,*:,分析Pareto,ParetoChart制成方法,3.Pareto分析,不是使用于多数的很多原因，而是使用于掌握核心的少数原因上有用的方法论.(突出核心Issue事项)利用全体问题的80%是由20%少数原因而发生的Pareto法则.(意大利经济学家VilfredoPareto)对突出的细节原因追加制成的ParetoChart，在查明更细分化的原因上很有用.,活用DataCheckSheet将Data按Category总计每CategoryCoun发生频度.X轴上是Category，Y轴上是频度数以柱形图显示,在另侧Y轴是累计占有率以曲线图显示.对Keyissues分析Data,ParetoChart制成例子/突出LCD功能C/R的重要要因,.Project选定,影响C/R的重要要因(占81.4%),*:,QFD(QualityFunctionDeployment),QFD是把顾客的核心要求事项转换成技术性的要求事项(规格)或潜在的CTQ的Tool,从顾客的声音获悉，由有关Process专家聚在一起而制成.,QFD制成步骤,对市场调查,可靠性要求事项等一般的事项和现质量Issue，明确顾客的核心要求事项.对所调查的顾客核心要求事项赋予优先顺序,决定为满足其的技术性的规格.对顾客的要求事项影响度大的技术性的规格决定优先顺序,并对优先被选择的技术性的要求事项转换为暂定的Part特性(CTQ).对技术性的规格影响度大的Part特性(CTQ)赋予优先顺序，以Project活动持续.,4.QFD(质量技能展开),QFD1阶段:概括顾客的要求事项以技术性的事项展开.,QFD2阶段:对技术性的要求事项更细分化，突出最终改善对象项目CTQ.,谁是顾客?对顾客什么是最重要的?技术性的要求事项是什么?,技术性的要求事项是什么?部件与其特性是什么?需要统计管理的是什么?,.Project选定,*:,QFDStep1.QFD1阶段是概括顾客的要求事项,与技术性的要求事项连接决定相对的重要度.,QFD制成例子/在顾客要求的LCD特性中为提高辉度的Project上，选定CTQ散乱反射率的事例,.Project选定,加重值赋予基准:很强的相关性(9分),中间相关性(3分),很弱的相关性(1分),(出自达成凹凸形反射板的反射率500%的PJT上),*:,QFDStep2.QFD2阶段是把技术上的要求事项更细分化，突出最终改善对象项目CTQ.,.Project选定,*:,FMEA(FailureMode&EffectsAnalysis),认识并评价产品或工序潜在的故障和其影响,除去故障发生的机会或有效地树立有关对策的活动.FMEA不是“事后(after-the-event)”活动，而是事先(before-the-event)”措施活动，为成功地实行最重要的因素是时期的是适当性.,FMEA效果,能够事先除去潜在缺陷及故障Mode的有体系的接近.可以决定主要可靠性项目.可以制成异常措施菜单.查出故障方法及系统性能Monitor时，以基础资料活用.类似系统或设计工厂时，有关潜在缺陷及故障的技术积累.,5.FMEA(对故障Mode分析影响度),FMEA区分,设计FMEA:订立概念和设计初期分析Sub系统或组成因素时实施工序FMEA:分析工序(制造,组装,试验/评价及物流工序等)时实施,.Project选定,改善活动(Project选定),对RPN40以上的项目，实施改善(Project)活动设计或工序改善后实施再评价,FMEA活用,确定CTQ注册,预备CTQ选定,改善结果决定的详细Spec.中，为维持/管理致命的特性值，将其选定为预备CTQ,实施CTQ评价会议审议组织内共有及CTQ注册.追加图纸记载及CTQ管理系统项目,*:,(4)故障Mode(FailureMode):1个功能上也可能有复数的故障Mode.不是叙述现象，而是输入工程的用语(单位不良名).故障Mode列举:-记录类似产品或型号的故障,-试验中故障事例-收集BuyerClaim等整理是新产品的话利用Brainstorming.此阶段不是设计者一个人做，而是QA,生产等有关部门都一起参与.,.Project选定,FMEA制成方法例子/设计FMEA,(1)BlocNo.:输入LCM,Sub-System,Assy,部件的分类号码.,(2)Sub/部件名:输入Sub-System,Assy,部件名.,(3)功能/变更:该功能以叙述形输入.与Base型号比较后输入变更内容(变更前/后,活用细节制成Guide),5)故障原因(PotentialCauseofFailure):输入可能引起潜在故障的预想原因，尽可能输入又具体的又定量的.-参考类似型号的试验结果,生产不良报告书,顾客Claim-与设计者,认证试验,OQC,生产担当者等有关部门共同实施ex)CoverBottom缔结时twist,粘合时排气Path不足,注入口DC起因污染,SourceD/ICcurrent容量不足等.,*:,(8)致命度(Severity):评价涉及到LCM及SystemMaker的影响的深刻性.(推定从1到5的等级.),(6)故障影响(PotentialEffectofFailure):记录顾客发觉到或可经验的故障Mode的影响.(顾客在使用当中能感觉到的技能上的影响)-因故障出现的影响(结果)-涉及到相邻构成品的影响-涉及到单品,Assy,LCM的影响ex),(7)设计验证方法(DesignVerification):设计验证及查出方法为防止发生潜在的故障而利用的管理项目或复合不良形态或为查出潜在故障设计原因的现在的设计验证项目ex)画面检查,光学测定,A/P等,(9)发生度(Occurrence):表示因推定故障原因而有可能显示的不良形态的可能性.(推定从1到5的等级.)原因多的时候，评价可能性最大的.,.Project选定,*:,(17)备注:输入主要管理项目.-RA(RiskAssessment),CL(Checklist),LTIS(LongTermItemtoSolve)等,(11)总分:是评价潜在故障的相对评价的尺度，是管理及纠正措施的优先顺序.危险优先顺序(RPN:RiskPriorityNumber)是致命度,发生度,感应度等级相乘而球.此数值是设计上所关心事项的排列等级化的.RPN值40以上时，在预备CTQ项目及RiskAssessment上注册及管理.,(12)改善方案(RecommendedAction):在于为降低RPN而考虑到的措施事项,致命度,发生度,感应度等级全部或个别减低.,(13)日程(Date):输入对策何时结束的内容.,(14)担当(Owner):对对策输入谁收尾的内容.,(15)措施结果(ActionResult):措施事项完成的话，输入实际措施事项.如需要追加的纠正措施的话，反复实行阶段12)-14).,(16)完成与否(Followup):每DesignReview时确认.,(10)感应度(Detection):发生故障Mode时能够探出其的可能性的评价(从1到5分等级评价)对可靠性及流出不良定义各阶段的感应度,.Project选定,*:,设计FMEA制成事例/对适用高清晰度而显示的电路部分故障类型制成的,.Project选定,*:,工序及功能:输入要分析的工序和技能的名称.,工序不良:输入不满足所要求工序的类型.特别是输入工序/特征阶段不适合事项.例)Burr,变形,误结合,弯曲等,不良影响:输入因故障顾客受影响或对下一工序涉及到的影响.例)不能动作,噪音,外观不良,固定不良,组装不良等,查出方法-记录工序上可能发生的要因用什么Check,怎样查出.-记录发生问题的话查出此问题的方法或现在验证/措施的方法,.Project选定,可能发生要因:记录造成工序不良发生的项目.(例,误结合,过度的Toque,错误的材质,使用别的部件等),FMEA制成方法例示/工序FMEA,*:,对策-突出怎样解决问题的Idea,尽可能记录可分析改善的、方法.-所要求的措施事项通过为降低不良的致命度和发生可能性的工序改善，计划降低不良类型的影响.,担当:记录对所要求措施事项的个人义务,日程:铭记对策案适用完了日期,验证方法:记录活动结束后的验证方法和改善结果及验证日期,RPN=致命度发生频度查出力把分数高的不良类型可以选定为预备CTQ.,.Project选定,致命度:对不良影响问题的深刻性自15分评价对潜在不良影响工序的深刻性，评价分数时可考虑每个人都相异的分数.这时Team首先全体调整意见后实施评价.,发生度:因发生可能要因而发生的工序不良的频道数从15分进行评价根据市场SVC不良,工序不良Data等的实绩进行评价,感应度-可以查出问题的程度从15分评价-容易查出或容易的方法的话是1分，不知道查出方法或很难查出的话记录5分查出力是分数以逆顺评价的项目.,*:,工序FMEA制成、事例/对适用高清晰度显示的工序不良类型制成的,.Project选定,*:,1.CTQ(CriticaltoQuality)的定义,CTQ的定义是?,是满足消费者的因素，且能够以统计处理的特定部件,图纸,规格等可测定的少数的尺数或特性值来定义,CTQ应在开发及生产中测定,分析.问题或Issue下流展开时，指位于最下位的特性值.,CTQFlowDown,倾听顾客之音是6或活动的核心,解释“顾客之音”对掌握CTQ很重要.6Process的Output最终是为充足顾客之音和Needs的总体的活动.,Level1,Level2,问题orISSUE=Y,CTQ1,CTQn,CTQ21,CTQ211,Level3,问题在哪儿?,.CTQ突出,X1,X2,CTQ2,X1,X2,X1,X2,CTQ2n,CTQn1,X1,X2,CTQ212,X1,X2,*:,.CTQ突出,2.测定对象的明确化,CTQ应与“顾客核心要求事项”直接有关联,这些指标应可测定顾客的期待能够满足到哪一程度.,-应有对各顾客核心要求事项的CTQ.没有尺度的话，绝对不知道是否满足顾客核心要求事项,决定顾客核心要求事项的CTQ,以有用的判断上必要的周期应可测定.不应过度的偶尔测定或经常测定.,有用的周期,与各“顾客核心要求事项”的关系既明确又应可理解为确保数据的可靠性应使用同一的测定方法及基准.,明确性及理解可能性,不把平均以指标来使用.个别顾客不考虑性能的平均值是多少,只考虑产品性能的好坏.,反映实际结果,经常测定Process的缺陷(顾客不希望的部分).一般的成功率不以指标使用.,测定缺陷,选定测定对象时考虑事项,*:,ProcessMapping,ProcessMapping是调查信息的流程并将Process文件化,是为改善的机会明确化而使用的Tool.,3.ProcessMap,所有“Re”的活动一般都称为Process上反过来活动的原因.应掌握Process的哪一部分出现“RE.”活动.,ProcessMapping的Benefit,可以看全体Process,而且使Process内的关系能够理解.显示琐碎的被处理或忽视的领域.使Process的CycleTime和库存部分得以减少而给予调整不是在个人观点上而是提供Fact为中心的观点.造成Business技能部门间对知识的沟通意思和能够共有的方法提供能够理解Communication被断绝部分的Tool.对已经认识到的,文件化的部分，能够明确而给予帮助.,.CTQ突出,利用ProcessMap确认改善机会,*:,定义Process的境界.(要改善的一般领域或特别的Process)通过Brainstorming决定对个别Process阶段的顺序.为能够容易分析使用Symbol而制成.为验证制成的Processmap实际要确认.追加KeyProcess的信息.-Yield,Cost,废弃费用,因加班而发生的Cost,容纳能力,CycleTime等根据Theme的性格分析ProcessMap.-ProcessLoss或浪费因素/CycleTime改善/质量改善/Flow改善等-表示“Re”的部分和不必要的复杂性部分.,ProcessMap制成方法,Ys指工序完了的结果.Xs指在该工序上为达成Ys的输入因素.一个工序上出的“Y”可成为以后工序的“X”.,ProcessMap的构成因素,纵形Map,工序阶段*DPU生产周期,目标:Y=f(X1,.Xn),输入X1X2X3,输出Y1Y2Y3,工序阶段*DPU生产周期,输入(Xs),输出(Ys),横形Map,.CTQ突出,*:,初期投入,Gate贴合,Photo,W/E,D/E,Strip,后工序投入,PRStrip,累计直通率=初期投入Gate贴合PhotoW/ED/EStrip=100%98.4%95.5%91.3%89.7%88.0%=67.7%,Gate前面Etch,NG,Macro检查,贴合前洗涤,Gate前面Etch,ProcessMap制成例示/GateLayerProcessLine(GateOpen异物)的累计直通率,Photo检查,完成检查,膜翘起异物Defect,异物DefectFilm弄破,不良PTN不良,发生斑纹PTN不良,Scratch发生,发生液性异物,PPBOX异物O3浓度,MetalTouchO-ring,SpinCoater裂开Dev.BubbleRPW,A/F部干燥不良A/F部轴承裂开,Vac.RBTTeaching,排气不稳定,100%,99%,95%,91%,89%,88%,40sec,55sec,50sec,70sec,90sec,55sec,Rework,贴合前洗涤,NG,Rework,Rework,贴合后检查,.CTQ突出,*:,4.LogicTree(StructureTree),为确认发生问题根本原因及集中探求细节领域而展开使用的Tool,要逻辑地表达达到目标的手段,且Breakdown的问题间要成为MECE.,6Project是对已最终展开的下位Level进行改善活动而改善最后问题的形态,问题,A,A2,B1,B2,B,A1,MECE,MECE,MECE,利用LogicTree的问题的分解,经Team全体的讨论包容多样的视觉现象FactIssue假设从大梗到枝头,从枝头到梗都可以，有时集中Sub-Issue而突出大的Issue更容易.不断地Update并努力改善是最佳的方法!经常努力以新的角度看问题.活用大加所知道的Framework.例)3C,4P,4M,7S,DMAIC.,LogicTree制成方法,.CTQ突出,*:,MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive)是指互相不重复而且各个集合的并集能包含全体的因素的集合.(不重复无遗漏),是MECE时,不是MECE时,-AB是ME,但不是CE.()全体:生物A:哺乳类B:鱼类-ABC是CE，但不是ME.()全体:女性A:未婚B:已婚C:OL-AB既不是ME，又不是CE.()全体:Class的学生全员A:数学好的学生B:国语好的学生,MECE的理解,不是MECE时,A,B,C,.CTQ突出,*:,:根据Project进展/性格可利用多样的LogicTree.,初期定义型,利用知道的Framework找出改善机会时利用,对核心Issue的回答察明解决对策的逻辑的构造在最后部分使用,LogicTree的种类,.CTQ突出,从问题出发，树枝为组成因素,必要的Active,推定等初期不太清楚时利用,问题具体化,提到的假设,提到的假设说明/作证,假设作证型,Issue解决型,*:,主要异物系不良类型,异物不良率,Spacer成团儿,CF颜料残沙,CF异物,TFTPattern不良,TFT异物,TFT线条,Strip药液异物,线条,Wipersmockchip纸,PI印刷不良,M,N,金属,CF起因性,TFT起因性,工序条件,FeederRPM,X-MotorRPM,Y-MotorRPM,Counter,测定设备成团检查器(新设Line),Y,暂定因素,CTQ,设备起因性,管理项目,消耗性Parts,设备驱动部震动,清扫Position指定,清扫周期,SUSPipe(交换周期),DustCover(材质),入/出口Shutter,搬入/出Shuttle,Chamber内部,Chamber外部,Gap起因性不良:0%6水平:维持工序条件现象,.CTQ突出,LogicTree之称事例/分析对异物不良影响的因素,*:,5.Brainstorming,Brainstorming种类,Brainstorming時注意事项,部门或组织内与Project有关的所有人员都参加,以在短期尽可能达到目标，突出Idea为目的而实施的活动,FreeWheeling:每一个参与者都要发言（即兴的，或者对话的形式）RoundRobin:对案件Team员轮流想起IdeaCardMethod:没有讨论Team员在卡上记录Idea贴在墙上,-任何Idea都不要批评.-Idea都要记录.-想出Idea时不要追加解释或进行讨论.-不好的Idea也要鼓励.-所有人都要参与.,.CTQ突出,通过Brainstorming突出的问题在量上多时，可利用亲和图Grouping而整理.,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,A,B,C,1,2,6,5,3,7,10,4,9,15,D,8,11,14,E,12,13,亲和图,*:,2.掌握定量,定性效果(与Project活动相关的Benefit),.Project注册,3.对Project的问题记述(以具体数值提示),咨询会计或管理Team，可达成的内容、有效成果定量化，且能够金额化，而事先设定基准.,现象