现代企业运作管理理论的发展(ppt 46页).ppt

运作管理教材编写组,第十一章现代运作管理理论的发展,运作管理教材编写组,内容提要：1.简述了运作管理理论的发展历史和运作管理理论的发展趋势。2.介绍了敏捷制造的产生过程，敏捷制造的概念、特征、实施的前提条件、实施的基础以及发展趋势。3.介绍了大规模定制模式的形成、特征、方法和实施条件。4.介绍了供应链管理的概念、基本思想、基本内容以及供应链管理的方法。,运作管理教材编写组,第一节运作管理理论的发展历程,一、运作管理理论的发展历史1泰勒的科学管理理论泰勒利用科学的方法提高生产效率和解决劳资纠纷，并于1911年出版了他的著作科学管理原理。科学管理思想与理论概括起来主要包括以下几个方面：（1）科学管理的中心问题是提高效率，管理控制中实行例外原则。（2）为提高效率，需科学地挑选员工和发挥员工的专长，开展培训教育来提高员工的技能。（3）劳资双方合作，促进各部门和员工之间的相互协作，共同努力完成规定的工作任务。（4）计划与执行职能分开，管理人员和工人都必须对各自的工作负责。,运作管理教材编写组,吉尔布雷斯是一位专门从事提高工作效率的工业工程师，被称为动作研究之父，他提出了动作经济原理和一整套的动作分析方法。甘特主要扬弃了经验计划管理的方法，提出了获得广泛应用并被称为甘特图的生产进度安排法，简明直观地处理好前后道工序关系和加工任务等。埃默森主要进一步完善和丰富泰勒科学管理理论和方法，提倡鼓励聘用专家对生产过程、作业时间等问题进行研究和实验，提高工作地的工作效率。福特积极推广应用流水生产作业方式，采用生产标准化零件加工工艺，实现了零件的可互换性，降低了装配时间和成本。科学管理对运作管理理论最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法。2梅奥的行为科学理论埃尔顿梅奥(EltonMayo)通过霍桑实验证明员工是“社会人”，工作效率提高主要取决于员工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。,运作管理教材编写组,组织中除了正式团体外，职工中还存在着非正式团体。工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。3决策模型与管理科学F.W.哈里斯于1915年提出了第一个定量分析模型:库存管理的数学模型。20世纪30年代，在贝尔电话实验室工作的三个同事H.F.道奇、H.G.罗米格和W.休哈特提出了抽样和质量控制的统计程序。1935年，L.H.C.蒂皮特研究为统计抽样理论提供了基础工作。第二次世界大战结束后，形成了以计算机为主要处理手段、以运筹学为主要定量分析基础的管理科学理论与方法体系。20世纪60-70年代管理科学方法受到高度重视，在许多管理领域中积极推广应用。随着信息技术的快速发展和许多运作管理理论进一步改进与提高，出现了敏捷管理系统（AgileManagementSystem）、物料需求系统（MaterialRequirementPlanning-MRP）/制造资源计划系统（ManafacturingResourcePlanning-MRPII）/企业资源计划系统（EnterpriseResourcePlanning-ERP）等综合管理系统,运作管理教材编写组,二、运作管理理论的发展趋势运作管理发展内容可以体现在以下五个方面：（1）运作管理内涵进一步拓展。（2）运作管理组织的多样化发展。（3）运作管理方法日渐科学。（4）运作管理手段自动化。（5）运作管理实践的丰富化。表11-1按时间顺序列举了运作管理演变中的一些重大发展。,表11-1见下页,运作管理教材编写组,表11-1运作管理发展简史,运作管理教材编写组,第二节敏捷制造方式,一、敏捷制造的产生与发展1991年，由美国国防制造技术计划办公室资助，由里海(Lehigh)大学的亚柯卡(1acocca)研究所主持了一项关于21世纪发展战略的研究，分析、讨论研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，形成了21世纪制造企业发展战略的著名报告，报告总结经济发展现状，提出了既能体现国防部与工业界各自特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的制造模式敏捷制造(AgileManufacturing)。它的重点在于使工业界和国防部能在共同合作的基础上获得共同的利益，促进美国制造业的发展，使美国能在2006年以前重新恢复其在制造业中的领导地位。,运作管理教材编写组,二、敏捷制造的概念根据目前公开发表的文献报道以及敏捷制造在世界发展的现状，我们认为，敏捷制造是指制造企业采用现代通信技术，通过动态联盟(又称虚拟企业)、先进柔性生产技术和高素质人员的全面集成，广泛利用各种信息及全球可利用的资源，充分发挥企业各方面优势，采用先进的设计思想、方法和手段，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造的内涵是企业通过与用户、合作伙伴在更大范围、更高程度上的集成，来最大限度地满足市场用户的需求。图11-1为敏捷制造概念示意图。,图11-1见下页,运作管理教材编写组,图11-1敏捷制造概念示意图,运作管理教材编写组,三、敏捷制造的特征（一）组织构建方面动态联盟(VirtualOrganization)是敏捷制造的组织模式，它是指具有开发某种新产品所需的不同知识和技术的不同组织(企业)组成的一个阶段性的组织(企业)联盟，这个联盟体中的各个组织(企业)以联盟体的整体优势共同应对市场挑战，联合参与市场竞争。为了动态地应对市场变化，敏捷制造要求企业在组织构建方面做到以下几点：1根据客户需求建立相应的组织机构；2建立动态多方合作机制，对客户需求变化作出快速响应；3协同工作、及时调整，保证目标的实现；4开放式体系结构，组建高效的工作小组；5抓住市场机遇，快速灵活地柔性重构。,运作管理教材编写组,（二）人员方面1拥有符合系统发展要求的知识及适应能力的员工敏捷性系统的竞争将主要取决于其雇用的工作人员、任务项目工作小组甚至整个系统的雇员的知识、智能和适应任务变化的能力。2尊重员工，调动员工的积极性3给予工作成员足够的权力敏捷系统环境下，适当的授权是非常关键的。4开展继续教育，提高员工综合素质员工是系统最为宝贵的财富，因此系统必须不断增加其培训与继续教育的投资。5远见卓识的领导远见卓识的领导不仅要指出企业的发展目标和前进方向，而且要提出达到这一目标的企业战略、策略和战术。,运作管理教材编写组,（三）技术构建方面1快速有效存取与使用的信息（软技术）面向任务且具有决策权的项目任务工作小组应该根据用户需求，灵活快速地生产产品，及时提供产品和服务，从这些活动中获取利润。2产品设计工作并行，提高一次成功率3技术的领先是取得竞争优势的关键富于竞争力的制造系统为能灵活快速地制造出高质量、用户需求的产品，必须拥有先进的技术实力，以保证在市场竞争中的胜利。4敏捷的技术装备，保持竞争优势未来的竞争成功企业将拥有一支富于创造性、有领先技术的职工队伍，并能通过灵捷的工艺技术装备系统和迅速准确的通讯与信息系统，及时抓住市场机遇创造营销机会，并在竞争中获胜得利。5提高系统各个部分的综合集成水平成功的制造企业主要以面向任务的项目工作小组形式来组织生产活动，并赋予项目工作小组相应的权利、责任和利益。,运作管理教材编写组,（四）用户需求方面1提供产品质量的终身保证，维护客户利益2不断缩短生产周期，提高竞争力3提供绿色产品和服务，保证人类持久发展四、敏捷制造实施的条件从以上敏捷制造系统的特征中可见，真正实施需对现实制造系统进行一次非常重大改变，以达到以下所述的条件：（1）由于敏捷制造系统是一个世界制造级的企业，因而它应具有很强的管理多种文化背景、不同经历和层次的人力资源能力。（2）由于敏捷制造系统是面对全球市场变化，需精确预测、快速调配生产资源，因而怎样有效地组织是十分关键的环节，各级管理机构能根据任务变化情况而进行动态管理。（3）面对全球各地的分销商、供应商，应根据市场需求变化和各国政府、经济、文化等背景，确定相应的合作关系和策略，拥有克服合作的社会、法律等障碍能力。,运作管理教材编写组,（4）敏捷制造系统需不断创造优秀的企业文化，吸引优秀人才进入自己系统工作。通过创造良好的工作环境和社会环境，发挥他们的聪明才智，提高系统的适应性和创新能力。（5）具有良好的信息网络系统和先进加工工艺技术，保证各种设计方案在制造过程的实现，发挥出敏捷制造的特点。五、敏捷制造实施的基础（一）敏捷制造实施的技术基础敏捷制造实施的技术基础包括以下几个方面：1并行工程技术并行工程技术强调工作流程的并行进行，并非常见的串行反馈循环工作方式；强调团队工作精神，要求与工作项目有关的各方面专家共同协调，解决问题，求得各方面都满意的最佳方案。2虚拟制造技术虚拟制造对提高产品质量，降低产品成本，缩短设计制造周期，改进设计运行状态都起着十分重要的作用。,运作管理教材编写组,3先进制造工艺先进制造工艺是任何一种制造模式实现产品的基础，开展先进生产工艺方面的研究对于提高制造业的竞争力具有重要的意义。4自动控制技术自动控制技术的发展源于计算机技术的发展，主要包括：传感及控制技术、测量检测技术和机器人技术等。5网络技术基于网络的企业资源计划管理系统和商品供应链系统也为敏捷制造的实施提供必需的信息。6模块化技术模块化技术包括组织机构的模块化、工艺系统的模块化和产品的模块化等。7系统集成技术信息及其交换的标准化和开放式体系结构是实现系统整体集成的关键。,运作管理教材编写组,8产品数据管理技术产品数据管理技术是一种从数据库基础上发展起来的信息集成技术，可以管理所有与产品相关的信息和过程。（二）敏捷制造实施的数据基础敏捷制造系统的基础数据包括设计、计划、制造、控制、采购、销售财务等部门中直接与产品有关的数据，贯穿于企业生产中的整个流程。（三）单元制造、基于比率的计划和能力计划1单元制造敏捷制造企业往往按制造单元进行车间平面布置。在一个单元系统中，假设有一定重复性的作业活动，通常根据生产工艺，应用成组技术把产品分组，制造单元则完全按一组产品生产的要求布置，配备一群生产所需的机器设备，按工序排列，从事不同的生产作业，产品生产所需的全部加工工序都在个制造单元内完成，而不必转至另一个制造单元继续加工。,运作管理教材编写组,2基于比率的计划敏捷制造企业是根据生产速率而不是按指定的工作任务来计划生产的，该时间单位可以是小时、天、周或月。运用基于比率计划可以实现平稳生产流动和同步生产。基于比率的计划必须与主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)统一起来，即使在使用按基于比率的计划方法对计划进行简化后，可能还要使用基于MRP的加工任务单。基于比率计划在控制生产过程时，可将生产与客户需求变化相协调。当总需求变化时，可以降低或提高生产速率；当混合模式变化时，也可调整生产模式中的元素。3能力计划许多制造企业都使用两级能力计划，即长期能力计划和短期能力计划。长期能力计划包括6个月、12个月、3年或5年的销售预测，以确定满足客户需求所需的生产能力。短期能力计划是指加工中心或加工外的生产负荷和详细计划。在处理长期能力计划时，通常利用主生产计划和粗能力计划进行平衡；在处理详细能力计划时，敏捷制造因制造单元中的加工单数目少、车间布置简单而使能力安排简单。,运作管理教材编写组,（四）拉式库存管理拉式库存管理方式使得车间和生产的控制方式发生根本的改变，可以减少库存，使物流基于JIT流动，并消除不必要的操作。敏捷制造所需的库存控制不是来自于不断的检查，而是认识和观念上的更新。在拉式(pull)库存管理系统中，顾客订单创造了对总装单元的需求，然后总装单元从进料单元“拉取”生产所需的零部件，进料单元进一步向上一个单元或供应商“拉取”其所需的零部件或原材料。由于每一件都是靠客户需求“拉动”，因而在该系统中不存在排队和在制品库存。六、敏捷制造的发展趋势基于知识和信息网络的敏捷制造涉及多种技术和应用领域，具有广泛的发展趋势，具体体现在以下几个方面：（1）面向知识和信息网络，建立一套支持敏捷制造数字化、并行化、智能化、集成化的多模态人机交互信息处理与应用理论及方法，根据用户的个性化需求和市场的竞争趋势，以有效地组织敏捷制造动态联盟，充分利用各种资源进行多模态人机协同的敏捷制造，尽快响应市场需求。,运作管理教材编写组,（2）基于知识和信息网络，对定制产品的外观形态、方案布局和多模态环境下人机交互等环节的支持加强，以提高敏捷制造系统的可塑性及定制产品在美观性、宜人性等方面运作过程的可视化。（3）利用多模态人机交互技术改变企业以试制、试验和改进为主的传统制造开发过程，使之转变为市场需求下以设计、分析和评估为主并基于知识和信息网络迅速组成动态联盟的可视化敏捷制造，从而缩短产品开发时间，提高市场竞争能力。,运作管理教材编写组,第三节大规模定制方式,一、大规模定制生产概述（一）大规模定制生产的形成早在1970年美国的未来学家托夫勒（AlvinToffler）在未来的冲击（FutureShock）一书中就提到大规模定制生产，到1993年派恩（B.JoserehPine）在大规模定制企业竞争的新前沿（MassCustomization:TheNewFrontierinBusinessCompetition）一书中对大规模的完整描述，大规模定制已经在短短的时间内有了长足的发展。大规模定制这种管理新模式的诞生，可以说是对人们传统思想观念的一次巨大变革，它把传统的大批量和定制这两种看似矛盾的生产方式有机结合起来其本质特征是以大批量生产下的快速度、低成本和高质量来满足顾客个性化需求的产品。,运作管理教材编写组,（二）大规模定制生产的特征大规模定制生产（MassCustomization，简称MC）是指既具有大规模生产的高效率、低成本，又能像定制生产方式那样满足单个顾客个性化需要的一种全新生产模式。大规模定制是大规模生产模式和定制模式的优点的综合：在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求，对个性化定制产品和服务进行大规模生产。大规模定制生产模式具有以下主要特征：（1）以顾客需求为导向。（2）以模块化设计、零部件标准化为基础。（3）以现代信息技术、先进制造技术为支撑。（4）以供应链管理为手段。,运作管理教材编写组,二、企业实施大规模定制的方法（一）围绕标准化的产品和服务来定制服务定制化服务的首要着眼点之一是集成一个完整的组件，乐于做客户要求其系统做的任何事，包括采购、转包合同、利用有竞争力的产品和服务等。目前很多服务性企业正在应用这种方法，基于标准化供应来定制服务，这种方法的指导方针如下：（1）客户不买技术，他们买服务。（2）客户不购买定制化本身，他们购买服务的价值。（3）如果你的业务依赖于重复销售，应着手跟踪你的所有客户以及他们的所有购买情况。（二）创建可定制的产品和服务企业首先寻找最具个性化的产品或服务的特征，再将产品和服务特征中的个性化方面融入产品研究和开发之中。产品的可定制性主要以内含的技术为基础，最重要的是把它和其他大规模定制技术相结合。,运作管理教材编写组,（三）提供交货点定制企业要想确切知道并满足客户的需求，可采取的方法是在销售地点了解客户的需求信息，并通过调整生产流程，在销售或交货点生产产品，或至少在当时当地完成最后的定制生产工序。实行交货点产品定制的企业会保持较高的原材料库存量或（和）其产品的标准化部分，通过对即时交货的局部生产过程的投入来降低成本，提高质量。（四）提供整个价值链的快速响应快速响应就是“在适当地点、适当时间用适当价格提供适当产品”，即在谁、什么、哪里、什么时间、为什么、怎样六个方面进行变化。对客户需求提供快速甚至即时响应是推动企业走向大规模定制之路的好办法。为保证价值链的快速响应，企业可以借鉴其他优秀的公司的经验，比如利用现有的工具和技术重新设计，也可以从提高工人工作效率开始，对那些最接近客户的工作，提供决策所需要的所有信息和权力等等具体作法。,运作管理教材编写组,（五）构件模块化以定制最终产品和服务实现大规模定制的最好办法是建立在能配置成多种最终产品或服务的模块化构件之上的，它是以最低的成本达到最高的个性化定制水平。三、大规模定制生产的实施条件1先进的柔性制造系统采用适应性好柔性制造系统是企业提高自身生产制造能力，适应多品种零部件制造的关键。（1）采用先进的计算机数控、集成制造，几乎不经调整就可适应不同零部件生产，并且可以达到很高的精度和质量要求。（2）个性产品中存在的通用部分，是实行大规模定制的基础性条件。为了有效地实行大规模生产，就要求能够对产品的通用部分和差异化部分实施分解，使得这两部分的生产可在不同的时间和空间独立的进行。（3）在模块化生产模式下，要求企业能针对消费者个性化要求，高效地将各有关模块连接起来，以组成能满足需求的产品。,运作管理教材编写组,模块的易连接性包括:1）各模块可以快速连接起来，以便对各种需求作出快速反应。2）连接作业在技术上简便易行，使之可在更靠近需求的地方进行。3）连接应是零成本或低成本的，以保持企业在大规模定制模式下的竞争能力。4）连接应是平滑的，即不能让顾客明显感觉到各模块的连接，以免使顾客服务水平受到损害。2先进的信息技术（1）市场信息的收集。一种方法，是在零售商处安装定单系统，以接受顾客的订货，并通过电子数据交换(EDI)系统得到零售商处的订货信息;另一种方法，则是开展网络营销，即通过互联网直接接受顾客的订货。（2）市场信息的处理，通过计算机辅助设计(CAD)系统对收集到的市场信息进行迅速有效的处理，以生成相应的技术数据，并传输到有关生产部门，来实现生产过程。,运作管理教材编写组,3扁平的企业组织结构企业必须重组自身组织结构，将原有的塔型的架构改变为扁平架构，使得信息传递更加通畅迅速，便于对外界信息做出快速的反应和行为。4高素质员工高素质的员工是企业生存和发展的基础。5高质量的产品6良好的供应销售系统良好的供应链不仅要求有充足的高质量的零部件供应，还要能对企业要求做出快速的响应。销售系统不仅是销售产品和向客户提供售后服务，而且还应收集市场信息并及时地反馈回企业的设计和制造部门，以改善产品质量或开发新产品来适应需求变化。,运作管理教材编写组,第四节供应链管理,一、供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链不仅是一条连接从供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条给相关企业都带来收益的增值链。其结构模型如图11-2所示。,图11-2见下页,运作管理教材编写组,图11-2供应链的网链结构模型,运作管理教材编写组,二、供应链管理的概念和基本思想（一）供应链管理的概念供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行计划、组织、协调和控制的过程。其目标就是使整条供应链从原材料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的各个环节能够高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整条供应链上的成本，同时提高对顾客的服务水平。供应链管理的集成过程经历了五个阶段：1基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。处于这一阶段的企业主要采用短期计划。,运作管理教材编写组,2职能集成这一阶段主要集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织进行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。在此阶段，企业一般采用MRP系统进行计划和控制。3内部供应链集成这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（SupplyChainPlaning,SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，一般采用DRP系统、MRP系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。4外部供应链集成实现集成化供应链管理的关键在于外部供应链集成，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。,运作管理教材编写组,5集成化供应链动态联盟集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。这一阶段是供应链管理发展的必然趋势。（二）供应链管理的基本思想1整体系统观念即考虑所有相关的内外联系体供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。2同一目标观念供应链上的所有企业具有共同目标，即满足最终消费者对产品与服务成本、质量等要求。3价值最大化观念对在供应链中增加价值的以及成本有关的所有联系体（内部的、外部的、直接的、间接的）进行积极主动的管理。,运作管理教材编写组,4新型企业关系观念通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。5注重核心竞争能力观念一方面，只有企业本身具有核心竞争能力，供应链业务伙伴关系才会持久。另一方面，只有借助其它企业的（核心）竞争能力，才能进一步形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。三、供应链管理的基本内容供应链管理从总体上大致可分为供应链战略规划管理和供应链运作管理两个层面。（一）供应链战略规划管理的基本内容供应链战略规划管理过程包括竞争环境分析、企业现有供应链诊断、新的供应链开发与设计等内容。竞争环境分析主要是为了识别企业供应链所面对的市场特征。,运作管理教材编写组,供应链诊断是对企业现有供应链结构进行分析评价，以找出可能改进的领域。新的供应链开发与设计包括供应链节点企业、资源、设备等的评价，供应链合作伙伴的选择和定位，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理（绩效评价、利益与风险分配、激励与约束机制等）等内容。影响供应链战略规划管理过程的关键因素：（1）机遇（Opportunity）：机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。（2）核心资源（CoreCompetencies）：核心资源是指企业响应市场、参与竞争所依赖的能力，是选择供应链合作伙伴的根据，只有拥有所需核心资源的企业才可能成为组成供应链中的伙伴企业。（3）伙伴选择（PartnerSelection）：除拥有核心资源外，伙伴之间要有良好的服务响应能力、跨组织参与性及管理与文化的兼容性等，同时伙伴企业自身的组织及过程应具备可重组性。（4）物流（Logistics）规则：物流是从供应商通过制造商和经销商，经由众多中间仓库到顾客的材料物理运动过程。,运作管理教材编写组,（5）流程再造（ProcessRedesign）：它是在敏捷虚拟环境下实现企业面向全球化的产品（服务）过程结构的优化与再设计。（6）组织结构（Organization）：组织结构应该是一种基于知识联盟的网络形结构，多变的市场环境要求供应链组织应该是个可重构、可扩充的动态联盟体。（7）利益和风险分配机制（BenefitandRiskSharing）：企业参与供应链的根本目的是为了获取利益，供应链管理强调的是合作。（8）企业动态联盟实现（Implementation）环境：由于动态联盟涉及多个企业，有很多具体问题需要定义清楚。（二）供应链运作管理的基本内容供应链运作管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。供应链管理的实施是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet/Extranet为依托，围绕供应生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求的过程。供应链运作管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。,运作管理教材编写组,供应链运作管理包括以下主要内容：1销售网络的构造构造的关键是如何在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，并确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量。2库存控制供应链环境下，由于企业组织和管理模式的变化，使得库存控制同传统的库存管理相比，出现了许多新的特点和要求，因此，库存控制问题成为供应链运作管理的主要内容之一。3配送战略配送战略直接影响供应链运作的效率，因此每个特定的企业都必须明确其配送战略。4产品设计5信息技术和决策支持系统信息技术和决策支持系统是促成有效供应链管理的关键因素。6顾客价值,运作管理教材编写组,四、供应链管理方法供应链管理最早是以一些具体的方法出现的，主要包括以下几种：1快速反应快速反应（QuickResponse，简称QR）是20世纪80年代美国服装业在实施减少亏损的战略中产生的。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。快速反应要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地预测未来发展趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。一般而言，快速反应的具体策略有待上架商品准备服务(FloorReadyMerchandise)、自动物料搬运(AutomaticMaterialHandling)等。实施快速反应可分为三个阶段：第一阶段：对所有的商品单元条码化；,运作管理教材编写组,第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的快速反应策略，如自动补库与商品即时出售等；第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。目前在欧美，快速反应已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,简称CPER）阶段。CPER是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念。我国学者经过研究，提出了基于CPFR的供应链管理的动作过程模型，如图11-3所示，该过程分为3个阶段共9个步骤。,图11-3见下页,运作管理教材编写组,图11-3基于CPFR的供应链运作过程模型,运作管理教材编写组,第1个阶段为计划，包括步骤1和2；第2个阶段为预测，包括步骤38；第3个阶段为补给，包括步骤9。具体步骤为：(1)建立供应链合作伙伴关系的指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。(2)供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。(3)利用零售商POS数据、因果关系信息和已计划事件信息，创建一个支持共同业务计划的销售预测。(4)识别分布销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在步骤1中得到认同。(5)查询共享数据、E-mail、电话、交谈会议等，解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测(如步骤3)。(6)合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。(7)识别分布在订单预测约束之外的项目。(8)查询共享数据、E-m