万科产品之持续创新.ppt

万科产品的持续创新,前言：万科规划设计系统的发展沿革,年竣工面积（万平方米）,规划设计系统人数（人）,2004,前言：万科规划设计系统的发展沿革,1.1探索阶段（无住区观有住区观）,探索发展过程,城市改建住宅,形成住区概念封闭型,城郊结合部大盘半开放住区,被动的开放社区,开放的社区注重住户的感受参与城市的营造,1.2形成阶段,万科对住区的认识,居民使用与生活的空间,规划师、建筑师的创作,开发商的游戏,不仅仅是,住区是,城市空间的组成部分,更不是,1.2形成阶段,理论课题研究,项目案例总结,实践转化,新城市主义理论,开放住区相关理论,万科项目案例,外部项目案例,深圳四季花城、上海城市花园、北京青青,华南板块,万科住区规划导则,四季花城与城市花园版本,形成住区观的三条途径,15年住区实践性理论集,1.3实践阶段,住区观的核心思想,第一层面：区域,第二层面：住区,第三层面：院落,城市界面,路网密度,公建配套,住区的适宜规模,突出的住区中心,混合利用、多样化,优先考虑公共空间,院落（管理单元）,住栋,人车共融的系统,公共建筑的标志性,建筑风格与当地文脉协调,交通组织,新的生活方式,自防卫体系,自然与文化资源,1.3实践阶段,实践作品,武汉城市花园,中山城市风景,大连城市花园,1.3实践阶段,邻里应该是这样一个地方：鼓励人们的参与性，形成社区感、安全感。,1.3实践阶段,情景花园洋房,同一组团内的多种住宅形态,上海,1.3实践阶段,合院住宅,中山,成都金色,高层住宅的实践,2.1万科的技术观,应用低技术，达到住宅的高舒适性。,实施途径,目标,建立万科生态住宅标准,形成万科生态住宅标准让实实在在的生态全面走进万科住宅,万科生态住宅标准的构成,夏热冬冷地区,夏热冬暖地区,严寒地区,声环境,光环境,热环境,景观水系统,雨水系统,中水系统,万科住宅生态标准,住宅物理标准,水环境标准,节能标准,2.2万科生态住宅标准,夏热冬冷地区,夏热冬暖地区,严寒地区,声环境,光环境,热环境,景观水系统,雨水系统,中水系统,住宅物理标准,水环境标准,节能标准,2.3生态实践,万科住宅生态标准,生态研究,生态实践,南京金色家园深圳东海岸武汉城市花园深圳坂雪岗,夏热冬冷地区,夏热冬暖地区,严寒地区,声环境,光环境,热环境,景观水系统,雨水系统,中水系统,住宅物理标准,水环境标准,节能标准,2.3生态实践,万科住宅生态标准,生态研究,生态实践,深圳坂雪岗,北京星园北京西山庭院天津城市花园天津水晶城沈阳花园新城,夏热冬冷地区,夏热冬暖地区,严寒地区,声环境,光环境,热环境,景观水系统,雨水系统,中水系统,住宅物理标准,水环境标准,节能标准,2.3生态实践,万科住宅生态标准,生态研究,生态实践,深圳东海岸、天津水晶城,武汉城市花园、南昌四季花城,北京青青家园、大连城市花园,夏热冬冷地区,夏热冬暖地区,严寒地区,声环境,光环境,热环境,景观水系统,雨水系统,中水系统,住宅物理标准,水环境标准,节能标准,2.3生态实践,万科住宅生态标准,生态研究,生态实践,天津东丽湖,l房地产E网房地产E网-倾力打造房地产物业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料。,3.2万科住宅标准化,形成基于客户行为的标准化产品,我们选择以客户维度作为产品决策第一重要因素,3.3我们做了什么？,以设计标准化为主导的标准化过程,空间尺度,功能组织,部品性能,物理指标,设备要求,使用标准,性能标准,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,标准化产品体系,居住要求,技术标准,设计模块,标准化操作模式,客户行为,自我实现,尊重,归属,安全,生理需求,3.3我们做了什么？,部品模块化,功能模块化,户型模块化,组团模块化,全景.东立面,以客户为参数，产品是标的，以建筑研究中心为核心完成产品创新工作。,万科地产的内部分析,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。,万科为什么能有这样的成就？它又是怎样获得这些成就的？下面我们将做一个简单的讨论。首先我们将对公司的管理、产品、销售、文化和品牌方面做简单的分析。我们将重点分析万科的文化和销售。然后，用内部因素评价(IFE)矩阵对万科的内部环境作出分析。最后，将会用SWOT分析对万科的整体做出评价。,下面是对万科内部整体的分析：第一，管理方面的分析。它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。,万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。,第二，在产品方面。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。,第三，在销售方面。万科4P营销分析1.产品策略分析在万科,有一支与众不同的设计师团队,他们围着市场转,在赢得市场的同时,注重对品味与文化的追求。万科的设计人员与传统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。2.价格策略分析万科人强调“精品意识”，所以其房产的价格比同行业高出1000多元，消费者也会趋之若鹜，然而万科更明白消费者需求才是巨大的市场所在。3.促销策略分析酒店展销会的形式进行促销活动，已被万科一段时间广泛运用于深圳及珠江三角洲等楼盘使用，取得了很大的成功，这种展销会的展销期均定于周五至周一，以便市民在假日泣临酒店展销会现场参观认购。,4.渠道策略分析1）异地营销渠道策略2）关系营销渠道策略3）隐性营销渠道策略4）与超市等消费品融合的营销渠道策略万科其余竞争力分析市场定位准确战略管理能力主业规模经济,第四，在文化和品牌方面。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。,企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。,接下来我们将用内部分析评价矩阵来对万科的内部环境做简单分析：关键内部因素权数评分加权分数内部优势1）品牌0.240.82）企业文化0.140.43）持续的增长和领跑0.130.34）创新组织结构0.0530.155）研究开发能力0.0530.156）经营管理模式0.1540.6内部劣势1）对员工关注不够，员工满意度不是很高0.120.22）各城市顾客的评价不一0.0520.13）与政府的关系一般0.310.3合计13,最后，我们用SWOT分析来进行分析：万科企业股份有限公司SWOT分析2.1优势（S）（1）品牌万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。（2）企业文化A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑（3）持续的增长和领跑,万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。截止到2011年6月30日，万科的总资产和主营收入分别为2609.6亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市公司的第一位。（4）创新组织结构组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。（5）研究开发能力万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.,（6）经营管理模式A.经营专业化B.住宅市场主流化C.财务政策积极化D.产业结构合理化（7）战略眼光A.战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召。B.战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型。2.2劣势（W）（1）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。（2）各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。,（3）与政府的关系一般对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。2.3机会（O）（1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。（2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。（3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产公司来说也是进一步扩大市场占有率的绝佳机会。,（4）由于一线城市房价上涨过快，国家出台了一系列针对一线城市的房地产的调控措施，这必然加大对二、三线城市房地产的炒作。而万科是早于市场介入开发房地产的公司之一，可以享受二、三线房地产炒作带来的好处。（5）2011年，政府提出，今年将建设1000万套的保障性住房，未来三年内将建设3600万套的保障性住房。（5）随着市场的日益成熟，消费者的房地产开发商品牌意识必将逐步提高。（6）万科以软性服务方面著称，也迎合了中高档房产消费者的需求。（7）万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件。,2.4威胁（T）（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会