加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt09.ppt

绩效管理与评估,在读完本章后，你应该能够：,描述绩效评估过程开发、评估、管理至少四种绩效评估工具解释说明绩效评估过程中应当避免的问题列出六种评估方法的优缺点并进行讨论进行一次有效的绩效评价面谈讨论使用不同评估工具对员工绩效进行评估的优缺点,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,92,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,93,比较绩效评估和绩效管理的,绩效评估按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评绩效管理确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,94,为何要进行绩效管理,雇主们越来越多地使用绩效管理这一事实反映了几件事情全面质量管理(TQM)的理念已深入人心传统的绩效评估不仅起不到好的作用，甚至还会有副作用在当今全球竞争的行业环境下，每一个公司员工的工作都必须像激光一样聚焦，以帮助公司实现战略目标,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,95,绩效评估简介,为什么要对绩效进行评估评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演一个必不可少的角色发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成功经验可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的职业计划评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,96,由学生填写的课堂教学的质量评估,Figure91,Source:RichardI.Miller,EvaluatingFacultyforPromotionalandTenure(SanFrancisco:Jossey-BassPublishers,1987),pp.164165.Copyright1987,Jossey-BassInc.,Publishers.Allrightsreserved.Reprintedwithpermission.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,97,实事求是的绩效评估,给予宽松评估的动机害怕重新雇佣或培训被评估人会产生不良反应不公正的评估程序宽松评估的危害使雇员丧失提高的机会被迫更换工作又不精确的评估导致法律诉讼,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,98,连续性提高,一种管理理念，它要求雇主们不断地去设定和实现更高质量、低成本、快速传递及可行性的目标，通过：避免七个方面的浪费:过度生产、瑕疵产品、不必要的停工、运输成本、加工成本、运营成本的增加以及存货盘点的冗余要求每位员工必须在每个评估期间不断提高自身的绩效,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,99,一个有效的绩效管理的组成部分,方向分配指责说明目标排列发展的目标背景进行着的绩效监控进行着的反馈培训与支持绩效评估奖金、薪酬、补助工作流程过程控制和回报,Figure92,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,910,员工工作目标和努力程度的界定,有效目标的原则分配具体的目标分配量化的目标分配有挑战但有可操作性的目标鼓励参与SMART目标是要：Specific（具体性），并且要清楚表达所期望的效果Measurable(可量化性)，直接回答“究竟要多少”这个问题Attainable(可实现性)，不要太难，也不要太简单Relevant（紧密相关性），目标要从管理者和公司所要实现的目标中衍生而来Timely（及时性），要有最后期限和进度表,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,911,扮演评估角色,管理者避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生懂得如何引导评估程序公平地进行熟悉一些基本的评估技巧作出实际评估,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,912,扮演评估角色（续）,人力资源管理部门扮演政策制定和意见给予的角色提供建议并提供关于如何使用评估工具的帮助准备评估结构和步骤并让各部门使用对培训监督人的评估技能负责.对监督确认评估系统的评估形式和标准符合EEO法并及时更新负责,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,913,绩效评估的具体步骤,界定工作确定你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致绩效评估是将员工的实际绩效与设定的标准进行比较，通常都包括评分过程反馈论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,914,设计评价工具,评价什么？工作产出（质、量）个人资格目标完成怎样评估?图尺度评价法交替排序法配对比较法,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,915,绩效评估方法,图尺度评价法列举一些基本特征和每个特征所对应的一系列绩效等级,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,916,图尺度评价表中的一页,Figure93,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,917,行政秘书绩效评估表格节选,Figure94,Source:JamesBufordJr.,BettyeBurkhalter,andGroverJacobs,“LinkJobDescriptiontoPerformanceAppraisals,”PersonnelJournal,June1988,pp.135136.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,918,绩效管理概要,Figure95a,Source:.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,919,Figure95b,绩效管理概要(contd),Source:.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,920,绩效管理概要(contd),Figure95c,Source:.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,921,绩效评估方法（续）,交替排序法按照最好到最差的顺序对员工的一项或多项指标进行评估是另一种评估手段配对比较法对于员工的每项指标（工作数量、工作质量等），都要与其他员工进行配对比较,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,922,交替排列表,Figure96,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,923,使用配对比较法将员工排序,Figure97,Note:+means“betterthan.”means“worsethan.”Foreachchart,addupthenumberof1sineachcolumntogetthehighest-rankedemployee.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,924,绩效评估方法（续）,强制分布法类似于用曲线分布图来进行评估，提前确定准备按照什么样的比例将被评估者分布到每一个绩效等级中例如：15绩效高20绩效较高30绩效平均20绩效较低15绩效低叙述式表格法,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,925,绩效评估方法（续）,行为锚定等级评价法将叙述式表格法、关键事件法和量化尺度（即图尺度评价法）的优点结合在一起的评价方法行为锚定等级评价法步骤：建立最终方案对事件进行评定事件的重新分配绩效标准的开发获取关键事件,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,926,绩效评估方法（续）,行为锚定等级评价法的优点更精确的测量更清晰的标准反馈独立的维度一致性,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,927,评估指导工作表,Figure98,Source:Reprintedwithpermissionofthepublisher,HR;copyrightHR,2003.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,928,运用关键事件法对助理经理人员评估的案例,Table91,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,929,销售技能行为锚定等级评价样例,Figure99,Source:WalterC.Borman,“BehaviorBasedRating,”inRonaldA.Berk(ed.),PerformanceAssessment:MethodsandApplications(Baltimore,MD:JohnsHopkinsUniversityPress,1986),p.103.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,930,目标管理,雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。包括：设定组织目标设定部门目标讨论部门目标详细说明预期结果绩效评估提供反馈,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,931,基于计算机和网络的绩效评估,绩效评估软件对下属的表现常年进行追踪记录通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级鉴定每项评估都有文字记录的支持电子绩效管理(EPM)使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电子化的监控，由此评估他的绩效,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,932,可能的等级评估问题,标准模糊评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释晕轮效应评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化居中趋势一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一般的评价,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,933,标准模糊的图尺评价法,Table92,注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量”等等,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,934,可能的等级评估问题（续）,松紧倾向上级对所有下级都做出较高或较低的评价个人偏见被评价者的个人特征（如年龄、种族和性别）会影响他们的评价等级，而且经常会使评价与实际表现差距很大,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,935,如何避免在工作绩效评估过程中可能出现的问题,保证你自己已经对上述几种在工作绩效评估过程中容易出现的问题都有清楚的了解选择正确的绩效评估工具。每一种评价工具都有着它的优缺点。对评价者进行培训以减少其评价错误如实记录发生的积极或是消极的重要事故,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,936,应当由谁来进行工作绩效评估?,上级评价小组评价评价委员会员工自评上行评价研究观点360度评价,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,937,各种绩效评估工具的主要优点和缺点,Table93,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,938,绩效评价面谈,Typesofappraisalinterviews满意可晋升满意不晋升不满意可矫正不满意不可矫正如何进行绩效评价面谈根据客观的工作数据进行面谈不要主观臆断鼓励员工表达不要绕弯子,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,939,绩效合约,Figure910,Source:DavidAntonion,“ImprovingthePerformanceManagementProcessBeforeDiscontinuingPerformanceAppraisals,”CompensationandBenefitsReviewMayJune1994,p.33,34.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,940,平价面谈的清单,Figure911,Source:Reprintedwithpermissionofthepublisher,HR.CopyrightHR,2003.,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,941,绩效评价面谈（续）,如何对待具有防御性心理的下属认识到防御行为是正常的千万不要去攻击别人的防御推迟行动认识你自己的局限性,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,942,绩效评价面谈（续）,如何批评下属留有面子，让他感到自己还是有价值的私底进行，有建设性基于日常工作进行评价，不是进行一年一次的笼统评价不要说别人总是错力求客观，不应掺杂个人偏见,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,943,绩效评价面谈（续）,如何通过面谈提高绩效在面谈中没感觉受到威胁有机会表达他们的想法、感受，可以影响面谈的进程有一个有帮助的、有建设性的主管在主导面谈给下级进步和改进的机会,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,944,绩效评价面谈（续）,如何提出正式的书面警告书面警告的目的改变员工们的坏习惯有助于支持你作出的评价，无论是对你的老板还是对法庭写书面警告应当确定评价员工的标准.确定员工知道这些标准详细具体地指出根据标准评判出的各个不足和缺点告诉员工他们以后有机会改变不好的绩效,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,945,建立全面绩效管理过程,我们的战略是什么？我们的目标是什么？这对我们为下属制定目标，对下属进行培训、考核、提升和奖励意味着什么需要的技术支持有哪些？,2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.,946,TRW网络绩效管理系统的必要信息,Figure912,Source:D.BradfordNeary,“CreatingaCompany-Wide,Online,PerformanceManagementSystem:ACaseStudyatTRW,Inc.,”HumanResourceManagement41,no4(Winter2002),p.495.,2005PrenticeHallInc.Allrights