FSM的描述及其执行方案(ppt 44页).ppt

1,FSM的描述与执行方案,此版本作为FSM战略手册之指引机密内容，内部掌握2006年5月1日开始执行,2,目录,第一部分:改革思路以往管理的问题指出解决整合的重要因素主动了解、学习和抑制对手的扩充第二部分:业务关系与划分HR与组织，解决好多重管理造成的死穴NCM存在此问题产品线与区域线都要强化现有产品和拓展机会第三部分:开发新产品与整合期待的目标如何发展新产品?总结理念,3,第一部分:改革思路,4,NCM区域和项目组产品线改革思路和目标,业务思路分区管理SCP根据管理和码头便利细化分产品管理根据供应商根据产品销售附加值和难度KPI和BSCKPI不断完善中降低成本,目标打破大锅饭发挥当地管理人员主动性给前线更大的权利和管控权力根据当地情况有效研制和打击对手快速反应吸引更多人才获得更高效益获得更强的市场竞争力,一个大电影院产品总监和销售总监,若干个演播厅上演不同的电影剧目DBM不同收费不同时间段不同的模式,服务不同客户群同一客户品味不同的客户,管理难度和交叉?既要有高管统筹与战略供应商关系，此战略供应商可能涉及BIS、PES、AM、AOPS、F2P、DCT等组别；例如DuPont有BIS、AM和PRM其他项目下的产品协调关系；既要产品经理管理产品与战略供应商产品直接对话的机制；既要销售人员面对客户关系做到唯一接触点，但如何得到产品经理的支持?MOD、KM和CRM系统是否可以解决此管理空隙与矛盾?,5,FSM以往典型的问题与浪费人力物力与以客户和区域SCP的改革好处,总坛,东线,南线,西线,北线,CSR,CSR,CSR,CSR,FSM树脂组客户分布,FSM中间体组客户分布,FSM的氟硅组客户分布,FSM的润滑组客户分布，造纸、PU,NCM东北的XXX客户管理,NCM西北的XXX客户管理,NCM西南的XXX客户管理,NCM西北的XXX客户管理,NCM本大区域的大客户经理NCM本大区域的行业经理，例如涂料、油墨、黏合剂,总坛,东线,南线,西线,北线,CSR,CSR,CSR,CSR,6,最佳的策略和模式,如何有效执行区域(Office办事处)与项目(Productline产品线)+行业(Industry细分工业)+市场与技术(MOTD)简称OPIM矩阵与渔网式管理(M矩阵管理)?2006年内训意见,产品线与区域线是唇亡齿寒关系,总坛,东线,南线,西线,北线,CSR,CSR,CSR,CSR,卖草和卖菜的如何配合?图钉与大头针?筷子原理?洪水到来之前我们该干什么?如何理解你与NCM被抛向浪尖?NCM到底有多少资源?什么是更大的组织和更大的空间?,7,区域经理误区与解决,必须解决这样的误区一：当地市场太小机会因此少！必须解决这样的误区二：人太多！是管理人的能力不足还是市场机会没有。必须解决这样的误区三:本地化服务靠异地指挥！或者经理们担心交给本地而丢掉客户而不转交给当地同事必须解决这样的误区四：个人提升、奖金是项目组经理给的别管其他闲事！事实是：唇亡齿寒与毛皮之间关系，“皮之不存毛焉能附”。没有项目组之间的合作，怎么会是当地地头蛇的对手?垂直管理产品与当地市场不吻合业绩上不去结果一定会被舍弃。边远区域失落造成沿海被供应商蚕食，结果核心产品和项目也不得不凋零。这个因果关系很容易理解。,8,设计整合思路一,处理事务更加简单和迅速(简捷)；SCP区域管理细化；供应商产品的更深更广地开发；人员的纪律和绩效管理；不能被供应商和客户欺负,成为平等的合作伙伴；准备面对“八国联军”和地方土匪的夹击。极大提高销售业绩和利润让每个员工充实(不仅仅是总部也包括边关战士)管理者必须管好自己和管理下属(下属不仅仅在同一办公室)，没有不能用之人，只有不会用人的组织，必须极大改善产品线是核心考核DBM和ECRS(“合并同类项”)真正成为化工物流分销行业的领袖角色！BPCI-(BusinessProcessContinuousImprovements)业务过程持续改善,以项目组为单元管理战线和指挥流程过长；(看到的下属无法评价和指挥却指挥看不到的其他区域同事)决策贻误战机；前线面对的都是江湖经验丰富的老板级人士；固定思维无法多维思维；经历与阅历：不敢面对失败；战略-管理-执行之间断层；区域经理和产品经理要求符合综合素质要求增长的目标太容易达到，部分人员工作不够饱和NCM缺少的是规范的管理与国际人才的参与,9,整合思路二:发掘NCM没有很好动用的资源(USP独特卖点),综合资本(现金+额度)分布全国的据点(23+NvsX地方级别对手)综合形象支持(协会地位+奖学金+杂志+其他)，其他包括+常熟的运动、休闲、接待、培训和技术基地+雅安“和氏璧熊猫”+从化“和氏璧培训中心”各种专业媒体不断创新的促销礼品快速设计并符合视觉要求的平面广告设计SAP的ERP和CRM国际著名软件合作伙伴用好现有资源和挖掘潜在资源全球顶级的供应商和掩藏在里面的产品资源需要挖掘和拓展一万多家已成交客户需要挖掘和拓展其他辅助产品其他,10,解决好多重管理造成的死穴NCM存在此问题,企业中的多重管理就如:多个医生在同时给病人开刀时间:2007-7-10下午8:01用户:甄城现象:中小企业、家族企业、及一些大企业的管理者的职责不清往往就出现,多重管理！现象及后果：比如:有个企业，对同一个业务，往往要接到副总的指令、销售主管的指令、甚至企业老板的指令！搞的业务身心疲惫，同时还要给市场部传周总结！有时感觉就向多个医生在同时给病人开刀，他一刀，另个在来一刀，把人都搞死了！企业也被搞死了，因为严重的内耗！根源及解决方案：没有清晰的组织架构，职责不清，没有标准的执行工具！首先，开会把主管都叫到一起，把组织架构好好整理下，进行分工！其次，建立科学的考核方案，将重复的地方删掉！一级只对一级说话！医生们，在手术前沟通，但主刀只能是一个！不能一起上，可以做助手，递递工具提个醒什么的？而不要一起上！那谁也受不了，区域经理容易吗？要多给他们工具，别事事都要他们在区域里搞，公司庞大的资源却闲着！我曾经在一家公司就是，市场部很庞大设备完善，而销售部连个上网的电脑也没有！甄城简介：职业经理人，10年营销生涯，从基层业务员做起，经验丰富；从事过多个行业，并专心研究了潜能学、成功学、心理学；并将所学应用于市场营销的实践当中；曾服务过的知名品牌：生态美、隆力奇、皇明、格力商用、上海丰汇等；把自己从一个说话都脸红，见客户腿都抖，出门很害怕的一个东北山城的孩子打造成一个职业经理；历尽磨难，终于，来到上海，进入崭新的人生发展阶段；立志在上海建立营销训练机构帮助更多人和中小企业走向成功！交流：MSNcaizi_8888QQ879472912,11,FourFactorsforSuccessfulIntegration整合成功的四个要素,Speed速度,AlignmenttoconformityObjectives遵照整合目标,AlignmenttoPeopleNeeds遵照人员需求,AlignmentofHRPrograms调整人力资源计划,12,第二部分:业务关系与划分,13,BIS+ACPL*+PRM价值链描述VALUECHAIN,中间体BIS,聚合物(树脂),性能改性(混配)ACP(S/L),成型加工,配套厂,OEM(Enduser),PRM的市场目标方向,委托加工改性,充分沟通与配合TST+利益关联者,成型加工技术经理可以起关键作用,让ACPS组的客户给予支持,在同等条件采购ACP材料例如:选购PRM的树脂、助剂和其他材料,14,业务关系与划分BIS和液态改性,探讨与描述围绕客户而不是供货商及项目组，ECRS按销售难度划分组别符合KPI科学发展观根据客户年采购份额比例实现营销:增加份额是新要求根据所管理产品的本地市场份额与比例实现营销:增加份额是新要求根据供应商所管理产品的份额提升比例和拓展新机会实现目的能够给客户一揽子服务，扩大公司产品在区域和客户的营业份额配套SCP分区销售的原则，把握任何潜在机会国内采购、OEM与分销机会的发展2009年前与华南、华东、3N各占三分之一规模,SWC占10,15,NCM业务关系与划分四个组织-从专业角度NCM善于找出环节中的利润移动过程中的节点,ACPS=Solid+DC固体复合改性代表性客户群塑料合金改性热固性改性EPDM等合成橡胶等固态和液态的混配复合材料金属合金纤维填料微粉蜡OEM/OBM注塑和涂层?颜料和色母粒,ACPL=Liquid+DC液体改性ACPL1(CII)代表性客户群Surfacecoating涂料与油漆Ink油墨Adhesives粘合剂PU聚氨酯纺织与无纺布造纸蜡颜料和色浆ACPL2(F2P)Food2.扩大这个市场缝隙;3.独占这个市场缝隙;4.寻找新的市场缝隙。怎样找到缝隙?八大法则被给出了:速度法则方便法则连环法则回归性法则成本法则关联法则通用需求法则文化法则。,可举例,37,总结,组织与流程管理,38,如何真正解放思想的理念,最严肃和最时髦的,“推动力、责任、创新”-2007年CCTV中国经济年度人物颁奖,39,基本模式设计:产品线四层组织架构和区域线五层架构,CEO和总裁,产品/市场总监PD,(区域)销售总监=副总经理SCP,后勤系统,产品协调专员/销售APM,E,客户服务代表/销售CSR,S,W,N,总经理GM,一级,二级,三级,N1,N2,N3,N4,四级,五级,E1,E2,E3,E4,S1,S2,S3,S4,W1,W2,W3,W4,协助/服务关系,红色虚线,技术支持TST,产品经理PM,市场/情报专员MOD,片区销售经理SCP+KAM,电子商务系统,战略与执行S&,商务助理包括采购,技术团队TST,采购中心PC,领导/被领导关系,黑色实线,市场部MOD,CRM,链接区域与产品的关系,蓝色虚线,40,1+4(+n),产品线四层组织架构和区域线五层架构,潘敏琪(代),产品总监副总经理,销售总监副总经理,其他市场和技术,BIS陆敏,ACPL*程国清,DCT夏炎,ACPL*(ADS/PES)宋曙光,PM1,E,PM2,PM3,EC华东区域,SMC华南+中南,WSC西南,一级,TFCB+NDP区东鸣于芳菲,3N大北方,其他海外,上海,S,W,N,E,常熟,S,W,N,E,南京,S,W,N,E,宁波,S,W,N,N1,N2,N3,N4,PM4,PM5,PM6,?总经理,?总经理,二级产品总监,三级产品经理,3A产品专员,+1A(MOD),四级销售人员,一级,+1A(MOD),二级大区,三级重要办事处,N1,N2,N3,N4,四级次级办事处和片区,五级销售人员,E1,E2,E3,E4,S1,S2,S3,S4,说明E=东方S=南方W=西方N=北方,W1,W2,W3,W4,41,管理的分工与资源整合与素质责任?,产品总监产品经理的素质责任,销售总监区域经理的素质责任,KAM大客户经理的素质与责任,把NCM所有资源充分利用和整合!,分析目标供应商的所有产品与战略,建立健康和良好的全面合作关系。例如:地方接待,管市场与产品相关内容、内涵,动员和管本办事处或区域的人,协助/服务关系,红色虚线,核心工作,黑色实线,预算为了解决货源问题绩效为了解决持续激情问题区域管理考核是为了成为真正冠军针对领导层想明白再做还是做明白再想？花钱是为了能挣更多的钱！信息化的最终受益者是“管理层”针对环节管理层牺牲局部利益和效率保证整体利益和效率要加强协同管理针对作业