企业组织职权设计

第九章现代企业组织权威的设计本章的学习目标通过本章的学习，应该能够：1、理解权威的基本含义，权威与权力的区别；2.了解分权和授权的方式；3.了解权力的主要来源；4、了解权威控制的方式。本章概述企业组织的权力设计是企业组织设计的重要内容。本章介绍了企业组织权力的含义和类型，界定了五种不同的权力来源，着重分析了权力设计的步骤和权力控制的方法，并在一定程度上讨论了授权、集权和分权。9.1企业组织权威的含义和类型9.1.1企业组织机构的含义职权范围的定义权威是赋予正式职位的法定权力，它与企业组织的结构和管理有关。这种权力来自于企业中经理的官职。一旦他离开这个职位，他就失去了相应的权力。关于权力的起源，有两种观点：传统观点认为，权力是在更高的管理层次上产生，然后通过法律一步一步地传递下去。美国理查德达芙特。组织理论与设计(第7版)。北京：清华大学出版社，2003年，第516页。另一种观点是从受影响的一方寻找，而不是从受影响的一方。并非企业中的所有法律指令都会得到无条件遵守。有些可以被下属接受，有些则不能。关键是下属是否接受和服从。这种观点可以简单地概括为“接受观点”。2.职能和权力组织权力是一种权力，但其内涵不及权力。权力是指一个组织中的部门或其他有个人影响力的人达到某个目的并做某事的能力。它可以存在于两人或多人之间。它可以垂直和水平使用，不限于企业的所有者或管理者。企业中的所有员工都可能拥有巨大的权力，因为他们的知识、技能和资源都在他们的控制之下。3.权威的特征与一般权力相比，权力的特征包括：1)它总是与特定的职位相关联，而不仅仅是因为经理的个人特征或性格。2)权力必须被下属接受，前提是下属在服从经理发布的指令或要求之前必须认为权力具有合法性。权力从上到下通过垂直层级流动，并以正式的顺序存在。9.1.2企业组织职能和权力的类型1.根据职能的划分，权力可以分为直线权力、工作人员权力和职能权力直线权力是某个职位或部门拥有的权力，包括决策权和发布命令权，通常称为指挥权。每个管理层的负责人都有这种权力。只是大小和范围不同。参谋的权力是指向各级管理人员提供建议和服务的个人或团体所拥有的权力。它是某个职位或部门所拥有的辅助权力，包括提供建议和意见。职能权力指的是参谋或部门领导最初是直线领导的那部分权力。在纯参谋的情况下，参谋只有辅助权力，没有指挥权力。然而，随着管理活动越来越复杂，管理人员仍然很难仅仅依靠参谋人员的建议作出最后决定。为了改善和提高管理效率，管理人员可能会对权力关系进行一些改变，将他们原来的一些直线权力交给某个部门的职员或管理人员，从而产生职能权力。在处理直线权限、员工权限和职能权限之间的关系时，应注意以下两点。首先，充分发挥参谋的职权：从直线与参谋的关系来看，参谋向直线主管提供信息，并独立提出建议。直线经理可以广泛听取参谋人员的意见，但是他们应该记住直线经理是参谋和直线之间的界限模糊了。作为主管，他可以是直线型的人，也可以是参谋，这取决于他的角色和职能。当他在他领导的部门时，他行使直线权力。当他与上级或其他部门打交道时，他又成了一名参谋。2.按照层级划分，权限可分为管理决策、专业管理和运营管理从层次上看，权力一般由三部分组成：高层管理决策权、中层专业管理权和基层经营管理权。这三个组成部分的结合形成了一个垂直的系统，上下相连，贯穿始终，这取决于各级决策权的合理配置。9.2电源正式职位权力是一种源于正式职位的权力，也可以理解为法定权力，通常被组织中的员工所认可。然而，如果权力的分配过度集中在高层，组织将是低效的。理查德霍尔。组织：结构、过程和结果。上海财经大学出版社，2003年，第126页。源于正式职位的权力被表达为权威或影响力。当处于某个位置的人有机会与高层人士接触时，他们的权力也就增加了。在企业中，经常接触高层的秘书通常比部门经理拥有更大的权力。根本原因是秘书可以在工作中接触到更高的权力职位。一个正式职位能够产生权力的原因也在于它的合法性。当下属或受影响的人承认他有权或经法律授权在一定范围内施加影响时，这种权力与正式职位密切相关。正是由于他们的合法地位和权力，管理人员制定和执行各种规则，让企业的雇员对他们施加影响。9.2.2个人特征个人特征通常被理解为人格魅力，它产生积极的魅力和影响。一个人或一个团体拥有这种力量。作为企业的各种管理者，他应该有一些个人特征。斯蒂芬罗宾斯认为管理者的特征主要体现在六个方面：斯蒂芬罗宾斯。管理(第4版)。中国人民大学出版社，1997年，第413页。1)企业：管理者应该积极努力，表现出更高的成就欲望。2)领导欲望：管理者有强烈的愿望去影响和领导他人，并表现出承担责任的意愿。3)诚实和正直：在经理和下属之间建立相互信任和依赖的关系。4)智慧：管理者需要足够的智慧来解决问题并做出正确的判断。5)自信：为了让下属相信他的决定是正确的，经理必须表现出高度的自信。6)相关知识。9.2.3专业技能在企业组织中，能够承担关键职能的部门或个人通常拥有更大的权力。美国学者佩罗指出，如果一个企业的主导职能是生产产品，那么生产部门就可以控制诸如库存和采购之类的事情，同时它可以规定在现有条件下销售部门可以做什么和不可以做什么。在另一个企业中，类似的职能由财务部门承担，因此财务部门比销售部门和生产部门拥有更大的权力。拥有专业技能的人或部门拥有更大的权力。一方面，其他人或部门依赖他们。另一方面，这些专业人士或部门有能力处理不确定的问题。企业必须以某种方式控制其所有成员。然而，很难用专业技能控制人员。可用资源企业组织中可用的资源包括奖惩、预算、人员安排、信息等。这些要素是组织中分配制度的结果，同时影响权利的使用和效果。对各种资源的控制是组织中重要的权力来源。企业必须分配大量的资源，通常是以预算的形式。这些资源由高级管理层向下分配。在大多数情况下，高级经理控制资源，因此他们可以决定资源的分配。资源可以用作奖励和惩罚，这是权力的一个重要来源。同时，资源分配也产生了一种依赖关系。对信息的控制也成了权力的来源。9.2.5社会影响权力的来源不仅是企业内部，也是企业外部，即社会的影响，并产生解决伴随它而来的问题的能力。从本质上说，社会影响力也是企业组织的一种可用资源，但它的使用是不确定的，其成本也难以准确衡量。因此，企业中具有相当大的社会影响力并能控制其使用的部门或人员实际上将形成一个权力区。从另一个角度来看，具有社会影响力的部门或个人有利于化解企业外部环境的影响，特别是在外部环境不确定的情况下需要外部力量时，这些部门或人员的权力功能会更加突出。9.3企业组织权威的设计9.3.1电源设计要求1)实行领导负责制。企业和每个部门必须而且只能确定一个人负责并拥有完全的指挥权。2)正副领导。企业及其各部门的正副关系是上下级之间的领导关系。3)只有直接上司。4)一级管理层次，从企业最高领导开始，根据领导与被领导的关系，逐级任命权限。在工作中，实行分步指挥，分步负责。批准授权是指将执行特定任务的正式权力和责任分配给另一个人。正确使用授权可以带来好处。越多的经理将任务委派给其他人，他们就有越多的机会接受高层经理的责任。授权也能产生一些好的决策或决定，因为那些最接近前线的员工参与决策，他们对事实有清晰的看法，这有利于决策的正确形成。授权过程中也有一些障碍。最大的障碍之一是管理者思维过于僵化，可能不愿意授权，甚至担心授权会影响他们现有的权力。授权对管理者和员工来说既是机遇也是挑战，这就要求他们紧密合作，相互信任，形成合理的授权，即任命和接受的关系。授权时，应考虑以适当的方式并按照标准程序进行操作：(1)明确哪些任务可以分配给下属。不是每项工作都可以分配，一般的日常重复性工作也可以分配，一些高要求和有挑战性的工作也可以分配给合适的下属，这有助于他们的发展。詹姆斯fstoner.管理(第6版)。华夏出版社，2001年版，第286页。(2)决定将任务分配给哪些下属。在选择谁来承担责任时，经理应该全面检查下属的时间、能力和发展机会。(3)给予接受者足够的资源。接受任务的下属必须获得足够的资金、时间、人员和其他资源，否则授权将成为一纸空文。(4)授权行为的实施。(5)做好必要时参与的准备。(6)建立反馈系统。对管理者来说，如果授权过度，就等于放弃权力。如果授权不足，管理者仍然会被混乱所困扰。因此，管理者应该掌握和运用一些基本的授权技能。(1)“因人而异，因人而异”。(2)明确权利和责任的范围。授权人必须向授权人明确委托事项的任务、目标、权力和责任范围，以便授权人在工作时能够遵循。(3)授权责任应适度。授权人委托给下属的任务和责任不应超出授权人的abil范围(5)注意授权的方式方法。经理向下级授予权力时，应说明授权人完成任务的优势和有利条件，充分激发授权人的信心；同时，指出了被授权人的缺点和不利条件，并指出了工作中应注意的问题。(6)管理者只能授权其直接下属，绝对不能越权。9.3.3集中和分散企业的职权及其相应的职权设计包括集权和分权。在一个企业组织中，权力是集中还是分散不是权力类型的问题，而是权力的大小。集权意味着将权力集中到更高的管理层次；分权意味着权力分散在整个企业组织中。集权和分权是相对的概念。没有绝对的集权和分权。权力的绝对分散意味着没有最高管理者。绝对集中意味着没有更低层次的高管。事实上，这两种企业组织并不存在。由于组织结构等级森严，已经有了一定程度的权力下放。为了使企业组织能够有效运行，必须明确集权与分权的程度及其影响因素。集权和分权的程度因情况的变化而不同。影响集权和分权的因素包括：(1)决策成本。对于重要的决策或成本更高的决策，更有可能由更高的管理部门做出决策。(2)政策统一的要求和现代控制方法的运用。如果在企业组织中实施相同的策略，集中化的程度将会更高。如果组织有良好的控制手段，企业可以进一步分权。(3)组织的规模和空间分布。大型企业组织中，大量的决策、协调、沟通和控制都不容易，适合分散化。相反，如果组织规模小，决策数量少，分权程度低，就适合集权。(4)组织的历史和管理者的情况。如果组织从小到大扩展，集中化程度就更高。如果组织联合或合并，权力下放的程度就更高。(5)企业组织的动态性及其权威的稳定性。当组织处于发展阶段时，需要权力下放；旧的和更好的组织倾向于集中权力。(6)外部环境的影响：当外部因素不确定时，往往鼓励企业将组织集中化，在困难时期和竞争加剧时，也鼓励企业向集中化发展。对于企业组织来说，管理者对分权的考虑将逐渐变得成熟和理性。重要的问题不再是一个组织是否应该实行权力下放，而是应该在多大程度上实行权力下放。其中，最基本的参考是，权力下放只有在帮助企业的员工实现他们的目标时才有价值。詹姆斯fstoner.管理(第6版)。华夏出版社，2001年，第291页。9.3.4权力控制1.控制权限的步骤(1)确定管理局的运作目标。明确的目标应该包括可测量的标准，如企业的生产主管。其目标可以包括：生产目标、工人出勤率、废品率和返工率，以及生产安全记录。(2)衡量管理局运作的结果。衡量的主要考虑因素是衡量的频率，即应在多长时间内衡量管理局的运作结果。(3)判断目标与结果是否一致。(4)采取纠正措施。经过判断，认为结果没有达到原来设定的目标，这一步是必要的。2.权威控制的方式权力控制是指组织约束、控制和协调管理者权力的方法和形式。控制组织权威的方式有很多，包括权力制约、场力控制和信息控制。(1)权力限制。在企业组织中，场力控制。“力场”实际上是影响力。力场是一种软约束力。作为一种主导力量，它通过影响管理者的心理来控制组织的权力行为。它是对组织权威的软约束和软控制。(3)信息控制。现代企业管理要求决策和控制必须建立在客观科学的基础上，及时、准确