31德勤平衡计分卡在中国企业的实践应用(ppt 45页).ppt

平衡计分卡及其在中国企业的实践，德勤人力资本管理咨询2001年6月，目录、业绩管理需求和发展平衡计分卡在中国企业的实践事例分析， 业绩管理需求与发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard )平衡计分卡在中国企业的实践事例分析，防止“战略稀释”现象发生的战略稀释，是经营者在经营过程中逐渐淡化企业战略的指导作用。 业绩评价将经营活动与战略相结合，分层次分解的业绩指标可以减少这一“稀释”，确保组织目标的实现。 增加业绩管理需求和发展、业绩评价维度的传统企业内部管理和报告系统主要考虑财务信息。 例如，预算完成程度、权益报酬率、每股利润等。 现代企业高级管理层所追求的业绩管理可以提供比传统会计角度更广的视角，不仅要重视企业的投入和生产，还要从全面的角度分析和思考企业的经营成果及其发展潜力。 增加业绩管理的需求和发展、业绩评价的维度(续)，现代管理人员对管理信息的要求：传统评价体系对这些需求的支持非常有限，各个层次的高层次的战略性和长期性：较为详细的短期财务数据只报告过去。 有利于业绩管理的需求和发展，组织各级目标管理体系的实施业绩管理体系有助于组织各级目标管理体系的实施。 然后鼓励各在职者为公司达成目标做出贡献。 业绩管理的需求和发展，业绩管理体系被视为管理表盘，有助于管理者：更好地理解评价经营过程中的优势和弱点的重要业绩指标影响业绩的根本原因，有助于战略决策着重于问题和特例的解决，更有效地管理经营活动。 业绩管理的需求和发展，以及近年来的发展，在许多企业寻求业绩管理方案的设计和重新设计实施的过程中，管理顾问希望为业绩评价结果和其他重要管理因素提供相关的解决方案。 越来越多的企业采用“为业绩支付工资”的支付理念，正是这一需求的体现。 绩效管理的需求和发展，近年来的发展(续)各种绩效管理方法也不断发展，被广泛用作“时尚”:基于平衡计分卡(TheBalancedScorecard )价值的管理(Value-basedManagement，VBM ) 绩效管理需求与发展绩效管理需求与发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard )平衡计分卡在中国企业的实践案例分析、平衡计分卡、财务角度、客户角度、学习与发展角度、愿景与战略、价值创造，近年来已向众多跨国公司提供作为证明有效平衡计分卡并组织业绩管理的工具，业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 平衡计分卡不仅是业绩管理工具，也是一种新的战略管理方法，为公司在各个层面提供了快速、准确、合作的决策方法。 平衡计分卡的制定原则很少，简单，相关指标(15-25 )强调战略目标、短期目标与年度预算相结合的绩效前后指标，不仅在财务指标方面，在公司上下、左右要求平衡，平衡计分卡、平衡计分卡、平衡计分卡有四种不同、财务观点，对股东/投资者的印象如何？ 客户的观点，我们以怎样的形象展示给客户？ 内部过程的视角，我们的经营效率如何？学习和发展的角度，我们的员工感觉如何？、来源：平衡计分卡：将战略转化为行动平衡计分卡、平衡计分卡的经营绩效模型，逐步从逻辑上的因果衍生出来，将经营战略转化为可操作的行动目标。，创造价值，战略1，战略2，战略3，财务指标客户指标内部过程指标学习和发展指标，前置，后置，指标6，指标1，指标4，指标3，指标5，指标7，平衡计分卡不仅是日常的评价方法，战略明确说明、平衡计分卡、战略意义，明确愿景与意见一致，规划与目标设定，沟通与沟通，战略反馈，教育目标设定，将薪酬与绩效评估相结合，统一战略反馈与回顾战略修订。 统一战略目标分配资源创建里程碑：“平衡计分卡：将战略转变为行动，平衡计分卡中常用的评价指标财务指标收入增加成本降低投资回报率资产回报率回报率回报率回报率能力，指标员工满意度技术创新能力、 客户指标市场占有率客户回报率客户满意度、内部过程指标质量提高能力过程改善能力对市场需求的响应时间生产率、财务角度主要评价股东提供的最终价值。 财务指标可分为四个不同的类别。 其他三个“角度”目标和评估指标支持应实现的财务目标。、股东价值、资产利用、成本降低、收入增加、平衡计分卡-财务观点、平衡计分卡-财务观点、企业财务评价指标因企业生命周期、市场环境而异。 “不要盲目追求高利润！财务评价指标、收入增加、成本削减/生产率提高、资产利用率、不同产品的销售增长率为新产品、新服务和新客户的收入增加、人均营业收入额、经济增值投资额(占销售额% )的研究开发(占销售额% )。 目标客户群占有率是产品新用途开发后的收入增加客户与产品线的收益能力交叉销售的客户与产品线的收益不能带来利润的客户的比例，与竞争对手的成本相比，成本削减率制造费用(占销售额的% )、周转资本(现金-现金循环)是资本收益率资产利用率、 单位成本(产品的单位成本，每笔交易的单位成本)、回收期、收获期、维持期、长期、企业生命周期、来源：“平衡计分卡：将战略转变为行动”、平衡计分卡-顾客的视角、顾客的视角以顾客的视角来看企业的经营活动。 客户指标分为五个类别：此公司业绩的主要指标推动其他客户评估指标。 来源：“平衡计分卡：将战略转变为行为”平衡计分卡内部流程和内部流程的观点关注提高企业经营水平的重要流程。 内部流程指标分为三个不同的类别：选择/确定市场开发产品，提供产品/服务，提供客户服务，满足客户需求，确定客户需求，形成开发流程，经营流程，产品/服务， 创建平衡计分卡学习与发展、学习与发展主要追踪三个核心评价指标，是平衡计分卡前述三个方面取得优异成果的基础。员工保留率、员工生产力、结果、员工满意度、系统和技术、员工技能和核心能力、企业文化、员工满意的话，可以在保留员工的同时提高工作效率、来源：平衡计分卡：将战略变为行动、指标因果关系：战略因素与原因这种因果关系可以表达为“如果是的话”。 例如，提高员工技能可以提高产品质量和服务。产品质量和服务提高的话，交货期的交货率会改善。 如果按照交货期改善交货率的话，顾客忠诚度会提高。 提高客户忠诚度可以改善资产回报率。 平衡计分卡-审核指标、产品质量和服务、按期交货率、客户忠诚度、资产回报率增长、员工技能、以：指标为例的因果关系化学银行收入增长策略(如何采用平衡计分卡)、来源：哈佛商学院、平衡计分卡实施、收入提高技能规划，提高报酬体系与业绩评价的关联性，提高员工满意度了解不同层次的客户需求，开发新产品，增加产品的交叉销售，增加客户满意度，扩大收入组合，推动、学习和发展，内部流程平衡计分卡-评价指标、前置和后置：良好的平衡计分卡应是结果(后置指标)和符合组织经营战略的绩效驱动因素(前置指标)的有机构成。 没有业绩推动因素的结果指标，无法证明能否达成，能否达成。 结果指标表明组织内部的改善，最终反映财务指标的改善。 平衡计分卡-评估指标、平衡计分卡-评估指标、策略结果评估指标(后期指标)员工的每个生产力员工的销售收入或每个销售员的销售收入。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 业绩推动因素(先行指标)各产品线销售人员所需培训时数提供的新岗位一个月内到达。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 战略思想重新设计员工发展过程，明确战略任务，评价现有员工的能力预测需求，确定差距，制定员工发展计划，战略目标：开发核心能力，支持销售过程，前置和后置示例：平衡计分卡-示例，总之、收入增长战略、生产力战略、财务角度、客户角度、学习和发展角度、内部流程角度、将客户转移到低成本、高利润的流通渠道，以提高运营效率和利润率扩大收入来源，提高顾客对产品的信心，提高售后服务，了解市场客户需求，交叉销售产品，转化为适当渠道，提供快速恢复，开发新产品，将问题最小化，开发战略技能，结合个人发展， 为XYZ计算机制造商设计的框架平衡计分卡、创造价值，提高员工生产效率的沟通策略信息，例如、 来源：”平衡计分卡：将战略转化为行动的绩效管理需求与发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard) )平衡计分卡在中国企业的实践案例分析，平衡计分卡在中国企业的实践、 趋势-越来越多的企业高层管理者认识到绩效评估的重要性是企业结构重组和流程重组的热潮，而许多企业高层管理者认识到有效的规划、评估和管理经营活动是企业长期实现目标的关键。 他们需要支持将规划、评估和管理紧密结合起来的方法和工具或解决方案，以实现增长/短期目标。 平衡计分卡就是这样的工具。存在的问题-(1)企业高级管理人员对平衡计分卡价值认识不足，平衡计分卡只用作绩效评估工具，或者平衡计分卡不用作绩效管理工具的公司对平衡计分卡进行战略管理平衡计分卡在中国企业的实践存在的问题-(2)企业的远景，目标不明确的组织发展远景，战略有远景，战略和年度经营目标，但是短期经营目标不明确，平衡计分卡在中国企业的实践，存在的问题-(3)企业的组织结构， 业务流程不支持平衡计分卡方法的企业组织结构中存在的主要问题是责任不清楚、沟通不畅、定位不良，例如部门间责任重复或出现“真空”地带等一些企业业务流程中存在的主要问题平衡计分卡在中国企业的实践、存在的问题-(4)企业平衡计分卡方案在企业内部团队设计和推进内部团队成员与企业内部高级管理人员的采访时，难以了解明确的企业发展战略， 内部团队始终难以正确选择绩效评价指标，特别是审核指标之间因果关系设计的绩效管理方案难以满足企业的真正需求，平衡计分卡在中国企业的实践中存在问题-企业内部平衡计分卡的宣传、 交流和培训对高级管理人员的宣传和培训缺乏对普通员工的宣传，平衡计分卡在中国企业的实践中存在问题-企业技术投入和准备不足的国内企业采用以下两种方式，影响数据统计的即时性、完整性和准确性。 采用完全手工记录的实绩数据部分是手工记录的，部分电脑记录的公司完全采用管理信息系统收集数据进行统计，生成各种报告书，平衡记分卡在中国企业的实践，存在问题-(7)内、 平衡计分卡在中国企业的实践解决方法综述- -企业高级管理层对平衡计分卡价值的认识有助于加强企业远景，在外部管理统计信息匮乏的企业内部经营管理数据的存储市场中难以找到行业标准数据。 战略与目标平衡计分卡方案的设计与推进是“外脑内脑”强调企业内部平衡计分卡的宣传、沟通与培训，加强企业技术投入， 加强平衡计分卡在中国企业的实践，绩效管理需求和发展平衡计分卡(TheBalancedScorecard )在中国企业的实践案例分析、案例分析-背景，ABC公司是跨国化学产品制造和销售公司，行业排名第四。 多年来，公司高级管理层主要采用低成本战略，维持原产品的生产和销售，资本回报率平均为9%。 面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入增长率在下降，公司的行业排名也在下降。 因此，公司高层要求制定新年度经营目标，资本回报率达到12%，公司排名在未来5年内居业界第一、第二位。、战略目标、评价指标、业绩基准、F1资本回报率提高ABC公司的资本回报率，维持此水平，超过竞争对手。 F2提高边际收益对于高边际收益的产品线，通过增加销售量来增加公司的边际收益。 F3最大限度地降低总成本结合价值链的每个要素，获得最低的完全分配总成本，实现并维护竞争优势。资本回报率总收入.销售回报率目标产品线的销售额相对于计划总成本，资本回报率、总成本最小化，收入增加，案例分析-财务角度、资本回报率为12%，ABC公司有两个市场：零售和大客户： 树立良好的品牌形象，守信用，与经销商建立合作关系，大客户希望成为商业伙伴的零售商通常要求交货期、产品规格一致，树立品牌吸引更多客户，案例分析客户的观点：C1是良好的品牌形象C2坚守信用为我们的客户准时交货，准备不同规格的货物，以此加强我们的信用。 C3与分销商建立合作关系与分销商建立密切的工作关系，确保客户对我们的产品满意。 在主要客户市场上，从竞争对手和销售价格进行比较的新产品的收入目标市场中，客户持有率较高的订单占销售额的百分比的客户/销售店调查，中，确立良好的品牌形象，与销售店建立合作关系，保护信誉的案例分析满足客户的观点、战略目标、评价指标、业绩标准、客户的需求、I2供应商I3