软考重点(项管)2013上

时间管理：案例：2011年下半年案例分析问题1，2006年下半年案例分析问题3掌握请求：(1)根据表格绘制预打印(单代号网络图)。找各职业的总时差，自由时差。找到核心路线，总建设期。(2)什么活动进展缓慢，调整措施是什么？(？成本管理：案例：2012年上半年案例分析问题2确定要求：应计价值分析中每个概念的含义和计算，应计价值映射的阅读和绘制方法。项目管理1、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估和决策是投资前期的四个阶段。在实际工作中，根据项目的规模和复杂性，可以省略或加起来前两个阶段，但详细的可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只进行初步和详细的可行性研究，小型项目一般只进行详细的可行性研究。2、详细可行性研究的内容应包括概述、确定要求、分析现有资源/设施状况、初步设计方案、项目实施进度计划建议、投资估计和融资计划、项目组织/人力资源/技术培训计划、经济和社会效益分析以及合作/合作方式之外的质量计划。附注：可行性研究不包括项目评估。3、项目提案的核心内容包括项目的需要、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设所需的条件，以及对承包商的技术要求除外。4、项目可行性研究报告的编制内容和项目提案审批内容发生重大变化时，必须重新批准项目提案。项目初步设计和投资估算报告的编制内容和项目可行性研究报告的批准内容发生重大变化或者变更投资超过批准投资总额的10%时，应当重新批准可行性研究报告。如果项目初步设计和投资估算报告的编制内容和项目可行性研究报告的批准内容进行了少量调整，调整内容不超过批准的总投资额的10%，则在提交项目初步设计和投资估算报告时，必须在单独的部分中定量补充调整部分。5、货币的时间价值，净现值的概念。例如：折扣率是10%，你在寻找第一年利润的净现值吗？答复：11/(1 10%)=10元。表单顶部全面管理1、出资人代表对项目组织的要求，应以项目宪章的形式(注：不是项目提案)提出。2、CCB是决策机关，不是运营机构。通常，CCB的任务是通过审阅手段确定项目是否可以变更(确定变更)，但不批准变更、不建议变更程序或不负责实施变更。3、CCB由以下人员组成：公司经理、甲方负责人、项目经理、主要开发人员、主要测试人员、质量保证人员、配置管理人员。CCB的责任是批准基线设置和配置项决定。表示可能受基线变更影响的项目经理和所有组的利益。核准基准线的变更。批准基线存储库产品的创建。4、PM、QA、CMO通常不能担任CCB董事长(通常不能由上级经理(例如PMO经理)；但是，小型项目的CCB主席可以是PM。）5、变更管理工作流(进程):提交和接受变更请求；变更的第一个例证；演示更改计划；项目变更控制委员会审查；发行变更通知并开始实行。变更实施监控变更效果评估；确定更改的项目是否包含在正常轨道中。6、客户提出修改请求时，项目经理必须首先创建和确认记录，然后提交正式的变更请求。7、项目完成的具体内容包括项目接受、项目摘要、项目评价审核。8、典型系统集成项目的验收工作包括系统测试、系统试点、系统文档验收、项目最终验收报告等阶段。9、项目汇总的含义：了解项目范围流程及其相关成员的绩效。了解所遇到的问题，并总结改进措施。理解和总结值得学习的教训。归档摘要文档，将其存储在公司的知识库中，并将其归纳为公司的流程资产。10、项目总结会议将讨论的内容：项目绩效、技术成果、成本绩效、进度计划绩效、项目沟通、问题识别和问题解决、意见和建议。表单顶部表单底部领域管理1、工作结构分解需要掌握的原则：在各个级别保持项目的完整性，确保不缺少必要的组件。工作单位只能依赖于父单位之一，以避免相互依存。相同级别的工作单元必须具有相同的特性。工作单位必须能够将不同的负责人和不同的工作内容分开。计划和控制的项目可管理性管理要求；最低级别的操作必须是可比较的，并且可以管理和定量检查。必须包括项目管理任务，包括分包任务(因为管理是项目特定任务的一部分)。2、创建工作分解结构的输出：项目范围指南(更新)、工作分解结构、工作分解结构词汇表、范围标准、项目范围管理计划(更新)、变更请求。表单顶部时间管理1，了解关键路径：网络图中至少有一个关键路径(正确)。在关键路线上，活动的最早开始时间和最晚开始时间之间的差值为0(精确)。主要路线延迟的话，工期就要延迟(准确)。关键路径上的活动延迟不会在网络图的持续时间内导致延迟(错误)。2、进度控制工具和技术：进度报告、进度变更控制系统、进度度量、项目管理软件、偏差分析、进度比较交叉表、资源平衡、假设方案分析、进度压缩、进度开发工具。3、进度压缩技术：(1)扣上：旨在分配更多资源，以最小的成本增加最大限度地压缩进度，扣上操作不会改变活动之间的顺序。(2)快速跟踪：也称为快速跟踪，是执行原始计划的串行执行的并行或嵌套的活动。快速追踪变更工作网路图的原始顺序。表单顶部成本管理1、成本管理工具和技术：成本变更控制系统、绩效度量分析、预测技术、项目绩效审计、偏差管理、项目管理软件。表单顶部表单底部质量管理1、软件流程和能力成熟度评估(SPCA，双模认证)全面表示软件流程能力评估和软件能力成熟度评估，基于SJ/t 1124软件过程能力评估模型和SJ/t 1135软件能力成熟度模型标准。SPCA评估遵循软件过程及能力成熟度评估指南。SPCA评估通常需要7个阶段：标准培训、组织职能建立和文件系统改进、文件审查、差异分析、持续支持、中期评估和最终评估。2、质量控制包括质量计划、质量保证、质量控制。质量管理计划通常由QA制定。质量管理系统属于内部审计和管理审查，两者都属于质量保证流程。3，1万个产品，随机抽取200个检查，5个颜色不足，4个重量不足，其中2个颜色和重量不足。其他都合格了，这个产品的合格率是多少？(回答：(1-(5 4-2)/200)*100%=96.5%。4、排列图是一种特殊的直方图。也就是说，排列图使用直方图。表单顶部人力资源管理1、在团队建设活动中集中办公和会议，有利于沟通，是团队建设的有效手段。鼓励非正式沟通和活动也很重要。2、冲突解决方案：“Confronting/Problem solving(冲突管理中最有效的方法)”、“Compromising(妥协)”、“smoothing/(寻找共同点/)”表单顶部管理通信1、项目管理的沟通模式教材是第一幅画，在PMBOK上是第二幅画。必须理解并记住图中各部分的名称。2、沟通的第一个目标是效果(注意：时效性，不是准确性)。3、关于沟通方法：面对面会议是最有效的沟通和利益相关者之间解决问题的方法。但是，通常非正式通信比正式通信好，垂直通信比水平通信好(注意：不要反对)。4、通信管理计划内容：(1)项目利益相关者沟通要求。(2)要发布的信息(例如格式、内容和详细程度)的说明。(3)接收信息的个人或组织。(4)传达信息(例如备忘录、电子邮件和/或新闻稿)所需的技术或方法。(5)通信频率(例如，每周通信等)。(6)确定升级流程、低级无法解决的问题的升级时间要求和管理链(名称)。(7)随着项目的推进，如何更新和细化通信管理计划。(8)为通信活动分配适当的资源，包括时间和预算。(9)共同词语列表。5、通信管理计划不需要客户正式批准，如要求规格手册。6，绩效报告：收集和分发有关项目绩效的信息，如状态报告、进展报告、项目预测等。7、项目利益相关者管理是为了满足信息需求者的需要，解决项目利益相关者之间的问题，管理项目通信。项目经理通常负责管理项目利益相关者。表单顶部表单底部采购管理1，中华人民共和国政府采购法第55条：如果供应商对买方、购买机构的答复不满意，或者购买人、购买代理人没有在规定的时间内答复，则可以在答复到期后15个工作日内向同级政府采购监督管理部门投诉。第五十六条政府采购监督管理部门应当决定在收到投诉后30个工作日内处理投诉，并书面通知申诉人和投诉相关当事人。第五十七条政府采购监督管理部门在处理投诉的过程中，可以根据情况书面通知买方暂停采购活动，但最长不得暂停30天以上。2、政府采购法对单一来源采购、竞争协商、邀请投标、询价的适用条件。(根据法律原文判断的情况)例如：哪个国营企业要买1千万美元的设备，哪个陈述是正确的？A.需要公开投标和购买B.必须与生产工厂直接签订购买合同C.为竞争谈判选择3家企业(正确)D.要委托招标机构进行邀请投标3，中华人民共和国招标投标法实施条例第51条.如果符合以下条件之一，投标评价委员会必须拒绝投标：(a)投标文件没有由招标单位印章和单位负责人签署。(2)投标联合体未提交联合投标合同。(三)投标人不符合国家或招标文件中规定的资格条件。(4)同一投标人提交两个或两个以上不同的投标文件或投标报价单。但是，投标文件需要替代投标的情况除外。(e)投标报价低于成本或高于投标文件中设定的最高投标限额价格。(六)招标文件没有响应招标文件的实际要求和条件。(七)投标人也有串通投标、诈骗、受贿等违法行为。4、合同分为固定价格合同、成本补偿合同、人工时间和物料合同(也称为单价合同)三类。根据合同类型，可以分为一般合同、单一项目合同、分包合同。协议分为三类：固定价格协议、成本补偿协议、人工时间和物料协议(也称为单价协议)。(1)固定价格合同。这些合同提供了定义明确产品或服务的固定总价。固定价格合同还可以包括实现或超过规定项目目标的奖励，例如交货日期、成本和技术成果、所有可量化和可测量的工作。固定价格合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合同要求，可能会遭受经济损失。根据固定价格合同，买方必须正确规定购买的产品或服务。允许一定范围的更改，但通常会提高合同价格。固定价格合同最简单的形式是采购订单。(2)费用补偿合同。这些合同偿还卖方的实际成本，通常将部分费用添加为卖方的利润。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本是直接在项目中单独冲减的成本(例如，为项目工作时全职员工的工资单)。间接成本，通常是指分配给项目的运营成本。例如，参与项目的管理人员的间接薪金、办公室公用设施等。间接成本通常以直接成本的一定百分比计算。费用补偿合同通常包括对达到或超过既定项目目标(如进度目标或总成本目标)的补偿。费用补偿合同也可以分为以下三类：成本报酬合同：项目成本=允许成本特定报酬费用固定报酬合同：项目成本=允许费用固定报酬成本鼓励报酬合同：项目成本=允许的成本合同执行成果决定报酬(或者，如果业绩不好，则承担超额费用)(3)时间和物料合同。时间和物料协议是包含成本补偿协议和固定价格协议的混合类型。如果不能快速确定准确的工作量，时间和物料合同非常适合动态增加人员、专家或其他外部支持人员。合同的可扩展性可能会增加买方成本，此类型的合同类似于成本补偿合同。合同总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还没有确定。因此，如果是费用补偿合同，您可以根据时间和物料增加时间和物料合同的合同金额。许多组织必须明确指出所有时间和物料合同中不应超过预计的合同金额和期限限制，以防止无限制的成本增加。相反，特定参数在合同中注明后，时间和配料合同类似于固定价格合同。双方就特定资源价格达成协议时，劳动单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方事先决定(例如，总工程师的每小时工资或每计量单位材料的价格)。5、项目部门向采购部门提出的采购技术要求文件是工作说明书(注：不是范围指南)。6、询价单结果：适用卖方清单、采购文件、建议。表单顶部配置管理1、配置审核的实施反映了配置管理的最根本要求，确保了项目配置管理的有效性，不允许任何混乱。2、进行配置审核的时机：信息系统产品交付或信息系统产品正式上市转移：信息系统开发阶段结束后；在维护工作中定期进行。3、变更管理委员会CCB负责批准配置管理计划，配置管理员负责制定此计划。4、所有配置项的操作权限必须由配置管理器(CMO)严格控制。基本原则是基准配置项向软件开发人员开放读取权限。非标准配置项目对PM、CCB和相关人员开放。5，版本显示规则：处于草案状态的配置项目的版本号格式为0。是YZ。其中YZ数字范围为01到99。草案完成后，YZ的值必须增加。YZ的初始值和增量由开发