系统集成项目管理工程师学习笔记(考前必备)

系统集成项目管理工程师学习笔记六、总体管理1 .项目启动一)制定项目章程；输入：合同(客户以外部客户的合同作为项目启动的依据)工作说明书(SOW ) (业务要求)产品范围的说明战略计划)环境与组织要素(项目风险分析组织结构、国标基础设施、人才资源、市场状况、项目相关人员、行业数据库、项目管理信息系统 )组织流程资产(项目实施组织的企业计划、政策方针、规章、准则和管理系统)输出：项目章程(经正式批准的项目建设书)2 )选择项目经理2 .编制初步范围说明书输出(初步项目范围说明书项目和范围目标，产品和服务需求和特性，项目需求和交付项目，产品检验标准，项目边界，项目约束条件，项目假设，项目组织，项目风险，进度里程碑，工作分解，成本估算，管理3 .项目计划管理项目计划编制输出：项目管理计划4 .指导和管理项目的执行输入： (项目管理计划、批准的补救措施、批准的预防措施、批准的变更申请、批准的缺陷修复、缺陷修复确认)输出： (成果物、委托的变更、实施的修正措施、实施的预防措施、实施的缺陷修复、工作实绩数据)5 .项目监督和控制监控和控制项目启动、计划、执行和终止的流程6 .整体变更控制复查所有变更请求、核准变更，以及管理交付项目与组织处理资产7 .项目结束包括合同终止和管理终止。合同的终止是合同的约定，按照项目组和业主的一个项目的合规性，合同的所有要求是否完成，项目是否能够终止，也就是我们通常谈论的项目的检查管理的结束，在内部存档制作的项目文件等，宣布项目结束，转移到维护期间，将相关产品说明书转移到维护组，同时总结了经验教训。七、范围管理产品范围和项目范围创建范围控制计划定义工作细分结构确认控制1 .产品范围和项目范围产品范围表示产品、服务或结果的特性和功能项目范围：为完成具有特定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的项目任务2 .编制范围管理计划仔细比较工具、数据源、方法体系、流程和流程，确保管理项目的范围输入：项目章程范围说明书(初步)项目管理计划组织流程资产输出：范围控制计划3 .范围定义输入：项目章程初始范围说明书项目范围控制计划输出：详细范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断模板表和标准项目范围说明书详细介绍了项目的交付项目以及生成这些交付项目所需的项目工作。 详细的项目范围说明书如下：一)项目目标和项目范围质量保证；2 )项目产品范围说明书3 )项目成果的规定4 )项目条件和项目前提条件5 )项目配置关系及其管理要求6 )项目批准的规定5 .工作分解结构以成果为分解对象，面向结果的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS字典工具：使用指导方针类比法的自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：一)明确准确地说明项目的范围，使项目成员明确地理解任务的性质和应该努力的方向2 )工作分解结构明确界定了项目边界，它提供了所有项目相关人员一致认可的项目应做和不应做的工作3 )确定必要的技术和人才，明确人员责任；4 )决定工作内容和工作顺序5 )估计整个项目和全过程费用6 )工作分解结构有助于防止需求蔓延6 .项目范围审查输入：项目范围控制计划交付项目(完全或部分完成的项目)项目范围说明书WBS和WBS字典输出：确认后的范围WBS和WBS辞典(更新)7 .项目范围控制工具：偏差分析计划变更管理和变更管理委员会变更管理系统的修改输出：更改请求建议的补救措施组织流程资产(更新)项目控制计划(更新)三、进度管理1 .活动定义:识别和存档这些活动的流程称为活动定义，以获得工作细分结构最底层的交付项目执行的一系列活动。工具：分解模板流计划专家以确定计划的组成部分输入：工作细分结构项目范围说明书组织流程资本项目控制计划输出：项目活动列表是项目活动的主要输出，它列出了项目所需的所有项目活动。 项目活动清单由WBS进一步细分化。2 .活动排序:确定活动之间的依赖关系并形成文件工具：前导码图，单代码网络图(PDM )ADM (箭头线图、双重符号网络图)网络图的各个事件必须是唯一的节点的顺序向箭头方向变大.即使流入(流出)同一节点也有后续活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，以辨别为目的，作用是更好的识别活动。:项目活动列表活动属性项目范围说明书组织流程输入资产:输出项目网络图更新活动列表更新的活动属性三.活动资源估计工具：专家判断自上而下的报价软件:输入组织流程资产活动列表的资源可用性输出：活动资源需求活动列表(更新)4 .活动持续时间的估计工具：专家的判断模拟估计：根据过去类似项目活动的实际时间，模拟估计当前项目估计所需的时间参数估计三点估计： (乐观正常悲观) 65 .制定项目进度计划项目进度计划要多次重复调整最后完成，项目进度计划不相对，变化是绝对的工具：1)CPM (主要路线法)关键路径是确定项目最早完成时间的一系列活动，是网络图中最长的路径，具有最少的浮动时间和时间差最早开始时间ES最早完成时间EF最大延迟开始时间LS最大延迟完成时间LF活动持续时间活动总时差：活动最迟开始时间ls-活动最早开始时间ES活动自由时差： min之后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT (计划审查技术)活动时间期望值=(乐观四个正常悲观) 6活动时间的标准偏差=(悲观-乐观) 63 )持续时间的压缩技术：缩短了在关键路径上的活动时间方法：紧急(费用交换)，迅速跟进(并行处理)6 .项目进度管理进度管理的主要内容一)确定项目进度是否发生变化，确定变化的原因，采取有效措施纠正偏差2 )控制影响项目进度变化的因素，确保这些变化向有利于实现项目目标的方向发展四、成本管理1 .成本估算成本估计步骤：1 )识别和分析项目成本的构成科目；2 )根据识别的项目成本科目，估算本科目成本的1成大小3 )分析成本估计结果，找出各种替代成本，调整各成本帐户之间的关系工具：类比估计法(专家的判断)自上而下估计方法的优点3360简单，使用小缺点：是不准确的自底向上估计法：的正确性高，缺点：耗费时间，成本高参数模型估计法:项目范围说明书输入项目管理章程WBS和WBS词典风险事件输出：成本估计结果成本估计支持详细信息更新的成本控制计划2 .成本预算成本预算的作用：一)按计划分配项目资源，保证各项工作获得必要的各种资源2 )适当调整项目各项工作成本预算的控制机制；3 )为项目提供规模，能及时把握项目进展情况:项目范围说明书工作细分结构输入WBS字典活动成本估计成本控制计划:成本控制计划，用于输出基于成本的项目的资金需求更改更新3 .成本管理成本管理的主要目的是分析和纠正实际成本与成本标准规划产生偏差的主要原因，确保向有利的方向发展成本管理的内容：一)监测实际成本与计划成本的偏差；2 )确认费用偏差已记录3 )避免不适当的不适当费用或无效费用的变更4 )管理产生成本偏差的工件包，采取纠正措施五)通过成本管理防止项目范围、进度、质量问题输入：基于成本的实际报表更改请求和成本控制计划输出：修正后的成本估算预算更新修正措施变更需求经验教训工具：1 )成本变更管理系统(申请成本变更、核准成本变更、变更成本预算)2 )绩效预测四个重要值PV (计划值):计划工作的预算费用实际成本(AC ) :已完成工作的实际费用EV (产出):已完成工作的预算费用ETC (剩馀工作成本估计) :=总PV -完成EV最常用的尺度：CV (成本偏差):CV=EV-AC CV0成本削减CV0成本削减SV (进度偏差):SV=EV-PV SV0超过进度SV0而延迟成本绩效指数(CPI ):CPI=ev/AC CPI1成本额外CPI 1成本额外进度绩效指数(SPI ):SPI=ev/PV SPI！ 进度先行SPI1成本延迟注：以上各项目通过EV与其他项目的比较，EV至关重要，ev-收入是已经完成工作的预算，各项目值大的方向是有利于项目进展的方向3 )项目绩效评价偏差分析、趋势分析、产量分析4 )计算机辅助输出：1 )项目管理计划的更新二)建议的补救措施3 ) EAC报价单公式1:EAC=AC ETC (实际支出盈馀工作的新估计)适用情况： *过去的实施情况表明传统报价完全过时*条件变了，原来的报价不合适公式2:EAC=AC BAC-EV (实际费用性列管排程项目的总成本-已完成预算)适用情况：未来的实施没有类似的变化4 )变更请求五)组织过程资产动态投资回收期：(累计净现金流折现现值开始增加的年数-1) (1-上一年累计净现金流折现现值/当年净现金流折现现值)投资回报率=1/动态回收期间100%成本失控的原因：1 )成本估算工作和成本预算工作不准确2 )许多项目在制定成本估算、成本预算、项目成本控制方法方面没有统一的标准和规范3 )思想上存在误解，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化很大，实际成本超出是不可避免的。五、质量控制1 .质量计划编制工具：性价比分析法质量基准分析流程图法(因果分析图)实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本、评价成本、缺陷成本:项目章程项目管理计划项目范围说明书输入组织流程资产输出：质量控制计划质量测试指标质量核对表2 .执行质量保证3 .实行质量控制工具：测试检验控制图因果图(石川图)帕累托图(帕累托图或主要因素分析图)统计采样流程趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是项目实施过程的管理手段，质量控制是项目产品的技术手段软件质量从六个方面测定：1 .性能2 .可靠性(包括容错性和稳健性)3.可用性4 .安全性5 .修复性(包括可维护性、可扩展性、结构重组和可行性)6.功能性质量问题的原因是五大方面：人，机械、原材料、方法和环境六、人力资源管理1 .为项目编制人力资源计划人事计划的制定，是报告项目作用、责任和关系的过程。 项目的作用既是个人也是团队。 他们属于组织的内部，属于组织的外部，或者属于两者的结合。 人力资源计划编制还将编制项目人员管理计划。工具：一)组织结构图；2) OBS (组织结构分解)3) RAM (责任分配矩阵)4 )人事模板5 )非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和角色项目的组织结构图人员配置管理计划2 .建立项目小组3 .建设项目小组项目团队建设的两个目标一)提高项目团队成员个人技能，提高完成项目活动的能力。2 )加强项目团队之间的责任感和团结力，以更好的团队合作提高生产效率。项目团队的四个阶段：形成振荡正则表达式团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛的需求理论有两个基本论点： 1、人的需求依赖于他已经得到的东西和未得到的东西2、人的需求是阶层性的。 生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现需求建设和发展信息系统队伍的建议：1 )要对团队成员有耐心、友好、自信2 )不责备人解决问题3 )频繁召开会议，注重项目的实现和长期有效结果4 )将项目团队建设计划纳入项目计划，使项目相关人员更加理解5 ) 教育和培养团队成员，提供训练机会，使团队成为有效整体6 )认可个人和团队成绩7 )加快团队建设，在项目生命周期中进行项目团队建设。4 .项目小组的管理工具和技术：1)观察和对话2 )项目的绩效评价3 )竞争管理4 )问题记录知识型员工的特点