中华讲师网-冯涛：某IT企业的薪酬设计分享

人力资源咨询案例之,冯涛,某IT企业的薪酬设计分享,简介,【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,ContentsPage,目录页,01咨询介绍,01咨询介绍,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,ContentsPage,目录页,人力资源管理咨询,01集团管控（组织架构设计）,03绩效、薪酬设计,05人力资源测评,06流程优化,02部门职责、岗位说明书,04培训体系建设,咨询项目流程,薪酬管理咨询的内容,内部公平性,外部公平性,01咨询介绍,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,ContentsPage,目录页,1、央企子公司，94年成立2、资本金1000万，员工130人3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持,企业概况,咨询的原因,员工薪酬体系不合理,该高的不高，该低的不低,问题原因：老员工较多；历史遗留问题；以前工资没有按照职等入级。,没有激励作用，也没有约束效果,有本事的不愿来，没本事的不想走,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,ContentsPage,目录页,各部门之间不同岗位的差异,同岗位之间各员工之间的差异,个别员工的问题,薪酬结构的设计,薪酬调整制度的设计,跨区域问题,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,ContentsPage,目录页,06管理制度设计,01制定薪酬策略,02岗位价值评估,03市场薪酬调查,04薪资分级定薪,05薪酬结构设计,薪酬设计“6+1”,07员工薪酬入级,01：制定薪酬策略,薪酬设计“6+1”,一般策略领先策略趋中策略落后策略,总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪,国企问题人工总成本工资总额,02：岗位价值评估,薪酬设计“6+1”,成立评估小组,设计和选择岗位价值评估模型,选择标准岗位,岗位价值评估数据应用,反馈调整,岗位价值评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单易维护,易解释易修改适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,比较不同职能部门间的职位客观、连续性,潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定,稍欠灵活管理复杂,需通过研究确定因素管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,采用美世国际职位评估体系第二版,简单排序法,排序最高的员工,排序最低的员工,宋江,卢俊义,吴用,公孙胜,时迁,段景住,白胜,美世评估体系的评估要素,评估结果,03：市场薪酬调查,薪酬设计“6+1”,a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；,c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。,决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”,市场数据1,说明：数据来源于深圳地区生产/制造加工、电子技术/半导体、仪器仪表/工业自动化/电气、快速消费品、耐用消费品、制药/生物工程六个行业的132家公司，收入数据包括基本工资、绩效工资、固定津贴；来源外商独资（欧美企业）23%，外商独资（非欧美企业）20%，合资合作（欧美企业）13%，合资合作（非欧美企业）30%，民营企业14%,市场数据2,数据说明：收入数据包括基本工资、固定津贴、奖金收入，数据来源于深圳地区两个样本共16家高深技术服务公司,04：薪资分级定薪,薪酬设计“6+1”,客户岗位分级,整体薪酬水平,薪酬体系,带宽（100%）,级差,汕头办事处工资如何处理,提示：内部公平性外部竞争性,05：薪酬结构设计,薪酬设计“6+1”,由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定,绩效工资,专项奖励,奖金,固定工资和津贴、福利,绩效工资,固定收入,变动收入,长期激励,由个人绩效决定,由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）,由特殊贡献决定,由岗位及绩效决定,全面薪酬,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略适中策略滞后策略,公司盈利情况业绩职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金绩效奖金利润分享,国家政策公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利非现金福利,员工业绩对公司的重要程度,根据具体方案,股权期权期股,总薪酬,+,+,+,=,薪资结构,薪酬构成示意,确定依据和方法,实际影响因素,薪资结构,奖金设计,员工年底奖金的高低取决于个人绩效、部门绩效以及岗位级别三个因素,06：管理制度设计,薪酬设计“6+1”,目录前言2第一章总则21.1适用范围21.2目的21.3原则21.4薪酬分配的依据2第二章薪酬体系42.1薪酬体系4第三章薪酬标准及支付53.1薪酬结构53.2基本工资与绩效工资53.3福利津贴83.4年终奖83.5专项奖9,3.6其他事项103.7员工薪级的确定10第四章工资特区114.1工资特区释义114.2设立工资特区的目的114.3设立工资特区的原则114.4工资特区申请程序11第五章薪酬调整125.1薪酬调整的分类125.2公司整体薪酬调整125.3员工个体薪酬调整12第六章薪酬保密原则136.1薪酬数据的权限136.2员工保密规定13第七章附则14第八章附表15,绩效工资调整制度,具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。,07：员工薪酬入级,薪酬设计“6+1”,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位,说明,分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30%各分位人员特点：低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,员工入级,同等职位任职年限同等职位绩效知识/技能水平与任职资格比较,02年24年46年6年以上较差一般良好优秀卓越低于要求满足要求超过要求,206020,标准权重12345,举例：某职位员工入级前已经在该职位工作了5年，过去绩效一直比较优秀，而且知识/技能水平也基本符合职位要求。那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为3，同等职位绩效得分为4，知识/技能水平得分为2。总分为3204602203.4，入级时应当对应职级的F位值。,计算员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分20同等职位绩效60）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51，,新员工入级,同等职位任职年限知识/技能水平与任职资格比较,02年24年46年6年以上低于要求满足要求超过要求,8020,项目权重12345,举例：某职位刚刚录用一名大学硕士毕业生，新员工的学历超过了职位任职资格的要求，那么，该员工入级时同等职位任职年限得分为1，知识/技能水平得分为3。总分为1803201.6，入级时应当对应职级的B分位。,计算新员工入级得分的方法：同等职位任职年限得分80）知识/技能水平与任职资格比较20员工入级得分,54.543.532.521.51，,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈的处理：有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有：具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩，薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整,404142434445职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,一个车筐引起的思考,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有：1.尚在试用期或培训期的员工2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢4.薪资过低5.企业重组或职位调整,绿圈的处理：在作出调整决策之前，先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,404142434445职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,一张卡片引起的思考,05咨询效果,02企业概况,04设计思路,03项目难点,01咨询介绍,ContentsPage,目录页,组织架构调整,薪酬体系建设,绩效体系建设,将解决的问题,项目目标,通过合理的工作分工以及人力资源的规范化管理提升员工的积极性和满意度，提高运营效率，创造更佳的业绩。,进行组织架构的调整；部门职责的分工；岗位职责的分工；,项目核心内容,薪酬策略制订；岗位价值评估；薪酬体系建设,战略指标分解；指标库