企业集团财务管理模式分

企业集团财务管理模式分析摘 要理性社会中，消费者和企业并存，追求各自效用最大化，在完全竞争均衡中实现了社会资源的有效率分配。因此，对于一个企业来说，追求利润或者说效用的最大化不仅是实现企业存在价值，也是对社会资源的一种充分配置的需要。一个成熟企业，如何实现最大化的利润，从来都是管理者的心头顾虑。作为计算利润和整合利润的核心部分的财务管理，不可避免的成为了企业的重中之重。财务活动中所采用的财务组织结构、财务管理行为、财务管理手段等的综合体现，其实质是对企业资本进行有效运营，以实现企业财务管理目标。财务管理模式的设计应考虑企业规模、行业特点、业务类型等因素，要有利于提高财务管理效率。一、企业财务管理模式概况首先来了解一下什么是财务管理模式。财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。对于企业处置权的处理方式的不同，财务管理模式又可进一步分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。对于这三种模式，各有优劣。下面主要讨论介绍以下集权型和分权型财务管理模式，而混合型是两者的交叉模式。（一） 集权型管理模式 集权型财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。在这种模式下，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。母公司对子公司实行高度的控制和管理。由于这种模式便于操作和执行控制，目前全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。这样的选择，主要着力于集权型财务管理模式的不可否认的优点：第一，由于集团公司处于核心地位进行控制，从而有利于统一安排财务决策，避免了多次重复的进行规划和计算，降低行政管理成本。第二，母公司可以在宏观上进行协调和控制，完成集团统一财务目标。母子公司整个看起来就像是一个扩大化的小公司，各小公司就相当于一个个的部门，在母公司的统一协调下，各部门目标一致，组织文化相同，可以更加高效的实现共同目标。第三，有利于发挥母公司财务专家的作用。母公司可以集中财力聘请专业的财务人员，进行总的规划和控制，制定切实可行和符合公司实际的财务模式，从而降低了公司财务风险和经营风险。对于集团经营绩效的提高有更多的保证。第四，母公司的统一调控，可以使资金在各子公司或各部门之间流动，降低了资金的流动成本，保证了资金的充分供应。但是，集权型财务管理模式，也向各种制度一样，不可避免地存在局限性。由于财务管理权限高度集中于母公司，子公司倾向于对母公司形成依赖，因而容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。另外，高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力统一集中于母公司，一旦决策失误，即使是一个小小的错误，都会因乘数效应而不断放大，以致产生巨大损失。（二） 分权型管理模式 分权型管理模式是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。集团公司的作用相当于引导和调控，这种方法类似于库存管理中的ABC方法，依重要性定位。在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在竞争中提升企业的竞争力和品牌形象。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。分权式管理的优势在于，子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。一旦在市场发现有力机会，可以迅速作出决定，省去了向集团征询意见的时间成本，可以更加高效的抓住机遇，促进公司业务增长。而且减少了母公司的决策压力，可以集中更多精力进行战略性的方面的规划，减少了母公司直接干预的负面效应。但是，分权式管理模式最终难以广泛推广，在于它的以下三个致命的弱点：一、难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。或者子公司只追求了自身的利益，而忽视甚至损害了集团整体的利益，造成总体的低效。二、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。子公司在宽松自由的管理环境下，自主决策，母公司容易对其失去控制。监督和管理弱化。三、难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二、关于集权式管理模式集权式管理模式的高度普遍性，原因是多方面的，其中很重要的一点是很多企业是以行政力量组建而成。集团发展的历史较短，母公司确立控制能力，加强集团凝聚力的愿望比较强。这对一些大集团的迅速崛起无疑起到了重要的推动作用。但是，企业的市场竞争环境正在迅速变化，与此相适应，企业组织结构的扁平化正成为现代企业管理方式发展的重要趋势，而扁平化的核心是分权。那么，到底应当继续推动集权化的财务管理模式，还是提倡分权化？显然，至少在短期内我们无法得出一个简单的结论。考虑集权和分权，不仅要考虑母子公司之间的业务交叉性，还要考虑成本和利益之间的差距，以及公司对于这两种模式的分别匹配度。要考虑公司的环境、规模以及管理者的管理水平等。集权型模式可以动态地调整企业集团各层次的权力分配和财务控制方式。这样就可以使企业集团的财务管理工作做到完美，尽量发挥它的作用，以增强企业集团的核心竞争力。因此而受到更多的青睐。如果要实行有效的集权式管理模式，一个企业必须具备以下几点基本要求：（一） 企业集团的管理组织机构的规范化和扁平化规范化的管理模式，有利于集团进行管理和控制，避免了手续的庞杂和混乱。扁平化组织是公认的先进型组织。可以减少管理者的决策压力，精简的组织结构，有利于组织成员的积极性和灵活性的发挥。（二） 科学技术的发展 在现代多变的市场环境下，科学技术渗透到社会生活的各个方面。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要适应社会潮流，吸收先进技术。而企业管理重要部分的财务管理，也要采用高科技技术，对企业的财务进行更加系统高效的管理。（三） 专业人才的培养 一定的技术需要专业的人才。高效的产出也依赖于人才的付出。如果没有专业的人才，企业只是一架空壳。无法再市场的竞争环境中冲风破浪。而在搞技术条件下的财务管理，也需要人才对技术的运用有高度的控制和灵活性。 三、集权式财务管理模式的案例分析一、 集中管理，随需应变万科集团财务管理系统整体解决方案 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，并且是1991年深圳证券交易所第二家上市公司。万科雄厚的实力早已获得企业界的认可。是一家典型的两权分离企业。在2010年万科实行了全面的财务管理模式改革，使得公司的盈利能力进一步增强。一下是这项改革的措施：（一） 全面预算管理 两权分离企业面临的市场环境重要是两个方面，一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，它决定了企业能否达到出资人的要求，怎样能使出资人相信企业能达到他要求的保值增值目标呢？预算体系是一种有效形式。这项改革是从全面预算管理开始的，着重解决其中的两个问题：一是管理当局将股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员。二是将战略转化成可操作的业绩指标。构建集团预算体系多维度模型。1、预算类型：根据万科行业业务特点，编制房款按揭收入、等业务预算。2、多维度的预算项目：解决万科营销人员台账预算、费用的分解等组合预算编制的困难；3、组织类型：根据管理需要满足万科按责任中心编制、项目公司等编制不同实体编制要求。（二） 资金集中管理首先，针对万科目前资金管理模式，万科各子公司开立A类账户、B类账户实现收支两条线管理。其次，各子公司收款账户资金只能由集团转入子公司的付款账户。再次，集团根据资金计划将资金拨付到子公司的付款账户，子公司进行实际付款。这种资金集中管理的实现前提条件是：1、各子公司跟别开立收付账户，实现比较容易；2、与银行协议集团在集团账户下为异地公司开立子账户；3、通过子账户能够掌握集团整体资金情况；3、资金中心会计在资金计划内进行支付单据的审批，并进行子账户的电子支付（三） 多组织的财务集中预算支持复杂组织架构管理，为处理集团内复杂的多公司业务处理奠定了基础，为各种业务设置了不同类型的组织架构，便于从不同的角度进行汇总、统计，制定策略，而且支持基于组织架构的灵活的职位汇报关系管理，适应企业的各种复杂汇报关系。经过改善后的万科，财务管理更加集中，有利于控制，管理方式更加清晰明了，为公司的盈利带来客观的提高。二、 中铁十三局打活财务管理整合牌逢山开路、遇水架桥，中铁十八局一路披荆斩棘，书写了无数建筑行业的大手笔。在四十多年的施工历程中，中铁十八局曾承担了30多项国家大型铁路工程建设;56项高速公路工程建设;众多水利水电工程和火电工程;100多项市政工程建设;大量城市轨道交通工程建设，300多项房屋建筑工程以及多项海外工程建设;特别是在桥隧施工中先后创造了10多项全国第一，被冠名为全国首批工程施工总承包特级企业。蓬勃发展的公司业务规模，相继而来的财务管理工作量也与日俱增。由于工作性质的特殊性，建筑行业的财务管理工作更为艰辛。中铁十八局施工地域遍及国内30多个省市区300多个工点，资源动态分布，人员高度流动，如果依靠派出会计监察工作组、下级单位定期报表、传真汇报等传统的财务管理手段，不仅效率低下，而且由于各子分公司及项目指挥部账号分散，财务信息透明度和监控力度不足，不仅资金周转缓慢，而且很容易造成管理漏洞和资金分散。公司辖有8个分公司和若干个工程指挥部，大小会计主体共850余个、财会人员达1000多名，每月的汇报财报时，各分部门项目部都要自行录入凭证、计算出报表，通过邮件将报表传送到二级公司，再由二级公司审查整理，最终送至集团总部。财务集中管理是企业管理的核心。为此，中铁十八局建立了一套统一规范的财务核算标准，实现了全局一套账管理模式，彻底解决了各分公司财务报表不统一的问题。同时，还为财务管理提供了监控追溯工具，规范了集团财务分级管控流程，从集团层面规避了财务风险。建立了以核心交换机为中心的网络层、基于应用服务器的应用层和数据层共三层架构体系，采用“瘦客户机+后台”的工作模式，将全国850余个会计实体的财务信息全部移交后台处理，从而简化了前端操作，使财务人员无论身在何处，都只需依靠web页面就可按照规定流程逐层提交请款申请、汇报财务状况，完全适用于工程指挥部“今天石家庄项目收工，明天就可能转战秦皇岛”的流动业务模式，形成了一张纵贯全国30多个省市的财务数据交通干线网。现在，如果想要查看某个分公司全年的财政支出状况，只需登陆web页面，系统就会瞬间显示出详细的账务清单，每笔支出都精确可控。目前，财务数据已为成了公司高层做决策的重要依据面对市场竞争日趋激烈，基础设施建设压缩，原材料价格上涨，盈利空间不断缩小等诸多不利因素，国有大中型建筑施工企业想在市场竞争中立于不败之地，就要更新财务管理理念，加强财务基础管理，向管理要效益，这已成为企业改革发展的必由之路。中铁十八局先进的财务管理，正如四通八达的血管，源源不断地向企业输送着新鲜血液，不断推动企业健康运行，树立了建筑施工企业的财务管理典范。众所周知，财务管理是企业管理的重要组成部分，企业越发展，财务管理就越重要，重视财务管理将有利于完善我国中小企业的内部管理制度；有利于降低成本，提高经济效益；有利于信用等级的提升，从而更好地融资和筹资；有利于企业投资，提高投资收