理论实施建议论文关于强制分布法的理论实施建议论文范文参考资料

理论实施建议论文关于强制分布法的理论实施建议论文范文参考资料 柴茂昌 国际关系学院公共管理系 摘要：强制分布法是一种常用的绩效考核方法，但在理论和实践方面面临着诸多争论。强制分布法能够有效区分不同员工的绩效水平，提高绩效考核的有效性，但同时也可能给组织带来员工士气、公平性和法律方面的问题。企业在运用强制分布法时需要做好设计和实施方面的各项工作。 关键词：绩效考核 强制分布法 末位淘汰 强制分布法是一种常用的绩效考核方法，它是指在绩效评价时预先确定评价结果的等级数量以及各等级所占的比例，然后要求评价者按照被评价员工绩效的相对优劣程度将其列入其中某一等级。在财富500强的企业中，大约有25%的企业实行了强制分布法；而我国企业也曾在许继集团于20世纪80年代中期率先采取“末位淘汰”的管理实践之后，掀起了一场轰轰烈烈的强制分布法热潮。然而，强制分布法却一直都存在诸多争论。有效地运用强制分布法离不开理论的指导，对强制分布法进行理论探讨并厘清关键的理论问题，对于提升绩效考核水平有重要的实践价值。 绩效考核是确保员工为组织的战略目标做出贡献的重要手段。企业往往会在一个绩效周期开始时明确员工在一段时期内（通常是年度，也有半年、季度或月度等）需要实现的具体目标，然后在绩效周期结束时对员工的目标达成情况进行考察和衡量，根据区分出来的员工绩效水平的高低采取相应的人力资源管理决策。通常，绩效优秀员工往往得到加薪、奖金、晋升等，而绩效较差的员工则可能不得不面临接受培训、冻结加薪、转岗甚至是被解雇等不利结果。 绩效考核不仅有助于激发员工的工作积极性，而且有助于发现有问题的员工，从而要求他们改进绩效或者是在不得已时将他们淘汰出组织之外。因此，这就要求绩效考核一方面必须全面、准确、公平，另一方面还必须能够明确区分出员工的绩效。然而在现实中，负责对所属员工进行考核的管理人员却往往因为害怕面对冲突等原因，故意地将所有被考核员工的绩效都评为优秀或良好的情况，即有意不对员工的绩效做出明确的区分，这就造成了所谓的居中趋势误差。另外，在同一个组织内部，由于不同的管理者对员工的要求宽严程度不同，有些管理者对员工的绩效考核标准掌握较为严格，而另外一些管理者的绩效考核标准则掌握得比较宽容，这样，前一种情况会导致因对所有员工打分普遍偏低而形成严格误差，而有一种情况则会因对所有员工打分普遍偏高而出现宽大误差，这样就会造成不同部门员工之间的绩效考核结果不公平。为此，许多企业明确规定管理人员在完成绩效考核之后，必须将员工按照一个事先确定的分布比例进行等级的划分，从而避免在绩效考核中出现上述三类分布误差，这种方法便是强制分布法。因此强制分布法是一种相对绩效考核法，它是对员工群体的最终绩效考核结果应当达到的分布比率提出的一种原则性要求。它“强迫”要求考核者必须将被考核者的绩效水平进行“人与人”之间的比较并进行等级区分，从而从根本上避免考核者做“老好人”的倾向。 需要指出的是，无论是在理论还是实践中，强制发布法经常和末位淘汰“绑定”在一起，很多人都将强制分布法混同于末位淘汰，但这种理解其实是不准确的。末位淘汰是指企业根据绩效考核结果，对于得分靠后或处于最低等级上的员工按照一定的比例加以淘汰的制度。末位淘汰只不过是在强制分布法实施之后，针对通过这种方法得出的考核结果所做的一种延伸应用而已，它主要强调了针对处于绩效最差那一级上的员工采取解雇的对策，而事实上解雇并不是唯一手段，更不一定是最佳手段。之所以存在将强制分布法与末位淘汰混淆的局面，一个主要原因是通用电气公司最初在应用强制分布法时，特别强调每年必须解雇绩效等级最低的10%的人。 而我国的许继集团推广成功经验时也特别强调了末位淘汰的做法，即每年淘汰5的干部，同时将6的工人、8的研发人员进行转岗处理。但事实上，强制分布法既不等于末位淘汰，也不必然导致末位淘汰。强制分布法的核心在于区分员工的绩效等级，它并未要求一定对绩效较差的员工加以淘汰：在强制分布法的基础之上，企业还可以对优秀员工采取加薪、奖励、晋升等措施，同时对绩效不佳的员工采取岗位调整、培训开发等手段。因此，如果简单地将强制分布法等同于末位淘汰，很容易在实践中造成一定程度的混乱。 强制分布法在实践中引发了不少的争议。支持者认为，强制分布法能够真正有助于提高个人和组织绩效，其优点主要表现在以下两个方面：第一，强制分布法能够有效地避免绩效考核结果出现分布误差，提高整个组织的绩效考核公平性和有效性。如前文所述的绩效考核分布误差（包括宽大误差、居中趋势误差、严格误差）会在很大程度上影响绩效考核结果的有效性及其在员工心目中的公平性，因为这种分布误差会导致组织对高绩效员工和低绩效员工缺乏区分，从而破坏绩效管理的基础。例如一项研究揭示出，77%的受访企业认为宽大化的考核严重危害了企业绩效考核的效度。有鉴于此，作为一种相对考核法的强制分布法能够对员工提供效度更高的绩效考核。 第二，强制分布法有助于组织区分不同绩效水平的员工，并做出有针对性的人力资源管理决策。一方面，强制分布法能够使组织识别出自己的优秀员工或明星员工，从而有助于组织综合调动各种资源来留住、开发以及激励这批对组织做出重要贡献的人。另一方面，强制分布法能够帮助绩效一般尤其是绩效较差的员工认识到自己的绩效在组织中所处的相对位置，更加客观地看待自身的优点与不足，并通过传递绩效压力促使这些员工坚持主动地改进自己的绩效水平，从而为组织做出更大的贡献。 然而，强制分布法的批评者却认为，强制分布法可能会给组织带来一系列的负面影响，这主要表现在以下三个方面： 第一，强制分布法会增加员工的不安全感，损害团队合作，造成恶性竞争。对员工的绩效结果进行强制分布就意味着总会有人排在后面，这些人不仅荣誉受损，而且可能会面临着被解雇的危险，这就使员工们不得不经常考虑自己在组织中的位置。这种不安全感还有可能会导致员工拒绝创新、拒绝调动到新的工作岗位上去以及承担新的工作任务，因为这些都意味着可能会出现的失败以及低绩效。此外，作为一种相对考核法，强制分布法实际上是在将员工与员工进行比较，员工们可能会把团队成员当作“敌人”对待，从而形成一种恶性竞争的工作环境，阻碍团队合作，最终不利于整个组织的绩效提升。 第二，强制分布法存在公平性的问题。这主要是由于强制分布法通常遵循一种基于正态分布的“钟形曲线”。而在社会科学中，正态分布是建立在大量样本的基础之上的，因此，在人数较少的组织和部门中，员工绩效是否一定成正态分布或仿正态分布就是一个很大的疑问，在这种情况下要求每一个团队都“必须”有绩效等级较低的员工就可能会造成不公平。例如，高绩效团队中的绩效相对较低的员工很有可能比低绩效团队中绩效最好的员工实际绩效水平还要高。 第三，强制分布法可能会引起法律问题。强制分布法可能会给组织带来一定的法律风险，其中包括对特定群体产生的歧视和不利影响。例如，美国福特公司在于2000年左右引入强制分布法后导致公司面临大量的诉讼案件，员工认为公司的绩效考核体系既出现了差别对待，也形成了实质性的差别影响，从而造成年龄、性别和种族歧视，最后，福特公司不得不支付1050万美元的赔偿费，而公司首席执行官和人力资源总监也因此而离职。 实践证明，强制分布法作为一种相对比较激进的工具，已经成为管理中的一把双刃剑，不恰当地运用可能不仅达不到绩效改善的目的，反而有可能破坏员工与组织的关系以及员工之间的关系，从而最终使组织利益受损。企业在运用强制分布法时需要做好设计和实施方面的各项工作。 1.理清强制分布法与末位淘汰的关系，谨慎使用末位淘汰 尽管强制分布法和末位淘汰存在密切联系，但这并不意味着强制分布法一定伴随着末位淘汰。强制分布法是常规的、年度的绩效考核方法，而末位淘汰则与此不同。连续不断地末位淘汰容易使员工产生不安全感，同时出现短期绩效导向，即为保住短期绩效甚至不惜牺牲组织的长期利益，而且，持续不断的末位淘汰会导致员工之间出现恶性竞争的可能性更高。事实上，在跨国企业中，大规模的末位淘汰的频率大约是3到5年进行一次。我国由于法律的限制和文化的约束，实行末位淘汰的压力更大。我国企业应该借鉴和运用强制分布法这种强调区分性的理念，提高绩效评价的准确性和管理决策的针对性，只有在员工绩效差异较大、高绩效员工的不满意度比较高且离职率较高时，再配合使用末位淘汰。 2.优化强制分布法的设计 强制分布法的设计对强制分布法的实施和有效性能产生影响。总体来看，优化设计强制分布法的原则主要是：降低惩罚性、强化开发性、提高激励性、改进公平性。从内容看，主要应该从以下几方面进行优化： 一是强制分布法应用层面。由于强制分布法的刺激性，通过逐步引进、逐渐拓展范围的方式推行受到的阻力会更小。有研究者认为将强制分布法应用于企业中高层管理者能更加有效地发挥其功能，引入强制分布法应从中高层管理者开始，通过他们的示范和以身作则，提高普通管理者和员工的公平感和接受度。经过一段时间逐渐产生效果并且被认同后，再运用到其他管理者乃至全体员工身上。 二是比较组规模。在规模较小的企业和部门中，员工的绩效分布实际上是很有可能无法形成正态分布的。如果部门或者团队人数较少，那么可以进行多部门的比较，并增加部门或团队整体绩效的权重，以避免产生部门或团队中绩效都比较高却不得不被“分配”低绩效等级的情况。 三是奖励区别性。降低强制分布法刺激性的同时要提高其奖励区别性。对高绩效员工的回报应该符合他们的特点和心理预期，可以包括绩效加薪、绩效奖金、股权、晋升、特权等。特别值得注意的是，奖金要具有足够的区别性，甚至能够达到普通员工的2倍到3倍。对高绩效员工提供多种形式的高回报，从这方面来讲，强制分布法与人才管理的理念是相通的。 四是等级比例。除了通用电气公司的20-70-10的等级比例外，美国公司比较常见的划分方法还包括：25-25-25-25（如百事公司）、五分位数法、10-80-10等等。如今通用电气公司对强制分布法也进行了修正，不再要求管理者严格按照20-70-10的比例进行划分，允许更多的A类员工、更少甚至没有C类员工。具体的等级确定要考虑到具体的职位情况，如知识型员工等级不宜划分太细，对基层操作员工则可适当增加等级数量。这意味着管理者进行评价时要有适当的灵活性。 3.为强制分布法的实施提供组织支持 一是统一思想，加强理念灌输。只有当所有的组织成员对强制分布法的基本原理、实施目的、实施过程有充分的了解，相信组织的目的在于提高员工和组织绩效时，才能减少实施强制分布法的阻力。在实施强制分布法之前，特别有必要通过宣传、培训、试点推广等方法，统一管理者和员工的认识，避免在引入强制分布法之前就有负面的情绪和感知。 二是培养公开沟通、及时反馈、重视绩效的文化。强制分布法本质上支撑的是一种高绩效文化。通用电气公司的强制分布法之所以获得成功，是因为通用电气公司建立了鼓励在任何层次上进行坦率的沟通和反馈的绩效文化。管理者通过指出员工的所处位置和需要改进的地方，帮助员工进行改进。如果这种反馈机制能够制度化和长期化，那么员工就有可能把强制分布法视为一种绩效评价中的程序性的延续。组织应该鼓励管理者和员工之间的反馈和交流，并设定基本要求，例如每个月管理者至少向员工提供一次反馈，以使员工经常性地了解自己当前的绩效水平和组织的期望。 三是培训管理者的评价能力。强制分布法对管理者提出了更高的要求，它要求管理者更加频繁而且诚实地向员工提供绩效反馈，而且要懂得如何避免可能的人际冲突。所以管理者如何