高级人力资源管理师-第四章绩效管理

第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统的设计与运行第一单元绩效管理体系设计的基本内容知识要求一、绩效管理体系的定义它是一个具有战略指导、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体，由评价者、被评价者、绩效指标、评价方法、评价程序、评价结果等要素以横向分工和纵向分解的方式构成。参见P258第二，与其他子系统的关系这种关系体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上。(一)工作分析是设定绩效管理指标的基础绩效指标体系包括关键绩效指标、工作责任指标和工作能力指标。根据作业指导书进行总结。(二)绩效管理为员工培训提供了基础员工培训需求来自工作分析和绩效管理。(三)绩效管理为人员配备提供了基础衡量员工特征有两种方法：一是人员素质评价技术；第二是绩效考核技术。(四)绩效管理是薪酬调查的基础三、绩效管理体系的设计有三种方法：目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡(a)目标管理德鲁克在1954年提出了这个想法。基本思想是1。以目标为中心；2.强调系统管理；3.注意人为因素。过程：1。建立目标体系；2、组织实施；3.评估结果；4.新周期。(二)关键绩效指标麦肯锡的丹尼尔在20世纪60年代末提出，应用和推广是由罗科在80年代完成的。关键绩效指标从愿景、战略和战术方面阐述了其组织目标。关键绩效指标的实质：指出企业绩效指标的设定必须与企业战略相联系，“关键”一词的含义是指企业战略在某一阶段需要解决的最重要的问题。能力要求一、企业绩效管理系统的结构设计它分为三个系统：绩效指标体系、评价操作体系和结果反馈体系绩效指标根据其重要性可分为关键绩效指标、工作责任指标、工作态度指标和工作能力指标。按企业级别分类：企业指数、部门指数、团队指数和岗位指数二、绩效管理体系设计的具体步骤1 .准备工作，2 .指标体系设计，3 .绩效管理体系设计，4 .绩效评估结果反馈体系设计，5 .制定绩效管理体系第二单元绩效评价指标体系设计知识要求一、基于经济增加值的绩效指标经济增加值是指税后净营业利润减去企业占用的资本成本后的剩余价值。第二，性能棱镜利益相关者满意度利益攸关方的贡献战略愿景过程能力能力要求一、关键绩效指标体系设计战略地图、任务划分矩阵、目标分解鱼骨图二、工作责任指数的设计三、工作态度指标的设计四、岗位胜任力指标体系V.否决指标六.绩效指标库第三单元绩效管理运行系统设计知识要求一、评估机构的建立知识要求绩效管理运行系统设计包括评价组织设计、评价流程设计、评价方法和工具设计。一、评估机构的建立一是建立绩效管理组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集和核算的日常管理团队；二是企业绩效管理的组织工作。(一)成立评估组织部门1.绩效管理委员会2.绩效日常管理团队(二)评估的组织实施1.横向分工2.垂直组织二。考试与任命方法的设计(a)评价方法一般的方法是将组织的关键绩效指标(KPI)、个人绩效指标(PRI)、工作绩效指标(WAI)和NNI作为组织领导者相应的绩效评价。领导者认识到(3) PCI评估对员工的PCI评估分为几个步骤：1.评估员工当前的能力水平，并得出员工的能力水平2.检查员工与其岗位的匹配程度(方法见P287)(4) NNI评价三、绩效合同和绩效评估表的设计(a)履约合同内容一般包括：工作目标描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。能力要求绩效评估程序(一)确定评价指标、评价人和被评价人(2)确定评价方法的方法分为质量型、行为型、结果型和综合型。(三)确定评估时间(四)进行评估(五)评估结果的计算(6)绩效面谈和投诉(7)制定绩效改进计划第四单元绩效评估结果应用系统设计能力要求一、绩效评估结果反馈系统主要功能：通过绩效面谈将绩效考核的结果反馈给被考核人(员工或某个部门)，帮助他们学习成功的经验，总结失败的教训，找出团队中存在的问题和主要不足，并提出具体的改进方案。(一)绩效反馈面试程序1.为双方创造一个和谐的面试氛围2、解释面试的目的、步骤和时间3.讨论每个工作目标的评估结果4.分析成功和失败的原因5.与被评估人讨论评估结果6.与考生讨论培训和发展主题7.讨论考生提出的需要上级给予帮助和帮助的问题，并提出具体建议。8.双方达成一致并签署绩效评估表(二)绩效反馈面试技巧1、考官设定自己和考生的位置，是沟通2、通过积极的鼓励或反馈，关注和肯定考生的长处3、提前提供待评估的评估结果，强调客观事实。4、应鼓励考生参与讨论，发表自己的意见和看法，以检查评价结果是否恰当。5.根据评估结果，与被评估人协商，提出未来规划期的工作目标和发展规划。二、绩效评估结果的应用(一)基于培训发展的绩效评价(二)基于绩效考核的薪酬管理第五单元绩效管理系统的诊断与维护知识要求绩效管理诊断的内容1.管理系统的诊断2.绩效管理系统的诊断3.绩效评价指标体系的诊断4.诊断的全过程评价5.绩效管理体系与其他人力资源管理体系的关联诊断能力要求绩效管理问卷的设计内容包括：基本信息、问卷描述、主要部分和评论。第二节平衡计分卡的设计与应用知识要求一，平衡计分卡的出现及其背景传统的绩效评估系统是杜邦财务分析系统企业绩效评价的理论与实践改革平衡计分卡的产生它是由哈佛大学教授罗伯特卡普兰和文艺复兴国际的总裁大卫诺顿创立的。在保持传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程和学习成长的非财务指标。二。平衡计分卡的内容(a)财务方面财务绩效指标主要包括33，360个收入增长指标、成本降低或生产率提高指标、资产利用率或投资策略指标。(2)客户客户绩效指标主要包括：市场份额、客户获取率和客户满意度。(3)内部流程创新流程、运营流程和售后服务流程(四)学习和成长用于评估员工能力、评估企业信息能力、评估激励、授权和协作的指标四个方面的关系：财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标中；这四个方面不是相互独立的。有一个“因果关系”4.平衡计分卡作为绩效管理工具参见P301图4-11V.作为战略管理工具的平衡计分卡(一)确立企业使命、愿景、价值观、长期目标(二)分析企业的内外环境(三)制定企业战略目标(4)战略实施和跟踪(五)战略评估和控制六.平衡计分卡的应用(一)企业申请的前提1.企业的战略目标可以层层分解，可以与部门、团队、团体和个人的目标达成一致，其中个人利益可以从属于组织的整体利益。2.平衡计分卡揭示的四个指标(财务、客户、内部流程、学习和成长)3.企业内与平衡计分卡的实施相匹配的其他系统相对健全。(二)平衡计分卡的设计和使用障碍1.技术障碍指标的建立和量化，平衡计分卡中各指标数值的确定，平衡计分卡中各指标权重的设定，平衡计分卡如何体现学习和成长的重要性，如何处理企业级平衡计分卡与部门级平衡计分卡的关系，如何实现组织评价与个人评价的衔接。2.管理层面的障碍组织和管理系统、信息交流和绩效评估理解方面的障碍能力要求一、企业实施平衡计分卡的步骤1.确立企业愿景和战略2、建立平衡计分卡3.数据处理4、将指标分解到企业、部门和个人5.预测和制定每年、每季度、每月的绩效考核指标的具体数字，并将其与企业的计划和预算相结合。6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对每个时期年度指标集的完成情况进行评估，并将奖励制度与平衡计分卡挂钩。7、经常采纳员工的意见和建议来改进平衡计分卡和改进企业战略二、运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系绩效管理体系(体系)的设计可以按照“准备、指标体系设计、运行体系设计、结果应用体系设计、体系设计和方案实施”的步骤进行。企业关键绩效指标体系设计，主要程序：1.创建企业的愿景和策略2.围绕企业的愿景和战略，平衡计分卡从