《韩永生：盈利流程》培训笔记

盈利流程培训笔记2010年6月12日-14日 浙江杭州一、盈利流程的颠覆性思维：1、 用整体观代替局部观；企业是一个系统、一个整体，拥有系统目标，但被人为的分为各个部门，各部门追求各自的利益最大化，往往阻碍了系统目标的实现。要让系统中的人只做对实现系统目标有用的工作，而不要做自己的目标。企业要的是系统的利润，而不是子系统的利润。错误的局部观：高效率。追求效率是错误的管理逻辑，而是要问谁的效率要高，不是每个人都有活干，企业的效率就高。关键在瓶颈的效率一定要高，不能耽误。非关键工序，闲置没有关系，否则，不追求有效的产出，就会加大库存。2、 用产出观代替成本观；成本是为赚钱所付出的钱叫成本，而我们所说的很多成本其实是浪费。产品的价值可以被无限的放大，要把注意力放在产出上。3、 用逻辑观代替经验观。用科学的逻辑思维分析系统的流程中阻碍盈利的瓶颈，而不是仅凭经验去认定。管理者的四个目标：一、盈利力（从股东的角度）盈利的逻辑就是要从推式赚钱模式转到拉式赚钱模式，在未来，赚钱的发展趋势是靠拉式！只有拉式才能与供应商一起提高有效产出，达成共赢。这是一条现金为王的模式，自利则生，利他则久。二、竞争力（从客户的角度）客户为什么购买你的产品，是因为客户的认知价值高于你的产品价格。u 客户满意度=（品质+速度+服务）/价格。u 决定企业竞争力的三个充分必要条件:满足足够多的客户的重要需求；做到竞争对手无法达到的地步；不冒过大风险。u 提高客户满意度的方法有两个：品质与客户同期；价格与客户同期。u 客户购买的原因有两个：解除痛苦；获得快乐。与客户的痛苦达成共识，与问题解决方向达成共识。3、员工的满意度：（从员工的角度）企业成长，员工也要成长。4、环境：从社会的角度来看，要低碳、环保。系统盈利力推式销售：利润=销售收入-成本，追求销售额的增加和产品成本的降低。拉式销售：利润=有效产出（T）-运营费用（OE)，以追求有效产出的增加大于运营费用的增加为标准。所谓系统盈利力，就是以瓶颈为中心，其它为配角，把企业内外部资源有效的整合起来，实现客户价值的最大化。要想保证系统的效率最高，就要保证瓶颈资源利用率最高，非瓶颈资源不追求效率，而只是配合瓶颈工作。从而降低库存量，加大现金流，增强企业的盈利能力。当今，大部分的企业瓶颈是在市场，是在客户端，为了更好的提高企业的有效产出，对于营销部门要通过研究大量客户的重要需求，设计有竞争力的方案，并传播给客户；而销售部门则通过销售不断提高客户的认知价值，实现把客户需求转化为企业现金流的过程。我们的销售额对于客户来说是VC（原材料），客户采购我们的产品，是为了他的有效产出T，我们是客户的供应商，所以，如果我们是为了实现客户的有效产出来销售，客户就一定会购买，因为客户不是在购买产品，而是在赚钱，我们是在帮助客户实现他的有效产出，这就是所谓的想客户之所想，急客户之所急！什么是流程？流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。客户需求输入-活动1活动2活动3产品/服务输出传统流程是让执行没有偏差，正确的做事。价值流程是让执行更有价值，做正确的事。目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。没有好的结果是因为没有好的流程，改变流程，就是改变盈利。企业要想赚钱，就要建立让客户看得见的流程，不断提升客户的认知价值，就要创造能持续盈利的流程，不断提高企业的有效产出。价值流程的基础是价值，流程中的每一环节是一个价值增值的过程，用流程保护价值的增值得以准确实施，不同时期有不同的价值流程。价值流程设计的起始点是要满足客户需求。流程的分类_ 传统流程：在执行过程少偏差正确的做事_ 价值流程：让执行过程有价值做正确的事传统流程中的三级流程_ 一级流程：公司级流程_ 二级流程：部门与部门之间的流程_ 三级流程：部门内的作业流程价值流程的六要素：人、活动、活动关系、输出、价值、客户如何让一瓶矿泉水从1块钱买到8块钱：（客户只为看得见的流程付钱）l 1块钱的流程买功能：检验，保证是干净的水；l 2块钱的流程卖安全：ISO 认证，保证绝对的安全；l 3块钱的流程卖营养：矿物质、维生素、各种微量元素等；l 4块钱的流程卖喜好：如世界杯指定、奥运会指定等；l 5块钱的流程卖稀缺：如水源取自阿尔卑斯山等l 6块钱的流程卖尊重：通过包装，彰显对客户的尊重；l 7块钱的流程卖身份：渠道独享l 8块钱的流程卖文化：通过产品背后的故事，传递人们所向往、尊重的文化和精神。优化流程步骤：第一步：定义我们的目标第二步：寻找真正的瓶颈第三步：挖尽瓶颈的潜能第四步：非瓶颈迁就瓶颈第五步：打破瓶颈，否则再做投资第六步：寻找新瓶颈，反复循环优化流程要点：优化流程的核心，在于现金流周转天数的优化。现金周转天数=原料周转天数+在制品的周转天数+成品的周转天数+应收帐的周转天数+应付帐的周转天数。凡事问目标，在目标下做流程，在流程中找瓶颈，针对瓶颈做考核。保证系统的效率最高，保证系统资源的利用率，非瓶颈资源只配合。从瓶颈开始，让非瓶颈迁就瓶颈，提高客户满意度，增加有效产出，提高企业利润，奖励优化者，让优化不断持续。优化流程的逻辑：我们永远是最差的，因为相对于理想的目标，永远有改善的空间。优化流程的操作：流程的优化要由流程执行人自己来制定，人们不愿意被改变，只愿意自己改变。要群策群力、自动自发、成员参与。流程优化的主体人员：流程的承担者、热心的改善者、专业的促进者。n 领导者一位：目标负责人，不说具体优化措施，只说目标和意义、改善的原因，然后回避。成员完成优化措施方案后回来，对成员进行支持，排除优化过程中的障碍。一般是企业高层。n 促进者一位：专业人士n 牵头者一位：具体负责任人n 成员若干名：流程的承担者、改善者，企业后进者。成员进行头脑风暴，每人通过纸条写优化意见，无记名，然后进行汇总分析，最后定出方案。企业系统的管理流程设计_ 第一步：定义我们的目标_ 第二步：寻找真正的瓶颈_ 第三步：挖尽瓶颈的潜能_ 第四步：非瓶颈迁就瓶颈_ 第五步：打破瓶颈，否则再做投资_ 第六步：寻找新瓶颈，反复循环流程管理体系：流程战略、流程设计、流程实施、流程管控，（以流程战略为核心）。流程的设计要从粗到细设计，层层往下。流程管理分类：1、 方针管理：挑战性管理，大改善；2、 日常管理：维持性管理，小改善。利润的三个评估指标：1、 利润2、 投资回报率3、 现金流（最重要的指标）总裁的时间在哪里，企业的战略就在那里所有的短板都是由于管理人员的思维造就的。结果不好，如果定义为责任心不够，是从个人的角度，如果定义为流程不好，是从系统的角度，就是领导者不好，所以领导者要为不好的结果负最大的责任。要想盈利，领导者就要甘于被瓶颈绑架。当老总被绑架的领域并不是自己所擅长的时候，可以找“替身”，即更专业的人员来替自己做，以免丢掉自己的长项，是公司陷入危机。作为企业的高管，要对不重要的事提前拒绝去做，对很重要的事提前开始做，永远要把时间花在最重要的事情上，因为总裁的时间在哪里，公司的战略就在哪里!管理者要建立流程思维，凡事问目标，在目标下做流程，在流程中找瓶颈，通过不断优化的流程中实现盈利！企业家设计流程_ 第一凡事问目标_ 第二在目标下做流程_ 第三在流程中找瓶颈_ 第四针对瓶颈做考核企业家常犯的三大错误_ 第一个错误，忘记系统目标。_ 第二个错误，根据现象来分配资源，而不是根据瓶颈来分析资源。_ 第三个错误，不针对瓶颈进行考核。一个战略总裁的时间安排：不重要重要很重要不紧急不重要不紧急0%重要不紧急10%很重要不紧急70%紧急不重要紧急0%重要紧急0%很重要紧急10%很紧急不重要很紧急0%重要很紧急5%很重要很紧急5%韩永生：l 当你想解决问题时，就在自己身上找，往外找，就是不想解决问题。l 绩效考核的三个作用：1）使系统迁就瓶颈；2）发现瓶颈得不到迁就的真正原因，助其改善；3）惩罚l 系统的存在，是因为目标，而系统受环境的影响，环境是变化的，所以系统必须随环境变化而变化，否则系统一定会衰退。l 昨天的决策，是今天问题的根源。姜汝祥：l 任何一个问题，都可以追溯到流程，流程的改善，是管理者的责任，最终要通过管理者去解决。l 要首先把客户的需求当成是合理的，然后去反观自己，能不能通过改造流程去满足客户的这个需求。附录：企业为什么会犯错？-锡恩流程总裁班笔记姜汝祥(2010-06-12 09:47:32)曾经在日本企业崛起中起到关键作用的管理大师戴明说，企业发生的问题，99%是因为系统，而不是员工。但我们大多数人却认为，企业发生的问题，99%发生的问题是员工的问题，不是系统问题。因为系统问题的最大短板是老板，管理的目标是达成系统的目标，而最容易影响系统目标的就是老板。一个员工对系统目标影响的程度是微乎其微的。来源：(/s/blog_4e84effd0100ikri.html?tj=1) - 企业为什么会犯错？-锡恩流程总裁班笔记_姜汝祥_新浪企业目标是盈利率与竞争力与执行力。系统的目标是什么？从股东的角度看，目标是盈利，即盈利率，而从客户的角度看，目标是价值，为什么客户会选择我们的产品，这是竞争力。从内部看，是员工满意度，这是执行力。管理者的任务，就是在这三个方面设定目标，然后去看实际的执行中实际结果与目标之间的差距，差距的背后是问题，企业家与管理者天生是为了解决问题而存在的。问题的定义：现实与目标之间是差距就是问题，只要你的目标都可以实现，就没有问题。企业家把目标提高了，就存在问题了。目标有很多，你选择了什么目标，就选择了观察问题的角度，比如选择盈利目标，等于选择企业所有的问题，都是从盈利出发的。利润，投资回报率（利润的入），现金流（赚的是现金还是帐面指标），这些盈利目标，等于在说，企业所有的问题都是投入产出问题目标决定战略，战略决定流程，流程决定结果。为什么速度也是竞争力-锡恩流程总裁班笔记之二客户满意度=（品质+速度+服务）/ 价格 客户满意度的公式：分母是价格，分子是品质+速度+服务日本把竞争力放在速度上。速度需要一系列政策的调整。万科做结构化的房子就是提高速度，进而提高竞争力。速度是一种竞争力。要提高客户满意度，品质增加，价格也会增加，所以，品质做到多好算好，客户购买前的需求，也是客户预期花多少钱，他花四千，那么四千那个程度的品质就是最好的。来源：(/s/blog_4e84effd0100ilas.html) - 为什么速度也是竞争力-锡恩流程总裁班笔记之二_姜汝祥_新浪博客 品质与客户同期：要和客户购买前的对产品的要求和期望值一样。然后分解到流程上去。比如采购、生产、销售等。不能高，高了浪费成本，低了客户不满意。价格与客户同期：原材料加上附加值，然后卖给客户，我愿意付，我认知的附加值。还有一堆浪费，因为我都不需要。你要和我同期，就是把浪费去掉，那么这个价格我就接受了。流程画出来，看看上面的活动对客户有没有价值，你会发现一半的活动都是浪费，当你以这个思想看丰田，你就看明白了。不断的从客户角度看流程。他们的距离离客户越来越近，这成本与客户同期。盯着客户，为客户创造价值，不要学标杆，那样会全死掉。与客户同期，不要与竞争对手同期。竞争力来自客户的满意度，是不断满足他的需求，无论是现在，还是未来