组织结构及理论介绍PPT课件

.,1,组织结构及理论介绍AnIntroductiontoOrganizationTheory,.,2,目录,第一部分组织理论概述第三部分组织结构的演进,第二部分组织理论的演变（1338）早期的组织思想古典组织理论泰勒、法约尔、韦伯、厄威克现代组织理论社会系统学派、行为科学学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派、新组织结构学派,.,3,一、早期的组织思想,有关组织管理最早的记载，圣经中出现古罗马帝国西方工业革命时期，组织思想有了较大的发展英国经济学家亚当斯密在1776年发表的国民财富的性质和原因的研究中对劳动分工有系统、出色的论述。论语中用人和在位者素质的论述，孙子兵法中鼓舞士气、竞争策略等思想，三国志中关于协调人际关系的艺术这些都是中国古代组织思想中的精华。早期组织思想是历史上某人或某集团的点滴思想观，尚未形成完整的体系，但对后来的组织理论有一定的影响。,.,4,二、古典组织理论（1424）,泰勒的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论八项原则新组织结构学派,.,5,1、泰勒的组织理论,美国的泰勒（FrederickW.Taylor），被誉为科学管理之父，其代表作是1911年出版的科学管理原理。他主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，他对组织理论作出的主要贡献是：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。提出例外原则，实行权力下放。主张实行职能管理制职能工长制,.,6,泰勒的职能工长制,工作指令员,工时成本员,工艺员,纪律员,工人,分配工作工长,工作速度工长,维修工长,质量检查工长,计划部门,车间,.,7,2、法约尔的组织理论,法约尔（HenriFayol），法国人。他对组织理论的视野要比泰勒广阔得多，是以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。他的代表作是1916年出版的工业管理和一般管理。主要贡献：指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制提出14条一般管理原则提出“法约尔桥”的设计,.,8,法约尔的14条一般管理原则,劳动分工权限与责任相符纪律命令统一性指挥的统一性雇员利益同整体利益的一致合理的报酬,集权制等级链建立秩序公平保持人员稳定发扬首创精神团结就是力量,.,9,法约尔桥示意图,厂长,副厂长B,C副厂长,E主任,主任D,段长F,G段长,班长H,I班长,工人G,G工人,法约尔侨,.,10,3、韦伯的组织理论,韦伯（MaxWeber），德国著名社会学家，同泰勒和法约尔是同时代的人。韦伯对社会学、宗教、经济学和政治学都很有研究，他在管理上的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”，有关的主要著作有社会和经济组织理论。设计了理想的行政组织体系（）组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织（）组织成员的任用（）组织内每人都必须严格遵守规章和纪律行政组织体系的基础是合法规定的权利权利的三种来源：理性和法律权力、传统式权力、崇拜式权力提出纵向分工的分层结构模式,.,11,行政组织体系的分层结构,主要负责人,行政人员,一般工作人员,.,12,4、厄威克的组织理论八项原则,目标原则相符原则责任原则等级原则,管理幅度原则专业化原则协调原则明确性原则,厄威克（ygndallF.Urwick），英国人，当过公司董事长，从事过管理咨询工作，科学的组织原则（）、管理的要素（年）。主要贡献在于系统地总结了泰勒、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳出古典组织理论的八项原则：,.,13,对古典组织理论的评价,贡献：为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。批评：主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则研究得较少；对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行，组织理论还不够充实和完善。,.,14,三、现代组织理论（2438）,社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论新组织结构学派的组织理论,.,15,1、社会系统学派的组织理论,代表人物巴纳德（ChesterI.Barnard），运用社会学的观点来研究管理理论，在组织理论方面，继承古典学派组织理论的基础上，提出了许多新的观点，集中反映在1938年代表作经理人员的职能中，是组织理论的经典著作之一。组织是人与人合作的系统组织定义为：“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。权力接受理论诱因和贡献平衡论非正式组织的职能信息交流原则,.,16,2、行为科学学派的组织理论,20世纪50年代开始出现，在3040年代被称为“人际关系学派”。主要理论基础是心理学、社会学和人类学，侧重研究管理中人的行为。代表人物梅奥（EltonMayo），工业文明和人类问题（1933）；马斯洛人类动机理论、动机和人对古典组织理论的修正和补充组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点,.,17,3、经验主义学派的组织理论,以总结企业管理，特别是大企业管理的实践经验为主要任务，从中概括一些理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建议。代表人物有：德鲁克（PeterF.Drucker）、戴尔（ErnestDale）和斯隆（lfredP.Sloan，Jr.）融合古典管理学派和人际关系学派归纳出企业组织结构的基本类型集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构、系统结构提出了目标管理方法,.,18,4、系统管理学派的管理理论,把伯塔朗菲（LudwigVonBertallanffy）的一般系统理论应用于工商企业管理，形成了系统学派。主要代表人物有卡斯特（FremontE.Kast）及罗森茨韦克（JameE。Rosenzwig）等系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。如：银河系统、地球物理系统和分子系统、经济系统、通信系统等。组织是一个人造的开放系统组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统从各个子系统的性质来划分：目标与价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统根据各子系统在组织中所起的作用不同：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、加工子系统、控制子系统、信息存储子系统根据各个子系统在组织中的不同层次：战略子系统、协调子系统及作业子系统。,.,19,组织系统模型,.,20,组织的层次系统,战略子系统,协调子系统,作业子系统,系统的环境,对系统,的投入,向环境,的产出,界限,环境因素的干扰,.,21,5、权变学派的组织理论,权变观点强调组织的多变量性，即与每一个组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。强调外部环境对组织结构设计的影响。组织要对环境有足够的敏感性。试图通过对企业分类，通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构：战略、外部环境、技术、组织规模、生命周期等。,.,22,企业组织结构的稳定性和适应性和企业生存的关系,权变组织理论中的组织,.,23,权变学派的组织理论,系统观念,根据对分系统之构型和在具体环境中各变化因素间的相互作用的了解而做出的组织设计与管理实践,权变观点,修正,管理科学经济-技术的合理性,行为科学心理学、社会学与文化问题,传统观点,.,24,6、新组织结构学派的组织理论,这是一个较新的管理学流派，该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构的各个方面进行深入的研究。加拿大的明茨伯格（HenryMintzberg）是主要代表人物之一，代表作组织的结构（1979），“五”字组织结构（1983）。提出组织结构的五个基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构和辅助人员。提出组织结构的五种类型：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、分部式结构、专家控制结构,.,25,组织结构的五个基本构成部分,.,26,明茨伯格的五种组织类型,简单结构（Simplestructure）分工粗，极少或没有技术专家结构，很少辅助人员小型企业或创业期的企业组织；占主导地位的是战略顶层的个人，对组织活动进行直接的指导、监督与控制。机械官僚制（Machinebureaucracy）专业化程度高，有很强技术专家结构。企业运作规范化、行动计划化，准确一丝不苟。专业官僚制（Professionalbureaucracy）组织依靠训练有素的专业人员进行工作，赋予他们管理基本职工工作的足够权力，组织呈现出分权的局面。,.,27,明茨伯格的五种组织类型,分部制结构（Divisionalizedform）有限纵向分权，实行成果标准化的控制手段。它的作业核心层中又具有一些各自独立的小型的机械性行政组织。专家控制结构（Adhocracy）专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组织结构，组成各种项目小组，专家们的特定决策形成了对组织运作的最大影响。,.,28,明茨伯格的五种组织类型总结,.,29,目录,第一部分组织理论概述第二部分组织理论的演变,第三部分组织结构的演进（4064）传统组织结构现代组织结构U型、M型、H型、矩阵型组织结构演进的逻辑经济学的观点管理学的观点,.,30,一、传统的组织结构（4042）,传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。,.,31,传统的组织结构的特点,组织规模比较小“单一单位企业”绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。,.,32,.,33,二、现代的组织结构（4358）,特点规模较大“多单位企业”资本所有权和经营权发生了分离包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系。定义：“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。”钱德勒一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U型结构、H型结构和M型结构。,.,34,1、U型结构（UnitaryStructure）,也称“一元结构”，是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥，又称“功能型垂直结构”。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。,.,35,1、U型结构具体形式（1/3）,直线结构（LineStructure）特点：直线指挥，一层一层下达每个单位或人只向一个上级负责责权利明确简洁明了,.,36,1、U型结构具体形式（2/3）,职能结构（FunctionalStructure）基本特点：按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示下级必须服从上级的领导,.,37,1、U型结构具体形式（3/3）,直线参谋制（LineandStaffOrganization）是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。特点：这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。,.,38,U型结构评价,优点：垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺点：高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作；不利于综合管理人才的培养。,.,39,2、H型结构（HoldingCompany）,为控股公司结构。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。控股公司母体内部仍有管理架构。,.,40,2、H型公司的组织结构,优点：使子公司保持了较大的独立性和自由度。规避、分散风险。缺点：公司战略计划难以实现与贯彻。缺乏统一指挥的力量。子公司难以利用总部参谋人员。各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本。母公司投资协调困难。H型结构典型为美国洛克菲勒（John.D.Rockfeller）标准石油公司（StandardOilCompany）,.,41,3、M型结构（MultidivisionalStructure）,亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。M型公司结构中分成三层：公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。,.,42,3、M型结构典型结构图,.,43,3、M型结构多事业部结构,事业部的划分类型：按照产品：产品事业部按照地区：地区事业部按照产品、地区两类同时划分,.,44,3、M型结构基本特征,M型结构下可包含U型结构。M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。M型结构有利于加强协调与控制。,.,45,M型结构基本特征,缺点：总部与事业部信息不对称可能加剧。不利于事业部之间横向联系。事业部间协调困难。机构重复，管理成本上升。,.,46,4、矩阵结构（MatrixOrganization）,U型结构的一个变种，在U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使每一名小组成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。,.,47,矩阵结构的特点,矩阵结构优点：加强职能部门的横向联系对外界压力反映灵活集中调动资源完成任务缺点：双重领导使下属无所适从领导责任不清决策延误,.,48,美国通用动力公司航天分公司组织结构,.,49,三、组织结构演进的逻辑（5964）,1、经济学的看法2、管理学的看法,.,50,1、经济学的看法,新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式无足轻重。交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性，对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一步节省交易费用。,.,51,经济学的看法,威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展为：有限理性（Boundedrationality）和机会主义（Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种交易与各种规则结构相关联。“有限理性”就是“主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点”。“机会主义”则是不诚实地追求私利。经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害”。,.,52,企业组织结构演进图,企业组织结构,.,53,2、管理学的看法,组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。,.,54,管理学的看法,企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，领导者的领导风格和企业生产经营的特点。今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企业内信息管理系统采用有关。,.,55,常见的组织结构详解,.,56,一、常见的组织结构形式(P224),（一）直线结构（简单结构）（二）职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（分部型结构）（五）矩阵型结构（六）虚拟组织结构（动态网络结构）,.,57,（一）直线结构（简单结构）,经理,营业员,营业员,营业员,营业员,收银员,含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,某服装店的组织结构图,低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）,.,58,1、优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。2、缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大3适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境,.,59,（二）职能结构,总经理,财务部,采购部,C厂长,B厂长,A厂长,含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导,人事部,研发部,.,60,1、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3适用范围现代企业一般都不采用职能制,.,61,（三）直线-职能结构(P224),含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,.,62,1、优点(P225)把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率,.,63,2、缺点(P225)直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差,.,64,（四）事业部制（分部型结构）,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。,.,65,（四）事业部制（分部型结构）,含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。,.,66,特点：集中政策，分散经营,总裁,投资发展部,研究发展部,财务部,人力资源部,A产品事业部,B产品事业部,C产品事业部,营销部,研发部,生产部,人力资源部,财务部,采购部,.,67,1、事业部制的主要特点,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。,.,68,2、两种基本的组织形态,1）战略事业单位（StrategicBusinessUnit，SBU）2）独立事业单位（IBU）注意：超事业部制（执行部制）,.,69,3、优点强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；有利于培养管理通才,.,70,4、缺点,机构重复，管理成本高；事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损,.,71,4、使用范围主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织,.,72,（五）矩阵型结构,项目1,项目2,项目3,项目4,特点：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织,.,73,注意,矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。矩阵结构是如何运作的？两位经理同时享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。,.,74,为什么要采用这种组织结构形式呢？可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本,.,75,1、优点发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；促进了专业资源在各项目中的共享；加强了部门间的信息交流与合作；增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易