项目管理（MBA精品系列）课件6项目进度管理.ppt

6项目时间管理,一、项目进度计划的编制,项目计划制定步骤,把项目分解为一系列工作(WBS)对各工作,确定其：实施方法、与其它工作的逻辑关系、持续时间(CPM或PERT)、资源需要种类和数量，等等绘制网络图(用软件|横道图/速率图/平衡线图|时标/搭接网络)计算：时间参数、关键线路、总工期、资源、费用等(如果是基于日历计算，先设定假期、工作时间等)考虑其它约束(如空间/环境/天气/资源/安全/管理策略等)并调整/优化计划(资源均衡优化、工期-成本优化等)执行计划并(动态)控制(挣值法评估进展等)应用计算机的必要性和一般过程,1、网络计划技术(网络图),57年美杜邦公司应用于大型化学工程设备维修(缩短停工小时125至78)、58年美国北极星导弹发射项目(缩短2年)，之后获广泛应用包括建筑业/IT两种最基本形式：肯定型和非肯定型关键线路法CriticalPathMethod(CPM):持续时间确定,分单代号网络图和双代号网络图两种计划评审技术ProgramEvaluation它也是网络图中从起点节点到终点节点持续时间最长的线路总工期T=T关键线路=(D关键线路上的关键工作)关键线路/工作没有TS和FS，即没有机动时间延长现关键线路上关键工作持续时间会延长总工期关键工作是进度控制的重点(思考：为什么?)缩短现关键线路上关键工作持续时间一定会缩短总工期么？(思考：什么条件下会缩短？)现非关键线路有可能变成关键线路(思考:什么条件?)一个网络图中有可能有多条关键线路(TF,是,FF,FSL,采取调整后续,执行新的进度计划,返回进度控制系统,否,不会影响后续活动,肯定影响总工期,肯定影响总工期,肯定影响后续工期,谢谢！,55,万科集团的项目计划与控制系统,HOWTOKEEPEXCELLENT,项目团队各专业,项目经理s,公司/事业部s,集团/区域s,企业和项目管理层的关心重点,协作,标准,状况,控制,协调,绩效,问题,预警,信息,发展,效率,XX集团,深圳区域,西北区域,深圳公司,广州公司,西安公司,XX城一期,XX园,XX城,XX花园,XX一期,项目信息系统的项目管理框架,58,项目信息系统的项目管理框架,组织分解结构OBS反映了企业的项目管理组织层次和结构，企业中对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据访问的责权界定。,系统的分级管理,目标与责任分解,协调与保障,谢谢！,总时差和自由时差的比较,ESB,A,A,ESA,LSA,EFA,LFA,TSA,B,EFB,FSA,DA,DA,DB,B是A的紧后工序TSA=LSA-ESA=LFA-EFAFSA=ESB-EFA思考：TSB=思考：FSB=,A,B,TSA,LSB,LFB,ESB,A,A,ESA,LSA,EFA,LFA,B,EFB,A和B是平行工作，同时需要某有限资源而不能按最早时间进行,LSB,LFB,如果A和B不能同时进行，共有2种调整方案：如果把B安排在A之后,工期延误AB=?如果把A安排在B之后,工期延误BA=?,B,A,AB=EFALSB0,B,n!,BA=EFB+DALFA,AB=EFA+DBLFB,案例讨论,M集团公司有12家子公司，在多个省市有办事处，员工超过万人。集团人力资源部有15人，各子公司均有人力资源部，职员3-5人。M集团决定投资500万，花6个月时间在集团总部和子公司实施EHR。请为项目创建进度计划。,1.5计划工具-速率图,表示实物产量和时间的关系线的斜率表示生产速率/度,斜率大表示速度快适用于具线性特点的项目，如道路、管线的施工项目不适合于垂直生产项目，如高层建筑项目,产量(公里),时间(月),不利地质条件,有利地质条件,不利时间阶段,理想生产速率,计划生产速率,1.5计划工具-平衡线图,起源于制造业的流水线生产很好地表示出资源、持续时间和工作节奏的关系不太适用于多工种或多工序的项目适用于重复性工作，如隧道、高层建筑项目示例:同项目工期示例-3道地下连续墙的施工允许工作中断：对同一队工人或同一台设备而言，工作不连续，不利于资源调配和利用，如模板工拆完地墙1的模板后要中断3天才能拆地墙2的模板。不允许工作中断：同一队工人或同一台设备连续工作，利于资源调配和利用，如模板工连续拆除3道地墙模板,计划工具-平衡线图示例,允许工作中断：如模板工拆完地墙1的模板后要中断3天才能拆地墙2的模板，抹灰工要中断2天。优点是各工作可尽早完成，项目工期短(34天),放线,开挖,绑筋,浇砼,养护,拆模,抹面,支模,3天,3天,地墙,计划工具-平衡线图示例(续),不允许工作中断：同一队工人