一、QC_1基本概念.ppt

QC小组交流2009.12.15,QC分类/方法,QC,问题解决型课题现场型服务性攻关型管理型,创新型课题,分类,活动的基本条件1、领导层思想重视，行动支持；文件内容（2005年表彰）附件：2007年度优秀QC小组获奖名单.doc2、员工有认识，有要求；3、培养一批QC小组活动骨干；4、建立、健全QC小组活动的规章制度。活动的程序基本程序：PDCA循环的四个阶段十(八)个步骤,方法,方法,5,程序：,指导性自选性课题程序,指令性课题程序,“创新型”课题:是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,创新程序,6,开展“创新性”课题QC小组活动实施指导意见中国质量协会质量管理小组工作委员会（2006年2月）关于转发“创新型”课题QC小组活动.doc一、进一步明确“创新性”课题与“问题解决型”课题QC小组的主要区别第一、立意不同。（研制原来没有的产品、项目、方法等）第二、过程不同。（过去没有发生过的，没有历史数据参考）第三、结果不同。（提高工作效率或增长经营业绩的增值点）第四、方法不同。（以非数据分析工具为主。头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法，正交试验法）,课题来源多样：指令性，指导性，自选选题要有依据：上级要求（方针、目标、任务、指标）；现存问题（技术、管理）；顾客意见和期望；小组成员一致认可选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）选题宜小不宜大课题能以特性值表达，且有可比性,1、选题,图示,选题举例：降低投诉退费金额；提高10086热线VIP客户接通率；提高新入网用户新业务普及率；缩短移动梦网业务处理时长；缩短网络故障预处理时长；提高GSM网络语音质量指标；降低XX高校话务拥塞率。案例2008年各单位QC成果汇总表.xls,要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查收集的数据应与课题有关：数据要有客观性要有时间约束对数据要分类整理，以找出症结,2、现状调查,课题：缩短客户代表的通话时长,从已有统计报表中得到1-3月份共有180个咨询录音通话时长为180秒，咨询类分类统计表如下和排列图。,咨询类统计表,13,14,咨询类排列图,3、设定目标,目标要量化,并与课题一致目标值不宜多，通常是1个目标值要有依据：水平对比、测算分析,设定目标的意义1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。2、为效果检查提供依据。应针对所要解决的问题来制定目标。,目标分类:定性目标只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。定量目标除了确定目标的性质外，还有量化的目标值,定性目标示例：提高工程施工质量提高规范化服务的程度设备管理得到加强定量目标示例:不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下单位成本从65元降低到50元以下接通率从65%提高到90%因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求,原则:1、目标要有一定的挑战性。2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。3、当现状与要求（服务要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。,设定的依据目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的,使别的小组能从中得到启发。,1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求，必须予以满足。3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。4、历史上曾经达到过的水平5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。,19,举例：缩短核心网故障工单处理历时,20,设定目标的理由：,1,3,2,要针对课题的症结分析原因集思广益，找出可能存在的全部原因逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策“5M1E”是展示原因全貌的类别,人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Enviroment）,4、原因分析,针对什么来分析原因要针对需要解决的具体问题来分析症结所在选用合适的工具因果图常用于生产现场质量问题的分析树图常用于对某个问题从系统上进行展开分析关联图用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析,展开分析法：结果原因结果原因头脑风暴法：把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图或关联图上去。末端因素必须是：很具体的原因；不是抽象的可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。,23,举例：,应对全部末端原因逐个确认；根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）；判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小。,5、确定主要原因,识别要求：要从所有末端原因中逐条确认、识别用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。如果符合判别标准判定为不是主要原因；如果超出判别标准判定为主要原因。,常用的方法：现场测量、测试。现场验证。现场调查确认。必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划表。,确定主要原因的确定程序一般是：,确认计划表：,27,针对每条主要原因，充分提出多种改进对策对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表,6、制定对策,改进对策的提出与确定1、改进对策方案的提出针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。常用的方法：头脑风暴法。2、评估、选择与确定采用的对策方案为能选出既是多、快、好、省，又是能够实现的方案常采用对各方案进行评估的方法。针对每一方案，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性四个方面进行评估，评估内容如下：,常见的评估表如下：,32,严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标；实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。,7、实施对策,34,举例：,图.TC软件重启操作流程,全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果；与课题目标值进行比较，说明效果；检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；也应关注社会效益；效果要经有关主管部门的确认。,8、检查效果,36,举例：,被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）；修订标准，需按规定上报主管部门，批准后正式执行；巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查。,9、制定巩固措施,举例：,举例：,QC活动目标值(16小时),总结本次课题活动中的成功经验与足；对小组成员素质方面进行自我评价；提出下一次活动的课题。,10、总结和下一步打算,举例：,小组活动效果良好，团队凝聚力增强。科学运用QC方法和工具