《共赢领导力》

1,共赢领导力,2,数字活动,一、幸运数字(?),二、乘以：2,三、加：5,四、乘以：50,五、加：您的年龄,六、加：365,七、减：615,加倍努力,增值回报,影响力,经验,持续实践,3,课程目标,技巧二：诊断下属的发展层次,技巧三：弹性运用四种不同的领导方法,技巧一：领导力培育的三个渠道,4,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,5,注重做事强调做人依靠控制培养信任运用制度依靠价值观和理念要求顺从标准鼓励优化流程着眼于短期放眼于长期关注效率要求效果问如何与何时问什么和为什么,管理Vs领导,6,让管理者走开！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异让管理者走开！管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克韦尔奇）,7,如何扩大影响力？领导能力领导权力领导风格,8,技术技能,人际沟通技能,思维技能,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,9,领导的6P特质,Purpose领导远见Passion热情People人才经营,10,人员是资产还是负债？,“干”部,“看”部,“砍”部,人“财”,人“在”,人“灾”,11,一些事没人做,一些人没事做。没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变复杂的事！,12,领导的6P特质,Purpose领导远见Passion热情People人才经营Procedure流程管理Place角色定位Power领导权力,13,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的稀缺性/不可替代性,14,法定性权力,强制性权力奖赏性权力,专家性权力参照性权力,权力的基础,职位权力,个人权力,15,领导者，你的绩效从哪来？,领导绩效,领导者,跟随者,环境,=,f,16,下属能完成任务吗？,任务或目标,知识,技能,经验,动机,信心,17,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,18,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,19,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度。信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度,20,能力,意愿,低,高,一些,低,D1,D2,21,人员流失带来的影响,经济损失形象影响人员士气低落客户流失为竞争对手免费培养人才金子/沙子兵走一个，将走一群,22,能力,意愿,低,高,较高,高,高,波动,一些,低,D1,D4,D3,D2,23,领导者每天做什么？,开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告、,24,指挥性行为,是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，解决问题的人,25,DirectiveBehaviorKeyWords,Structure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督,26,支持性行为,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,27,SupportiveBehaviorKeyWords,Ask问Listen听Encourage鼓励Explain解释,28,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,29,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,30,命令型领导如何做？,协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,31,S2教练式,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,32,领导风格教练型,领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,33,教练型领导如何做？,确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,34,S3支持式,S2教练式,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,35,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,36,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,37,S3支持式,S2教练式,S4授权式,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,38,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,39,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效,40,D4D3D2D1,41,2.6,3.3,4.9,1.2,23.3,Adaptability=,N#=20,928360profiles人数=20,928，360度全貌,（领导风格全貌）,风格应变度,跟随者状态,高关系低行为,高关系高行为,低关系低行为,低关系高行为,关系行为,工作行为,R4有能力有意愿有信心,R3有能力没意愿没信心,R2没能力有意愿有信心,R1没能力没意愿没信心,42,3.7,3,4.4,.9,20.3,Adaptability=,N#=1800,43,Decisionmakingstyles,LetstalkWelldecide我们谈我们决定,LetstalkIlldecide我们谈我决定,Youdecide你决定,Illdecide我决定,44,领导绩效,影响力,跟随者,环境,=,f,D1，D2，D3，D4,领导关系，目标，文化,能力（技术，人际，思维）,权力（职位，法定，个人）,风格（S1，S2，S3，S4）,45,案例分析,领导因素,下属,生产力下降,生产扩容,D1/D2-S4,老板因素,环境因素,D1/D2,不成功,角色转换,46,案例分析：角色转换,角色控制技巧人际评估,运动员教练直接间接业务管理喜爱尊重个人业绩团队业绩,47,案例分析,领导风格,下属,生产力下降,生产扩容,D4-S4,不成功,角色转换,环境因素,人员培训,D1/D2-S4,培训滞后,48,经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,49,可怜的彼得！,50,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）,51,蝴蝶的启示,一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在凝神观察，蝴蝶正艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了,52,接下来，蝴蝶似乎没有任何进展了。看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了,53,这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来但是它的身体萎缩得很小，翅膀紧紧地贴着身体,54,他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶,55,然而，这一刻始终没有出现！实际上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜的带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来,56,这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这正是上天的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔,57,有时候，在我们的生命中需要奋斗乃至挣扎。如果生命中没有障碍，我们将会很脆弱。我们就不会像现在这样强健，我们将永远不能飞翔,58,我们祈求力量，上天赐给我们困难去克服我们祈求智慧，上天赐给问题让我们去解决我们祈求勇气，上天便设置障碍让我们去面对,59,我们祈求爱，上帝指引我们去帮助需要关爱的人我们祈求荣耀，上帝给我们创造荣耀的机会,60,从上帝那里，我们没有得到任何我们祈求的东西;但我们得到了所有必须具备的东西,61,有时候，帮助反成祸根，爱之