新任主管管理能力发展课程——教导部属提升绩效.ppt

COPYRIGHTI-LEAD,教导部属，提升绩效CoachingforImprovedPerformance,新任主管管理能力发展,天马行空官方博客：,I-LEAD2009,高效管理模式,自,信,沟,通,赢得承诺,教导部属,激励士气,促进合作,反馈绩效,主管角色,承担责任,GETTINGCOMMITMENTTOGOALS,COACHINGFORIMPROVEDPERFORMANCE,MOTIVATIONFORPEAKPERFORMANCE,FACILITATINGTEAMWORKFORSYNERGY,PERFORMANCEFEEDBACKFORSTAFFDEVELOPMENT,天马行空官方博客：,I-LEAD2009,COACH,I-LEAD2009,教导的必要性,员工的所作所为可能偏离了目标员工面对多重任务与工作压力下可能手足无措员工有时不知道正确答案或该怎么做,I-LEAD2009,每天都有“教导时刻”,与员工设定个别目标时当员工寻求帮助时当员工征询意见或要求决策时发现员工出错时当场纠正错误时希望员工按照更加有效的方式完成任务时,技术上的指正与帮助给予员工所需要的鼓励。,I-LEAD2009,COACH模式,C,O,A,C,H,ompetency,utcome,ction,heck,elpOut,掌握目属胜任力的现况设定改进的目标、学习的成果在改进方式上达成协议，激发员工采取行动给予反馈，不断修正与改善在员工需要的时候给予支持与指导,胜任力,成果,行动,查验,协助,I-LEAD2009,COACH模式,了解员工目前负责的工作与曾经做过的尝试。了解他能胜任什么样的工作。确定从哪里开始教导，以及采用什么样的教导方式。,C,ompetency,胜任力,I-LEAD2009,COACH模式,与员工就期望实现的目标或成果上达成一致。营造令人信服的愿景，让员工做出承诺。提出引人深思问题：你期望实现的目标是什么？怎样才算成功？你期望将来如何？这个目标激励你积极进取的程度有多高？这个目标挑战性如何？能否激发你的潜能？,O,utcome,成果,I-LEAD2009,COACH模式,与员工们一起努力：寻找新的契机与突破口制造情境进行尝试取得员工们的认同：要实现什么他们拥有怎样的职权允许的偏差（“犯错”）范围提出“条件问句”：我们能做怎样的尝试？我们拥有怎样的机会？如果我们做了的尝试会怎么样？我们可以怎样开始着手？,A,ction,行动,I-LEAD2009,COACH模式,查验员工的进度。弄清员工的学习成果。透过及时反馈，帮助员工争取更大的进步。设定前进的目标。引导员工自主学习。,C,heck,BOOST提升反馈的力量Balanced平衡同时包括正面与需要改善的地方。Observable观察描述你看见员工所做的事，关注他们的行为而非个性。Owned视为已有反馈只有得到员工发自内心的认同且视为己有，才能发挥作用且付诸行动。Specific明确给予的反馈要具体切实才清晰易懂。Timely及时挑选合适的时机，在信任的氛围下给予反馈。,查验,I-LEAD2009,COACH模式,随时应员工之需给与帮助和指导主动询问是否需要帮助：你需要我什么样的帮助？在的问题上，你需要我怎样帮助你？,H,elpOut,协助,I-LEAD2009,教导模拟活动,【任务及规则说明】两人一组，一位教导者，一位受教者教导规则：开始教导之前，受教者可以看，但不能碰触零件教导者不能动手，在受教者蒙眼的状态下，教导受教者完成作品时间：15分钟教导任务：用最快的时间内，将零件正确地组合完成。在最短时间内完成的前三组为优胜。,I-LEAD2009,有效教导者必备特质,敏锐的观察力客观、不先入为主时时给予鼓励很有创造力给人带来灵感、启发,I-LEAD2009,教导情境角色扮演,目标：通过运用COACH与BOOST模型教导业绩濒临边缘的员工,四人组成一组，小组里两人组成一对。根据所分发的指示中的四个步骤来进行。根据4页练习纸上的指示进行4个步骤的操作。每对搭档挑选角色扮演的案例，一旦案例确定下来以后，角色也相应的确定下来了。第一轮中作为教导者，A模拟其挑选的情境对D进行教导，B与C作为观察者。第二轮中作为教导者，C模拟其挑选的情境对B进行教导，A与D作为观察者。两轮的情境练习结束后，小组进行讨论，选出“成功的角色扮演案例”，并在镜头前进行录影。,I-LEAD2009,教导情境角色扮演,I-LEAD200