百货业如何透过数据进行营运管理.ppt

百货业如何透过数据分析进行营运管理,阮耀斌简介,现任元成流通顾问资深顾问智将流通研究室执行顾问iYogurtHouse奈纯公司董事经理社团法人天母小区商会创会会长日本经营士会正会员经营士曾任担任流通业专业顾问近二十年，辅导流通企业数十家智将流通顾问股份有限公司执行顾问共好国际顾问股份有限公司副总经理,2013,2,(课程大纲,数据管理的要义营业数据构成比分析及营业额推移营业部门构成要素进销存分析营运效率的数据分析损益表及损益两平点分析如何拟定营业预算透过数据分析改善营运绩效零售业各阶层的店铺数据管理结语,2013/05,3,中国百货商场所面临的冲击,电商的冲击中国商业地产数量与面积大幅提高出国旅游开放，高端顾客往国外消费营运成本不断提高(租金及人事费用)基层人员流动大，中高阶人才不足采联营方式商品雷同，千店一面业态业种多元化，且营运能量加大,百货商场从冲击看发展趋势,电商的冲击强化体验式活动，在线线下整合商业地产大幅提高百货业差异化商品组合策略高端顾客往国外消费差异化商品策略市场区隔明确化强调Lifestyle商品,百货商场从冲击看发展趋势,营运成本不断提高(租金及人事费用)注意坪效生产力重视毛利额的提升基层人员流动大，中高阶人才不足加强人才培训计划往连锁百货经营发展采联营方式，商品千店一面逐渐走向直营及委营模式，加强商品区隔化业态业种多元化，且营运能量加大商品差异化、服务特色化,重视形象百货业态的特征,商品附加价值附加价值：服务信息舒适文化满足需求,7,2013/05,顾客导向零售业的特征,零星销售，越接近顾客越繁荣顾客满意与信任是营业额的来源瞭解顾客真正的需求是公司利润的主要来源将顾客的事当做自己最重要的事来看来处理，这就叫顾客导向,8,2013/05,顾客第一主义的经营理念IDOYOKATO,顾客第一主义有顾客，本公司才有存在价值。本公司的想法与行动始于顾客的要求与回馈。公司做的任何事情，都应想到服务顾客。提供顾客适当的服务是公司及个人报酬的来源。在公司所有业务中应第一优先处理的事项是顾客的服务，我们要百分之百满足顾客的要求。,9,2013/05,顾客第一主义,2013/05,10,随时站顾客的立场来思考与行动,随着时代环境的激烈变化、百货零售业的竞争加巨，社会环境的变化加大，顾客的需求也快速变化。从十人一色、十人十色到一人十色。,对应顾客需求的变化，进行高质量的生活提案,百货零售业的关键致胜要素,顾客第一主义的卖场对应,百货零售业之营运，要提供适度的商品及恰当合宜的服务，以满足目标顾客群的需求。百货商场的高效楼管在楼面营运的过程中，务必时时以服务顾客为念，所有策略与行动均以满足目标顾客的需求为最高原则。提供适度的商品及恰当的服务，正确地做出营销策略及卖场服务，才能创造楼面的营运效益，创造最大价值。,11,2013/05,租柜收入(购物中心的模式)联营抽成自收银统收银单品管理委托经营进货但可退换货，采进销存管理、营业额管理厂商派遣营业人员直营商品进销存管理、考虑消化率、回转率,12,百货商场的商品营运模式,百货业常见之经营模式,13,成功公司的三种创造价值法则,1.卓越的营运OperationalExcellence(成本),2.商品领导性ProductLeadership(创新),3.顾客亲密度CustomerIntimacy(价值),ValueDiscipline,Source:ValueDiscipline(Treacy&Wierseman),理想总经理的能力,前瞻能力要洞烛先机、未雨绸缪导航能力要能设定目标并监督完成创造能力要能创造工作环境及工作价值感激励能力要能掌握同仁的需求与期待并随时激励之格局与气度能力要能有限度(适度)地充分授权,15,2013/06,百货高效楼管的职责,确保经营目标、依计划施行，良好成果管理规章及操作SOP，严格落实实施创造良好环境，为顾客提供优良服务组织及管理以提供顾客必要的商品结构对市场走向透彻了解；对未来趋势充份研究掌握市场信息；提供顾客合理价格的商品服务对财产及设备妥善管理、对同仁落实服务管理确保楼面人、物、财、设备的安全,2013/05,16,百货高效楼管的主要任务,制定计划营销计划、工作计划、楼面规划管理楼层卖场、商品、人员、存货、设备督导工作销售工作、顾客服务控制开支撙节费用创造利益营业额、毛利额、回转率、贡献度服务顾客顾客购物服务、顾客抱怨服务处理争端楼面人员纠纷、顾客服务纠纷承上启下上情下达、下情上呈、沟通协调,2013/05,17,百货公司营销企划在做什么,公司营销策略的拟定公司营销行事历公司CI系统之制行与执行公司促销活动之制定与执行卖场气氛之掌控夹报、POP及相关广告规划制定与执行顾客服务之掌控,2013/06,18,百货高效管理者的能力,对市场敏感良好的沟通能力妥善授权、充分受责及时检查营运绩效(绩效导向)自我调适及以身作则具楼层规划及企销活动能力具数字敏感度及管理能力具有问题解决与改善能力,2013/05,19,部门经营者概念,做为一位百货业的高效部门主管，他必需有经营者的视野，以部门经营者自居。他必需积极服务顾客以创造部门最大贡献他必需协助顾客、引导潮流，使其拥有适当商品，以满足其生活型态的需求。他必需全力促使楼面的人、物、财、设备之最佳运用，以创造最大利益。他必需妥善连结厂商，协助厂商在确保百货商场的利益下获取最大的适度利益。,2013/05,20,2013/05,21,数据管理的要义,计数管理的基本原则数值分析的作业要领营运数字的交叉分析,2013/05,22,数据管理,数据管理是指，计划与实绩间的差异，并透过数字的推移来找出店头的问题点。是零售业必要的管理手法。零售价法零售业在数据分析的过程中除涉及成本数值之外，皆以零售价为计算之基础。,数据管理的功用,有助公司上下对营运效益的共同理解有助于正确、快速做出市场决策有助于及时了解营销计划的执行结果及后续改善作业有助于提高企业营销系统的运行效率。,在大数据(BIGDATA)时代来临.谁能拥有更多的数据信息.并能加以分析统计.就能在同业领先.百货在每个柜位的POS机都有收集顾客购买商品信息的功能.能统计分析每个柜位销货最好跟最差商品的信息.虽然厂商配合上有点麻烦.(因为每件商品都要依百货的分类来申请条形码)不过却是可以让百货得到更准确的信息.要厂商进有效的商品来维持业绩.,25,数据管理的基本原则,要能够掌握数字数据的正确性,因此应具有敏锐的判断能力要注意资料的时效性,因此应把握提供数据的技术能力要能够注意数据的适切性,因此要具备活用能力数字是会说话,但应该注意不能乱说话,以免提供错误信息,2013/05,26,数值分析的作业要领,应先确立数据数据的需求性把握数据的静态、动态需求数据分析的基本处理方法可以透过比率、指数、加权等方式处理经由两者的交互关系,选择适当的处理方式,2013/05,27,2013/05,28,营运数字的交叉分析,对于商场营运数字展开交叉分析的考虑营业额时段别毛利额商场别每日别毛利率楼层别周别库存额部门别月别回转率季别交叉比率商品分类别半年别贡献比率单品别年度别配合业务的需要,选择适当的交叉分析方式,应有的数据数据,与营业额有关的资料经由P.O.S.资料取得营业额、客数、客单价、销售数量部门别营业额、部门别客数、部门别销售点数时间带别营业额、客数与支出有关的资料经由总公司财务部门提供部门别，进货金额、数量、商品加值率、耗损率、毛利率部门别卖场使用面积数各项费用科目相关数值全职及兼职人员工时资料市场调查及各项统计资料商圈内人口、户数及邻里资料消费支出相关资料,2013/05,29,如何做店铺数据分析,数据分析的比较与去年比(同比)与上月比(环比)与目标比与标准比与其他部门比绝对值与相对值(比例、指数)分析表格化数值分析与比较图像化数值分析与比较,2013/05,30,比较的基础,对标竿比(达成概念)对目标比、对预算比等对历史比(成长概念)对去年同期比、对去年平均比、对前期比、对趋势比等对同业比(水平概念)对移动平均比(累计概念),强化数据管理能力的四项重点,将常用数字的意义牢记于心本人亲自计算各种数据数据数字的确实理解本人亲自以计算器或计算机计算本人亲自进行数据管理本人亲自进行数据之加工表格化、图像化作业理解、管理、加工、活用,2013/05,32,落实数据管理的要求,数据架构能力如何进行分析资讯技术能力如何取得数据数据分析能力如何对策因应组织整合能力如何落实改善,最终目的在结合经营资源、管理技术及信息系统，建立企业整体的数字仪表板。,数据思考的切入点,组织分级,全公司区域别地区别分店别,组织的分级分析系统，基本上可分为全公司、区域别、地区别、分店别四级做分析，但在地区别及分店别部分，可再依经营需要做群组化分类与进一步的分析。,组织分级,全公司：公司整体。区域别：营运中心的概念，如华南区域、东北区域等，或亚太区、北美区等。地区别：生活圈的概念，如大台北地区、大台中地区、大高雄地区等，或闽南地区、闽北地区等。各分店别：各个单店。群组化：依店的型态做分析的概念，如A级店、B级店等，或商店街立地型店、购物中心立地型店等，甚至可依各种经营需求，做出更多群组化与分析的选择。,商品分类,部门别大分类别中分类别小分类别单品别,商品的分类分析系统，基本上可分为部门别、大分类别、中分类别、小分类别及单品别等五级做分析，但在各级别皆可再依经营需要，做群组化分类与进一步的分析。,商品分类,部门别：如家用品部门、服饰部门等。大分类别：如玻璃陶瓷、装饰布等。中分类别：如陶器、瓷器、水晶等。小分类别：如马克杯、水杯等。单品别：单品别是最基础的商品构成单位，由于IT技术的进步，过去一直很难处理的色号、尺寸等，也可以不用如过去占用多个商品分类空间，直接在商品主档中标注即可。群组化：依管理的需求，于各商品分类层级做出更多群组化与分析的选择。如本期特价品、重点促销商品、滞销商品、韩国进口商品、红色的内衣类商品、情人节组合商品、A厂商的商品、50元以下的口红等。,组织分级与商品分类应用的说明,组织分级与商品分类并无规定一定要如此多的层级，企业应依公司规模与管理需要，设定合适自己的组织分级与商品分类层级数。百货业组织分级分析的基础是为部门别，以部门别的分类组合去做分析；而商品分类分析的基础是为单品，以单品的分类组合去做分析。,时间分段,年季月档期旬周日时段,时间的分段分析系统，基本上可分为年别、季别、月别、档期别、旬别、周别、日别及时段别等多个层级做分析，但在各级别皆可再依经营需要，做群组化分类与进一步的分析。,时间分段,年别：季别：一般为3个月、也有6个月者。月别：一般照月历算、一年12个月，也有以4周为一个营业月、一年13个月者。檔期别：以活动的起迄为阶段计算。旬别：10天。周别：周五到周四。日别：时段别：以营业时段计算，如11:0012:00一小时为一时段、或11:0013:00两小时为一时段。,时间分段,群组化：依管理的需求，于各时间分段层级做出更多群组化与分析的选择。如每例假日前一天晚间的时段、每次活动开始的第一天、每次换季开始的第一周、每次中秋节的前一周等。必须具备前述各层级，才符合时间分段分析的完整架构，不过企业仍需依公司规模与管理需要，设定合适自己的时间分段分析模式；例如有些公司是以一年12个月为分析基础、却也有些公司是以一年52个周为分析基础等，有的公司一年4季、却也有些公司一年2季等。,分析的项目,分析项目的种类直接数据如：营业额、毛利额、库存额等。一次加工数据如：达标率、毛利率、回转率、销售排行、营业额占比等。多次加工数据如：交叉比率、贡献度、BEP等。各种分析的数据都需要用到，但管理水平愈高的企业，能运用经愈多次加工的数据，对企业经营做更精准的管理。,直接数据的架构,直接数据的架构,营业的利润：例如积极的开发新店铺，或展开贩促活动.等；从增加营业额来获取利润，这是最基本的方式。采购的利润：例如进货成本的争取降低、引进具差异性的商品.等；这是属于商品开发采购与库存机能的管理的部分。管理的利润：例如研究新的经营手法以降低工作成本、提升作业绩效、强化竞争能力.等，这就是研究与创新的机能所发挥出来的作用了。,直接数据的架构,营业利润,采购利润,管理利润,直接数据的架构,营业数据构成比分析及营业额推移,营业数据构成比系指部门营业额在全店营业额中所占之比例。如某百货公司各部门之占比如下男装部28.7%女装部24.3%化妆杂货13.5%文玩家电25.4%食品超市8.1%营业额推移系指营业额自从前至目前的营业额推移状况。部门别将本年营业额与去年比较，方知营业额兴衰加减之状况。,2013/05,49,营业额构成要素,季节销售指数每月营业额与年度总营业额的相关联性。营业额趋势分析可依年度移动平均的方式来研析营业额成长趋。部门别营业额构成比分析计算各部门营业额与总营业额之间的关系营业额构成实做,营业额构成实作,营业额指数实作月别指数周别指数时段别指数营业额趋势分析图实作部门别营业额构成比,营业额结构的掌握,对于营业额的结构要先行掌握营业额交易客数平均交易客单价交易客数拜访客数或来店客数成交率平均交易客单价平均购买件数平均商品单价体认顾客对企业的满意度与支持度在总体绩效上，系追求顾客的满意度（CS）在个别绩效上，系追求顾客量、质、频度的支持度量的支持度，系表现在营业额的提升质的支持度，系表现在毛利额的提升频度的支持度，系表现在库存额的降低,2013/05,51,店铺营运效率的数据分析,店铺坪效分析坪效销售额/卖场坪数店铺人效分析人效销售额/销售人数人时生产力分析人时生产力毛利额从业人员工作总时数稼动率稼动率人事费毛利额,52,营业部门构成要素,时段数据分析速报数据分析达标率数据分析ABC分析品牌状况分析,进销存分析营采合一的关键基石,进销存分析是自营商品管理及营采合一业态的重要管理手段。举凡进、销、退、变、存一有异动，均需填具窗体，以控制数据之正确性。,55,商品的管理运作,应建立那些基本数据?,进、销、存动态金额管理与数量管理人效、坪效人效销售额/销售人数坪效销售额/卖场坪数毛利率、回转率、交叉比率毛利率毛利额/销售额回转率销售额/平均库存额交叉比率毛利额/平均库存额,商品计量系统与计算公式,56,销售管控,由于资源有限，管理无法做到巨细靡遗，因此如何透过最适的管理，达到经营效益的极大化，就是经营的智慧。一般对于管理的应用，有以下的基本原则要项管控大量管控异常管控,提升卖场竞争力的三要素,提升销售的方法-更好的商品,正确的商品分类与构成引进更有实力的品牌提升整体商品的竞争力（广度深度密度感度）强化商品开发的能力（流行新鲜趣味）避免广义与狭义的缺货产生时时的调整配置,提升销售的方法-更好的贩卖,待客仪容与态度专业知识销售能力服务的节奏与效率应对服务至上的心态（MI）服务至上的动作（BI）展开服务的组织机制服务流程的通畅售后服务异常处理,SP品牌经营（BRANDING）营销企划（MARKETING）活动能力（PR&SP、EVENT）广宣卖场气氛与展示陈列公关CM顾客情报管理顾客价值分析与顾客分类管理顾客沟通机制顾客价值提供与开发新价值顾客固定化与开发新顾客,提升销售的方法-更好的环境,提高方便性提高安全性提高舒适性提高娱乐性提高知识性提高文化性提高购买性,清楚的SI（StoreIdentity）,Upgradeto,毛利率与回转率之组合,毛利率(质的支持率),回转率(时间的支持率),交叉比率(时间与质的支持率),A非常好B良好C平均D不佳E非常差,100,100,A非常好B良好C平均D不佳E非常差,A非常好B良好C平均D不佳E非常差,ABC分析,ABC分析是决定重点管理对象的方法。因此在营业管理、商品管理、顾客管理、采购对象管理等多方面经常被使用。试以商品销售分析为例，说明ABC分析操作的方法如下：,ABC分析,将过去销售实绩依商品群作分类，并依销售额的大小作排列。以销售额的合计为100%求出各商品群的销售额占比。然后从销售额占比由高至低的排列。算出销售额的累积比率。在累积比率70%和95%的地方画线，并分别注明等级A、B、C。,ABC分析,ABC分析,ABC分析,列入A等级范围的商品群为畅销品。通常有20：80法则，即【百分之廿的单品创造百分之八十的业绩】，因此应随时注意此类商品的库存状况以杜绝缺货。此类商品若缺货将影响整体业绩严重下降，所以A等级范围的商品群是重点管理的对象。列入B等级范围的商品群为一般品，约【百分之五十的单品创造百分之二十五的业绩】，只要其依正常状况运作即可。列入C等级范围的商品群为滞销品，约【百分之三十的单品创造百分之五的业绩】，应掌握这些滞销品的属性，快速处理，以避免无效的库存资金积压及陈列空间的浪费，所以C等级范围的商品群也是重点管理的对象。,68,决策分析表商品分析的手法,店头商品管理,贩卖数量或营业额,毛利额或抽成率,2004/10,69,决策分析表销售的对策,贩卖数量或营业额,毛利额或抽成率,店头商品管理,楼面专柜ABC交叉分析实作,请就你所负责的楼面所有专柜依营业额及扣点抽成率进行ABC交叉分析并就坐落在6、8、9三区的专柜思考可以展开的调整方案。,2013/05,71,影响利益因素的店铺数据,毛利额、毛利率分析毛利率毛利额营业额存货额、回转率分析回转率营业额平均库存额交叉比率、贡献度分析交叉比率毛利率回转率毛利额平均库存额贡献比率毛利率回转率营业额构成比店铺费用构成比分析,2013/05,72,店铺损益表,店铺损益科目的分类营业额、进货成本、毛利额费用科目与分类费用科目的属性分类固定与变动、可控与不可控店铺损益表的制作五种收益与三项费用店铺损益表的解读与分析店铺损益表实做,2013/05,73,店铺损益科目的分类,营业额企业进行各项营业活动所获得的收益。营业成本销售商品的购入成本(包括折价与损耗)营业毛利进行买卖后所产生的利益。营业费用为销售商品所支出的费用。管理费用为管理公司或店铺所发生的费用营业利益公司进行正规营业活动所获得的利益营业外收支指金钱借贷方面的收支税前损利指公司日常的营运活动所获的利益特别损益在年度中临时发生的损益营利事业所得税支付营运利益所产生的税金本期损益表示公司营业业绩的最终成果,费用的分类,固定费用Vs.变动费用固定费用不会随营业额增减而增减的费用如房租变动费用依营业额的增减而增减的费用如包装费可控制费用Vs.不可控制费用可控制费用店铺可直接控制的费用如：薪资、广告文宣费、教育训练费、交际费可反应部门主管的经营意志与管理能力不可控制费用店铺本身无法直接管理的费用，如房租、折旧费等与沾长意志无关,2013/05,74,2013/05,75,损益两平点分析公式及图表,损益两平点分析公式损益平衡点固定费用(变动费用率/营业额)(%/%)损益平衡点的计算过程:首先将店内所发生的固定费用加总(以金额表示)接着在将店内所发生的变动费用率加总(以比率表示)然后代入上述的公式,即可以求出本店的损益平衡点,2013/05,76,损益两平点图表,销售额,固定成本线,变动成本线,营业额,费用,损失,利益,2013/05,77,损益两平比例与必要营业额,损益两平比例损益两平点实际营业额100%损益两平点比例80%以内佳90%以内普通100%以内注意100%以上紧讯经营安全率损益两平点比例必要营业额(固定费用+必要利益)(变动费用率/营业额)(+)(%/%),损益两平点数据实作,请计算本例中之损益两平点及损益两平比例,损益两平点数据实作,17,4001-损益两平比例=72,500/75,000=96.7%,57,000,75,000,=72,500,BEP=,损益两平点数据实作,损益两平点数据实作,依本例而言，损益两平点比例，偏高改善之方案可从如下三方面思考增加营业额降低固定成本额固定费用再进一步分析人事费用率偏高或管销费用偏高?降低变动费用率(即进货成本率)进货成本额偏高?进行部门管理,零售业利润的要因,利益增加,营业额增加,费用削减,客单价增加,来客数增加,购买件数增加,商品单价增加,营业额增加,营业额增加,来店次数增加,新规顾客增加,商圈扩大,店铺投资削减,设备投资削减,库存投资削减,投资削减,经费削减,进价降低,人事、贩促,管理、水电,成本率降低,2013/06,82,企业经营利益的来源,过去式,现在式,未来式,企业经营利益的来源,营业的利益例如积极的调整商品、展开贩促活动，或开发新店铺.等；从增加营业额来获取利益，这是最基本的获利方式。采购的利益例如争取进货成本的降低、引进具差异性的商品、避免折扣.等；这是属于商品开发、采购与库存机能管理的部分。管理的利益例如研究新的经营手法、人力资源升级或透过流程改善以降低工作成本、提升作业绩效、强化竞争能力.等，这就是研究与创新的机能所发挥出来的作用。,企业经营利益分析,企业经营的基本使命,营业额增加的意义,对于业绩的追求，我们不应该还只是定义在今天做多少生意、或下个月要做多少生意的传统窠臼中。业绩所代表的，是回转与市场占有率的概念；单店对单店、区域对区域、整体对整体，除了绝对的业绩数字外，还要加上回转与市场占有率的思考，才能确保经营的稳定性与发展性。,思考营业额能治百病的道理,利益额增加的意义,企业的价值，在于其创造利益的能力，同时也是企业经营的目的；相对于利益，业绩与形象只是策略手段而已。利益来源有三：营业利益、采购利益与管理利益，在未来更激烈的竞争环境下，只有体质好的企业，才能赚到这些利益而留在市场上；由此可知、利益相等于企业体质的概念，这也彰显了经营管理对于企业的必要性。,店铺形象提升的意义,所谓的形象，不是靠装潢的程度或商品的价位来决定，形象是要透过顾客的眼睛与心才能认定。零售业的经营是透过逐步逐步的努力累积顾客，顾客累积的越多，生意就越好越稳，顾客累积的程度，可说就是店铺形象被认同的程度当店铺形象下滑时，也将伴随着顾客的流失，这就是店铺经营崩坏的前兆。对形象提升的努力是全面性的、也是长期性的，维持良好的形象，代表企业长期竞争力的确保。形象也关系到价格与价值的对应关系，顾客对形象好的企业，不但更为忠诚，也愿意接受较高的价格，这就是附加价值的概念。,经营树形图1,经营树形图2,经营树形图3,经营树形图4,经营树形图5,经营树形图6,经营树形图7,毛利提升对策的思考逻辑,毛利率的结构与提升对策,毛利对策【商品例】,WHY（我们的目的是甚么）WHAT（因此我们要做甚么事）HOW（这件事情要如何去做）H-THEME（项目的主题是甚么）WHO（由谁负责去做）WHEN（展开的进度表）WHERE（在哪里进行）HOWMUCH（用各项数字明确说明）,希望在这次的女鞋特卖活动中，毛利额能较去年同活动成长15%因此力争营业额成长10%，毛利率成长5%在商品面部份，增加参与特卖的品牌五个，特卖商品总款数增加30%，扣点平均增加10%，包底提升20%，其他收入增加20%光辉十月、十万双欧洲进口女鞋特卖会总担当为店营业部经理，女鞋部经理负责商品规划与谈判引进，并负责卖场相关工作，企划部如附件：项目工作进程（甘特图）拍卖地点、仓库地点、广宣与陈列等,甘特图例,销售改善习题1.,销售改善习题2.,透过数据分析改善营运绩效,改善营业额的要领改善毛利额的要领改善回转率的要领改善存货额的要领,业绩滑落与营业改善模式,2013/05,104,2013/05,105,2013/05,106,2013/05,107,顾客数客单价分析,去年营业额239,676仟元,A客单价成长部分3,754仟元(67.8%),B顾客数成长部分1,757仟元(31.7%),C相乘积28仟元(0.5%),客单价,顾客数,108029,107243,2235,2270,A.客单价成长部份(今年客单价去年客单价)*去年顾客数(2270-2235)*107243=3754B.顾客成长部份(今年顾客数去年顾客数)*去年客单价(108029-107243)*2235=1757C.相乘积(2270-2235)*(108029-107243),顾客数客单价分析,去年营业额,去年营业额,去年营业额,去年营业额,去年营业额,去年营业额,去年营业额,去年营业额,去年营业额,1,2,3,4,5,6,7,8,9,A,A,A,B,B,B,B,B,B,A,A,A,顾客数客单价分析,顾客数客单价分析,顾客数代表透过促销活动引来顾客贡献客单价代表楼面营运的努力，促使购买单价提高。顾客数与客单价之比较以与去年同比为比较基础。但也可以用环比来进行比较分析。来客数的消涨，要进一步与其他部门比较。,营业额与毛利率交叉分析,营业额与毛利率交叉分析,2013/05,114,营业额之提升,首先透过数据分析，确实掌握目前营业状况及可能问题点。透过问题点分析及分析，拟定优先级与策略。(如提升来客数或客单价、或客购买点数?)并确定目标。针对第一优先议题，碍定展开策略及行动方针。将行动方针及目标落实到各店柜及各营业人员。拟定各店柜行动方案。确实落实PDCA之管理体制。,2013/05,115,毛利率之结构与提升之道,毛利确保管理毛利额确保、透过商品构成，强力促销高毛利商品，可确保毛利额改进基本进货率或抽成率详细的核对每次特卖、拍卖的进货率或抽成率积极的贩卖差别化商品毛利率确保、拟定年度目标，在与厂商重新签约时谈判提升抽成率损耗控制、死筋控制,对策提出,会议召集与沟通（参与）资料的活用分类化、表格化发掘问题分析差异、分析趋势现象观察与分析（QBQ）可控制与不可控制因素分析重要性评估治标与治本,对策展开,资源分配与成果预估人力需求预算费用期限进度负责人员成效目标行动计划表,5W2H,118,管理循环(PDCA),Plan计划预测、目标、实施计划、日程计划、预算编成、手续制定)Direction,Do指导、执行意思决定、意念传达、动机激励、展开行动Control,Check控制、检核标准设定、业绩测定、差异分析、绩效评价、适切措施)Action行动回馈效果、再展开行动,简单的工作重复做，就会是行家。重复的工作用心做，就会是专家。用心的工作快乐做，就会是赢家。,部门别的成绩单,认识KPI,何谓关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）KPI是指为达成到策略性绩效（特定目的绩效）而设定之量化指标。KeyPerformanceIndicators(KPI)arefinancialandnon-financialmetricsusedtoquantifyobjectivestoreflectthestrategicperformanceofanorganization.。注：不是所有指标都是关键指标，关键的重点除了该指标之重要性外，亦包括策略性（特殊目的）之意义。,如何从对卖场资源投入的角度进行效益分析,2013/05,123,零售业店铺数据管理,经营者应注意的数字流动比例损益分歧点劳动分配率劳动生产力商品部应注意的数字商品回转率交叉比例期末存货额部门别商品利益贡献度,店长应注意的数字坪效毛利率、毛利额(每月)卖场人事费用率人均营业额(人效)营业员应注意的数字每人营业额(人效)商品毛利率客单价及客人交易点数固定客比例,2013/05,124,经营者应注意的数字,流动比例流动比例流动资产流动负债200%健全150%安全130%警戒100%危险50%崩坏损益分歧点损益分歧点（固定费用目标利润)毛利率营业额达成100%安全80%警戒60%以下危险劳动分配率劳动分配率人事费毛利额10030%以内健全40%左右警戒50%以上危险劳动生产力劳动生产力毛利额从业人员总数,2013/05,125,商品部应注意的数字,商品回转率商品回转率营业额平均库存额依不同业种业态而设定不同标准如男士服饰5回转合格，3回转普通，1回转不佳交叉比例交叉比例商品回转率毛利率依不同业种业态而设定不同标准如男士服饰2.0合格，1.8普通，1.2不佳期末存货比例期末存货比例期末存货额本期进货额1005%合格10%普通15%不佳部门别商品利益贡献度部门别商品利益贡献度部门商品构成比交叉比率,2013/05,126,店长应注意的数字,坪效坪效营业额卖场坪数月坪效：8万繁荣店，6万优良店，3万不佳毛利率、毛利额(每月)每月毛利率毛利额营业额依不同业种业态而设定不同标准一般而言40%合格，30%普通，25%不佳卖场人事费用率卖场人事费用率人事费毛利额10030%优秀，40%正常，50%危险人效人效营业额店铺从业人员总数,2013/05,127,营业员应注意的数字,平均每人营业额(人效)平均每人营业额营业额卖场营业员数以毛利率30%中小型店而言，月营业额30万以上，优良店，25万左右普通，20万以下不佳商品毛利率商品毛利率商品毛利额营业额100以物贩业而言，35%利益体质店30%普通利益店25%薄利多销店20%以下应注意利润状况固定客比例固定客比例一日固定客数来店客数50%以上营业额安定，40%普通，30%营业额不安定客单价及客交易点数(资料来自收款机或POS系统),百货高效楼管的行动指针(之一),楼管应有的意识来遂行行动本身就是经营者的意识，打破工薪阶级的根性，和企业本身合成一体来推动业务。顾客第一主义，彻底做好顾客服务强力有效的领导，以求行动快速遂行。为达成目标，永不放松的斗志与责任感。排除各自为政的障碍，与各部门彻底合作多注意市场趋势，针对变化应有的对策积极的介入防灾安全对策。,2013/05,128,百货高效楼管的行动指针(之二),为提高营业额应有的努力迅速而正确的把握畅销商品有关配合厂商的情报收集和分析把握竞争对手店铺的状况常驻卖场正确的把握库存状况及商品内容创造有魅力的卖场注意闲散时的对策高扬的贩卖志气贩卖体制的确认把握顾客的需求提供第一流的服务态度。,2013/05,129,百货高效楼管的行动指针(之三),为确保营业利益应有的努力改进基本进货率或抽成率详细的核对每次特卖、拍卖的进货率或抽成率积极的贩卖差别化商品减少商品不足的情况有效控制降价或变价预算，折扣