管理学之组织人事(PPT 57页).ppt

管理学原理武汉科技大学机械自动化学院工业工程系蒋国璋,现代管理学课程名称：现代管理学英文名称：Management课内学时：36学时学分：2,教材和参考书：1、管理学原理与方法（第三版），周三多等编著复旦大学出版社2、管理学原理（第二版），杨文士，焦叔斌，张雁，李晓光编著，中国人民大学出版社3、管理学原理，徐艳梅主编北京工业大学出版社4、管理学（第四版），斯蒂芬P罗宾斯著中国人民大学出版社5、改变世界的机器，（美）詹姆斯P.沃麦克等著6、经理人员的职能，（美）C.I.巴纳德著7、MBA管理学教学案例精选，王凤彬、朱克强编著,第六章组织工作第一节组织工作及组织理论第二节组织结构第三节组织工作的基本原理第四节组织结构的设计第五节组织结构的运行,第六节组织的变革,第六章组织工作组织工作是管理的基本职能之一。当计划工作职能确定了组织的具体目标，并对实现组织目标的途径作了大致安排以后，为了使人们能够有效地工作，必须设计和维持一种组织结构。它包括有组织机构，职务系统和相互关系等。第一节组织工作及组织理论一。基本概念1。组织：是由二个或二个以上的成员为了实现共同的奋斗目标组合而成的有机整体。组织中的成员必须按照一定的方式相互合作，共同努力，去实现既定的组织目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面。管理中的组织职能通常要完成如下内容：A。根据组织目标，设计和建立一套组织机构和职位系统（组织设计）B。配备人员，确定职权关系，并把组织上下，左右联系起来（组织联系）C。发布指令并监督组织的运行：（组织运行）（1）与其他管理职能结合，保证组织能有效地运行；（组织内部）（2）根据外部要素，适时地调整组织结构。（组织外部）2。组织理论：就是研究如何合理，有效地进行分工（这里所讲的分工：是指业务工作分工，工作量的分配，职责与权限的划分，以及划分以后配合协作关系等）组织理论研究的对象就是“组织”,二。组织理论包括有：传统组织理论；行为组织理论；现代组织理论。（一）传统组织理论：（古典组织理论）代表人物：泰罗；法约尔；韦伯它是以工作需要为中心的组织理论，以努力完成工作任务为唯一目标，主要“依靠权力”来维持系统中组织成员之间的相互关系。A。认为权力是绝对的，行使权力是为了工作需要，绝对权力是推动组织发展的动力；B。以为决策权必须高度集中，只有最高领导者才有发布命令的权力，下属成员只能绝对服从；C。是宝塔式的组织结构，教条式地监督方式；D。组织中的普通成员只能被各级管理者所支配，根据需要服从指挥，消极被动地工作。（二）行为组织理论：（20世纪30年代至60年代）代表人物：梅奥；麦格雷戈它是以人为中心的组织理论，强调人际关系和信息沟通。A。以为人是组织的主体，应尽量满足人的需要，发挥人的主导作用；B。根据人的兴趣，爱好来分配工作，因事择人，量才而用；C。根据人的需求和特点来设置组织单位和组织层次；D。要求组织内部上下级之间建立比较融洽的关系；E。重视非正式组织的作用，充分发挥人的主动性和创造性。,（三）现代组织理论：（20世纪60年代以来形成和发展起来的）代表人物：巴纳德；西蒙A。以为组织是开放的理性模式，组织的外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用，组织结构和管理方式要服从整体战略目标的要求；B。强调组织是社会性组织，强调组织的生存价值，以及它的社会作用和性格特征，强调人是组织的中心；C。以为衡量组织经营的好坏，不能单纯地用利润指标，而必须考虑人们的需求能否得到满足，特别是人的感情上的满足，要使人们都感到自己存在的价值，每个成员都受到组织的尊重和信任。总结一下：组织理论要研究的基本问题是：A。决定管理的宽度：即引起组织机构分级的因素是什么？B。决定各类部门划分的因素是什么；其优缺点是什么？C。业务指令下达给既定部门时，要注意那些因素；D。在组织中存在那些职权关系；E。为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分，确定分散程度的因素是什么？F。委员会在组织中处于什么地位；G。经理应该如何把组织理论应用到实际工作中去。,三。组织工作它作为管理职能，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类和组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，并将所必需的职权，授予各层次，各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。1。组织工作的任务通过确定相应的组织结构和权责关系，使组织中的各个部门和各个成员协调一致地工作，从而保证组织目标和战略的实现。A。规定每个人的责任；B。规定各成员之间的关系；C。调动组织中每个成员的积极性。2。组织工作的特点：A。组织工作是一个过程；确定组织目标-对目标进行分解，拟定派生目标-明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类-根据可利用的人力，物力，以及利用它们的最佳途径，来划分各类业务工作或活动-授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员的职权和职责-通过职权关系和信息系统把各层次，各部门联系成为一个有机的整体。B。组织工作是动态的；随着组织内部和外部要素的变化而变随着组织内部和外部要素的变化而变化。,C。应重视非正式组织。非正式组织产生是：为满足组织成员的个人的心理和感情的需要。非正式组织的组织形式比较灵活，但其稳定性较差，复盖面较广。3。组织工作的分析方法：A。业务活动分析方法：实现目标应有那些活动。B。决策分析方法：分析在各项业务活动中有那些种类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由那一层次，那一部门或人员作出，以及各级主管人员参与决策的方式和程度等。C。关系分析方法：主要分析职权关系，职责关系，负责关系，沟通关系等,第二节组织结构管理系统的组织结构在系统中起“框架”作用，保证组织目标的实现，以及保证系统中的人，财，物，信息流的正常流动。从理论上讲，组织结构的形式可以有许多。任何不同的组织都有自己独特的组织形式。但纵观历史的发展，实际被采用的并在不同时期占据主导地位的，通常也只有几种。1。直线制：它是一种最古老的，最简单的组织形式，它的基本特点是企业的一切管理工作均由厂长或老板直接管理和指挥，不设专门的职能机构,直线制的优点：组织机构简单，管理费用低，保证了命令统一的原则权力和责任非常明确，决策也很迅速直线制的缺点：管理者受时间，精力，业务能力的限制，管理工作往往比较原始，粗放；另外这种管理方式高度集权，一旦管理者离任，别人要想再接手工作，难度太大。这种直线制组织结构一般适用于手工作坊式小企业2。职能制组织结构：职能制组织结构是科学管理之父泰勒提出来的，特点是在组织内部设立职能部门，做到专业分工，可以弥补管理者能力,总经理,市场研究,生产,采购与销售,财务,人事,1、简单组织结构图（直线制）,2、职能型组织结构图,总经理,市场营销,生产,财务,人事,市场研究,销售,工程,制造,质量,会计,融资,信贷与托收,招聘培训,调配,行政管理,广告,职能制组织结构的优点：管理人员了解自己的任务，有自己的岗位，职责明确，稳定性高，有减轻上层主管人员的工作负担。职能制组织结构的缺点：违背了统一命令的原则，妨碍集中统一指挥，形成多头领导，弹性差，不适合高层管理，或知识性的生产领域。,3。直线职能制的组织结构：如下页图上图为直线职能制组织结构这种组织结构吸取了直线制和职能制的优点，在各级管理部门下面设立了职能部门，但职能部门只对上级起参谋作用，不具备对下级管理部门进行指挥和命令的权力，但可以指导下级开展工作。直线职能制的优点是既保证了命令统一，又充分发挥了职能人员的作用，高层主管可以把更多的精力放在工作上。直线职能制组织结构的弊端是职能部门的工作可能会出现重复，且增加了管理费用；另外就是职能部门与管理者之间的权限问题，如果授予给职能部门的权力太小，会影响职能部门的工作的热情，如果授予给职能部门的权力太大，又会干扰命令统一的原则，要把握隹放权的“度”是不容易的。目前，我国绝大多数企业仍然采取这种组织形式。,3。直线职能制的组织结构：如下图：,总经理,市场营销,生产,财务,人事,车间,车间,车间,4。矩阵制组织结构：如下图：矩阵制组织结构是一种临时的组织，其特点是由于某项目的需要，临时从各职能部门抽调出一批专业人员组成一个组，任务完成后，该项目组解散，所有人员均回到原来的工作单位去工作。优点：机动性大，能充分运用人，财，物等资源的优势；由于人员来自不同部门，因此相互间可激发思路，取长补短；加强了横向职能部门之间的联系。缺点：是项目成员有临时观点，容易造成责任心不强，另外由于抽调的这部分人员仍属于原单位领导，有时会出现多头领导的现象。,4、矩阵式组织结构,总经理,A单位或产品或区域,C单位或产品或区域,B单位或产品或区域,营销经理,研发经理,生产经理,财务经理,5。事业部制的组织结构：如图所示：,总经理,研究开发,市场营销,专利法务,人事管理,财务管理,A产品部,C产品部,B产品部,财务,人事,生产,销售,技术,产品事业部组织结构,地区事业部组织结构,总经理,研究开发,市场营销,人事管理,财务管理,A地区事业部,C地区事业部,B地区事业部,财务,人事,生产,销售,技术,地区事业部组织结构,事业部制组织结构是一种典型的分权制组织形式，适用于大的集团公司（如跨国公司），在日本，欧美等国被广泛采用。该形式出现的背景是：由于市场竞争的是日趋激烈，要求企业既要有与对手抗衡的实力，又要有对市场变化作出迅速反应的灵活性。事业部制是在总公司下面设多个事业部，各事业部都有各自的独立产品和市场，并实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。特点是：集中决策，分散经营。优点：1。总公司与事业部之间责，权，利划分非常明确，高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；2。有利于培养和训练管理人员，能调动经营管理人员的积极性；3。能适应环境的变化，反应敏捷；4。保证总公司利润的稳定性。缺点：1。管理机构太多且重复，增加管理人员的比重，增加了管理费用；2。由于分权，可能会出现架空公司领导的现象，削弱了统一命令；3。人员互换困难，互相支援较差，成员全局观点差，有本位主义；4。各事业部之间矛盾较大时，由于涉及到利润问题，协调较困难。成立事业部应具备的条件：1。具备有按专业化原则划分事业部的条件；2。总公司有控制各事业部的手段；3。要有良好的外部环境，有利于采用此形式。,6、混合型组织结构,总经理,财务,人事,B地区,市场营销,公关管理,A产品部,B产品部,D产品部,C产品部,A地区,C地区,财务,财务,生产,生产,销售,销售,参谋部门研究开发法律顾问经济顾问统计计划,7、多维立体型组织结构,多维立体型组织结构产品利职能润地区中心,第三节组织工作的基本原理组织工作的基本原理包括有以下几个方面：1。目标统一性：结构设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现；2。分工协调：分工是为了提高管理专业化程度和提高工作效率；协调：有分工就有协调（部门之间，内部协调）协调是为了总目标的实现及资源的合理的使用。3。管理宽度（管理幅度，管理跨度）主管人员有效地监督，指挥其直接下属的人数是有限的，是合理的。不同层次的管理人员直接管理的下属人数应该是有限的，是合理的；4。权责一致：职权和职责必须相适应；职权：发号施令的权力，要求服从的威望。职责：在行使职权的同时，必须承担相应的责任。5。统一指挥：必须保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织决策得以贯彻执行；,6。集权与分权相结合：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制；这样才能加强组织的灵活性和适应性，调动下属人员的积极性，这样可防止上层领导整天淹没在繁琐的事物当中，顾此失彼。可以防止失误。7。精干高效：它是衡量组织结构是否合理的主要标准之一；8。稳定性与适应性相结合：组织结构及其形式既要相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整；9。均衡性：即同一级机构，人员之间在工作量，职责，职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均，忙闲不均等等都会影响工作效率和人员的积极性。组织工作的内容：组织设计；组织运行；组织内外各要素的联系和协调。,第四节组织结构的设计组织结构的设计是指对组织内的层次部门和职权进行合理的划分。组织设计的任务：圈定组织结构；确定组织结构与职位权力的关系；提出每一职位的工作内容，权力与义务，与其它部门的关系以及该职位占据者必须具备的条件，一般将这些内容编成一本职务说明书。一。部门划分的原则：1。机构要精简，力求维持最少部门；2。确保组织目标的实现；3。组织机构要具有弹性；4。各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不均。5。检查部门与业务部门应分设，保证勤政廉洁。二。组织设计应遵循的原则：组织结构的设计随着环境的变化，技术的进步，战略转移等而不同，但组织设计应该遵守的原则，不会因为这些因素的变化而变化。它是“管理公理”。这些基本原则是：1。因事设职原则：组织设计的结果应保证“事事有人做”，这就要求设计者从工作出发，因事设职，因职用人，避免人浮于世。2。权，责，利对等的原则：有权无责，会导致腐败；有责无权，任务很难顺利完成。有多大的权力，有多大的责任，应得到相应的报酬。3。命令统一的原则：防止政出多门，防止多头领导，保证命令统一。,三。管理幅度与管理层次管理幅度：主管直接有效地指挥下属的数量。管理层次：从最高主管到基层工作人员之间的各层管理者。同一组织中管理层次的多少与管理幅度和组织的规模有关，幅度一定时，管理层次与规模大小成正比，组织规模越大，成员越多，管理层次越多。相反，则管理层次越少。当组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比，管理幅度愈宽，管理层次就可适当放少。管理幅度的大小与管理者的自身的能力，所处的位置有关。一般影响管理幅度大小的因素有：1。主管与下属的工作能力；能力强，幅度宽。2。主管所处的管理层次；一般越是高层管理者，花在决策上的时间就越多，而用于指导和协调下属的时间相对就少些，管理幅度就小些。3。非管理性事务的多少；非管理性事务越多，用于其上的时间和精力就越多，对管理幅度的增加起消极作用。4。工作地点与工作条件。地点越接近，越集中，越便于管理；同样，工作条件越好（如助手的能力；现代化设备的配备越好，越节省主管的工作时间）管理幅度越可放宽。扁平结构：上下级距离缩短，关系密切，信息纵向流通快，管理费用少。直线结构：管理严密，分工明确，上下级易于沟通与协调，信息纵上流通曼,第五节组织结构的运行设计出的组织结构只是一个“框架”，尚处于“静止”状态，为了使组织结构在实现目标过程中作出贡献，必须使它运转起来。使组织结构运转起来的前提条件是配备人员（即按照组织结构中职位的要求，备配相应的人员）组织结构在运行过程中，要不断地实施指导工作和领导工作，控制工作，同时还必须进行组织分析，使其有效地运转。除此之外，组织结构在运行过程中还要正确处理好以下关系：1。集权与分权；2。直线职权，参谋职权与职能职权；3。个人管理与集体管理一。授权：1。定义：指上级委给下属一定的权力（主要指制度权或法定权，与管理职位有关，而与占据该职位的人无关），使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。（即授权者对被授者有指挥，监督之权；被授者对授权者有报告及完成任务的权力。）2。授权是一个过程：步骤：A。确定预期的成果，并委派任务；B。授予实现这些任务所需要的职权；C。行使职责，并与下属一起实现委派任务。注意：授权并不等于授责，权力下放，并不等于没有责任，责任还存在，下面出了问题，授权者还要负责。,3。授权应遵循的原则：A。因事设人，视能授权；（才能大小，知识水平的高低）B。明确所授事项；（事项的任务目标及权责范围）C。授权要符合组织原则，不可越级授权；D。授权要适度；授权过度等于放弃权力，涉及全局的问题，不能授权E。适时控制；不断检查工作，建立一套健全的控制制度F。相互要依赖。“用人不疑，疑人不用”，要相信人家能干好工作。二。集权与分权集权：指决策权力集中在少数人手中。分权：表示决策权在很大程度上分散于低层次管理职位上。集权与分权是个相对的概念，不存在绝对的集权与分权，绝对集权，意味着不存在下层管理。目前在社会上存在两种制度：集权制（军队中），分权制（企业中）目前在大多数企业和事业单位均采用分权制分权制有如下几个特点：1。中层和下层有较多的决策权；2。上级控制较少，往往以完成规定的目标为限；3。在统一规划下，中层和下层可以独立经营；4。实行独立核算，有一定的财务支配权。,三。影响集权或分权程度的因素：1。决策的代价；对于较重要的决策，耗资较多的决策，由高层管理者作出决策的可能性大。2。政策的一致性要求；组织内部执行同一政策时，集权程度高。3。规模问题；规模大，决策数目多，协调沟通和控制不易时，宜于分权。4。组织形成的历史；若组织是由小到大扩展而来的，则集权的程度高些。5。管理哲学；（设计与选择人员的指导思想）设计与选择人员的指导思想，个性与所持的哲理，影响权力的分散程度。6。主管人员的数量和管理水平；主管人员的数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力强时，宜分权。7。控制技术和手段是否完善；控制技术和手段完善，通讯技术发展，统计方法改进等，宜分权。8。分散化的绩效；9。组织的动态和职权的稳定性；处于发展之中的要求分权，原来较完善组织，稳定组织，宜集权。10。环境的影响。处部因素（经济与政治因素），促使集权。,集权的组织至少有两大好处：1。确保组织总体政策的统一；2。保证命令执行的高效率。集权也存在以下不足：1。无法保证决策的高质量；对于高度集权的组织，决策往往只由高层管理者少数几个人进行，由于他们很少接触层，作出的决策可能不切合实际，至可能是错误的。2。影响员工的工作热情；3。使组织失去适应环境的能力。各部门本身或部门之间缺乏适应和调整能力，当外界环境发生剧变时，组织整体的应变能力就非常差。随着组织规模的扩大，管理问题变得日益复杂，加上主管人员的知识，能力的有限性，为了保证组织结构的正常运转，有时需要有参谋人员和职能人员等来协助主管人员来开展工作。这样，在管理层中就存在三种管理人员：即：直线主管人员；参谋人员和专职人员。如果这三种职权人员之间的关系处理不当，不仅不能使企业或事业单位的工作正常开展，相反，容易导致混乱，使管理效率低下。如果参谋职权无限大，就容易削弱直线人员的职权甚至威信；如果专职职权无限大，就容易导致多头领导，最终导致管理混乱，使管理的效率低下。处理好这三种人员之间的关系，是组织结构运行中的一个重要问题。,四处理直线人员，职能职权人员与参谋人员的关系处理各种职权人员关系时，应注意的问题：1。明确各种职权人员的职责范围；直线职权：作出决策；发布命令并付诸实施；协调组织各种资源，保证组织目标的实现。参谋职权：起协调和建议的作用（顾问性，服务性，咨询性，建议性），保证直线主管人员在作出决策时，更加科学和合理。职能职权：一般职能职权人员是具有一定专长的参谋人员，是直线职权的一部分，它具有直线职权的特点，但权限范围小些。它可以保证决策的科学性，可靠性，实用性，能促使管理效率的提高。这三种人员均有各自的职能，而且职能各有差异，但为了实现组织目标，它们是一个有机的整体，是一个不可分割的整体。2。要注意的问题；即要注意发挥参谋人员的作用。发挥参谋作用时，应注意以下几个方面：A。理顺直线与参谋的关系一般来说，参谋只是为直线人员提供信息，出谋划策，并配合直线人员工作。（它们之间的关系，可参考书上P219页表11-1，它们之间关系有7种）B。授予必要的职能权力，向参谋人员提供必要的条件C。一方面直线人员不为参谋所左右，另一方面让参谋独立地提出建议。,美国学者路易士艾伦（LouisAlan）提出了有效发挥参谋作用的六个准则：（1）。直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权；（2）。参谋人员提供建议与服务；（3）。参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助；（4）。直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应（5）。直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝。此时，上级主管不能受理，因为直线人员有选择之权；（6）。直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级部门协调解决。,3。适当限制职能职权人员的使用：限制职能职权人员的使用，就要做到以下几点（1）。限制使用的范围；职能职权只限于解决“如何做Howtodoit”和“何时做Whentodoit”等问题，而不能扩大到“在哪儿做Wheretodoit”，“谁来做Whotodoit”，“做什么Whattodoit”，“为什么做Whytodoit”等问题，否则就会取消直线人员的职责和职权；甚至工作。（2）。限制使用的级别。在现代管理中委员会被作为集体管理的一种形式，被广泛采用。如何处理好个人管理与集体管理之间关系，是非常重要的。下面讨论集体管理的一种形式委员会管理,五委员会管理一）。类型：1。按时间划分有：临时的（只解决某专项问题）；中期和长期。2。按职能划分有：综合的；只涉及某专门职能。3。按层次划分有：高层（决策机构，如董事会）；中层和低层。二）。委员会管理的特点：优点：1。集思广益；（知识，经验，判断力均比个人高；可以补充主管的知识和经验与能力的不足）2。协调作用；（部门没有完全的决策权，而委员会可以克服由于部门划分而产生的“职权分裂”现象）3。避免权力过于集中；（起权力互相制约的作用，防止个人独断专行，以权谋私等问题）4。可激发主管人员的积极性；（下级主管参加委员会，参与决策与计划的制定过程，可提高下级主管的工作积极性）5。加强沟通联络；（可节约信息传递的时间，面对面的交流，可以把问题说清楚，有利于沟通）6。代表各方面的利益，使决策更全面，更正确；7。有利于主管人员的成长。（可以了解整个组织的活动情况，学习其他主管人员的工作经验，考评下级部门的工作绩效）,缺点：1。成本较高；（资金，时间和路费等）2。妥协折衷；（相互之间有分岐时，往往出于礼貌，采取折衷态度）3。优柔寡断，议而不决；4。产生职责分离，委员会集体负责，个人可以不负责任；5。一个人或少数人占支配地位。（个人意见强加于集体，个人的主张代替集体结论，并否定集体的作用）如何运用委员会这种形式为进行管理，它是有要求的。,要想成功地运用委员会的形式，发挥其长处，遏制其缺点，在运用过程中，就必须注意以下几个问题：1。权限和范围要明确；委员会的权限究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须使与会者明确地了解，以免讨论时超出范围，造成各种浪费。2。规模要适当；一般是5-6人，最多是15-16人。3。委员的选择的比较合理；（应与委员会的目的性质有密切关系，要尽可能地选择具有与目的相等的专业人员作为委员会成员，并有集思广益的才能）4。议题的选择要切合实际，适合于讨论；5。主席的重要性；（与个人的素质和才能有关），（先计划好会议的内容；安排会议的议事日程；提供研究的材料；主持会议，使讨论合为一体，并作出正确的决策）6。决策案的校审。民主集中制，透明度高，作出的决议要向大会宣布。,委员会形式的管理有许多优点，但不能代替个人负责制的管理。个人负责制的管理：权力集中；责任明确；行动迅速，效率高。但受个人知识，经验和能力的因素影响很大。委员会制管理与个人负责制管理的比较，请参考书上P227页表11-2从比较中可知，在具体的管理实务中，采用两种制度相结合的方法较好。即：组织重大决策的委员会制，执行过程中个人负责制。,第六节组织变革,当企业进行战略调整或为了更好地为用户服务，这时需要改变组织结构或进行流程再造，即组织变革。,一、组织应与战略相匹配,几种典型的与战略相匹配的组织结构：1单一经营战略的组织结构单一经营战略的产业和服务单一，管理比较简单。对小企业，常采用直线制结构，大企业则采用直线制结构。,2纵向一体化战略的组织结构,企业规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用模拟事业部或事业部制的结构，实行分权管理。,3多种经营战略的组织结构,大型企业实行多样化经营战略，企业规模大，涉及业务领域多，管理会更复杂，这时企业可能采用超事业部（战略经营单位，英文缩写SBU），项目型生产方式的企业则采用矩阵制结构。,二、改组,当组织机构不利于组织目标的实现，管理效率低下时，需要精简机构，裁减人员，即改组。改组是为了提高效能和效率。,三流程再造,1.流程概念：完成一项活动或任务的全过程。如：图5-9业务流程图,（2）流程的特性。,逻辑性。结构有序性变动性。市场在变，企业目标变，流程变可分解性。,（3）流程的功能,完成一定的目标和任务协作分工一体化界定执行者的责任计量工作步骤的时间、工作效率,（4）基本流程的构造,构成要素：工作、逻辑关系、转换时间纵向构造:指从行政指挥到执行操作的整个过程，从上到下的指挥系统。决策。横向构造:投入产出总过程，生产作业，营销，信息收集,（5）流程再造的基本思路,出发点：公司目标为顾客着想基于技术条件,(6)流程再造的实施步骤,设定基本方向：根据公司战略目标；给出流程的可行性现状分析并确定改造目标确定再造方案制定解决问题的计划实施方案,例：,四.组织变革的障碍及其解决措施,组织变革总是会有某些障碍，这些障碍产生的原因主要是：变革有成本,有风险;权力、地位、利益的调整，受到既得利益者的反对；认识和观念上的落后。,克服障碍的措施：,树立正确的价值观念；加强沟通；让员工参与；强企业文化建设。,第七章人员配备组织结构设计好了以后，只是一个框架，它是静止的，要使组织结构运行起来，其先决条件是配备人员。配备人员是组织设计的逻辑延续，这项工作的主要内容和任务是：使每个岗位配备适当的人，以满足组织的需要（使组织系统开动与运转，为组织发展，准备干部力量，维持成员对组织的忠诚等）；并给每个人安排适当的工作（要根据个人的特点，爱好与需要来安排）一。人员配备的原则：1。因事择人，因事设职：即根据工作的需要，设立相应的职位，不能滥设岗位。2。因材使用：根据人的能力不同，安排不同的工作。3。动态平衡：环境变化，则岗位职责也要变化，要重新安排合适人员,二。管理人员的选聘方式：1。外聘式：优点：可以利用外来优势，为组织带来新的活力，可以平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；缺点：可能会使内部员工的工作热情和积极性受到打击，被聘者由于不了解组织的情况，工作的适应期可能会较长，对企业来说，可能会丢失市场良机；组织对被聘者的情况不能深入了解，有聘错的可能性。2。内部提升：优点：提高下属的工作热情，士气高昂；保证选聘工作的正确性；被聘者对环境较熟悉，工作起来更容易展开。缺点：会引起其他应聘者的不满，可能会有“裙带关系”