汽车经销商售后服务人力资源管理

0,售后服务人力资源管理,1,请您思考：你有没有遇到人员流失率高的烦恼？人员的管理困难吗？请将你感觉困难的问题写下来。,2,服务人员懒散疲惫流程动作混乱服务人员带着顾客跑服务团队“鸡肋”充斥服务业绩动荡难测好人找不来，能人留不住,首先，我们来分享一下现在的人事管理的情况,3,问题背后的原因剖析,人事体系规划不当,人员沟通与激励不足,服务人员系统训练不足,激励与绩效,4,在本课程，我们将共同探讨,1、人员的聘用2、内部训练3、影响团队人员活力因素4、薪资制度,知人选人,育人,用人,安人,5,人员的聘用,1,-知人、选人,6,思考：首先你要清楚自己想要什么人？你有什么要求？请写出其中你认为最重要的三项。,7,人力状况调查表,通常聘人的时机人员离职要补足人员升迁或调动要补足扩大生产或业务量增加政策上人员的储备,8,服务中心组织架构,总经理,配件经理,财务经理,服务经理,服务顾问,服务班/组1,服务班/组2,服务顾问,服务班/组3,服务班/组4,索赔员,配件计划,配件管理员,配件零售员,配件配送员,会计,结算、收银,你需要什么人才？,中高级管理人员除应具备专业素养外，管理理念技术应有一定基础（可塑性为考量重点）,二线管理人员应以专业技术为考量重点（管理技术与人际技术可进行晋升前训练）,一线人员应以灵敏度为考量重点,9,在售后服务中心人力规划中还须注意的原则：,10,增加一个服务人员意味着什么,办公面积、配套设备及办公费用增加,管理者的管理精力投入,固定底薪及相关福利,沟通成本增加，整体效率可能降低,行政支持人员的工作量甚至人数增加,招聘、培训费用增加,11,人力资源流动成本分析表,增加一个服务人员意味着什么,12,售后服务中心人力数据举例：根据同级别竞争对手的数据统计：生产工人产值/月：49301元机电工人产值/月：44857元钣喷工人产值/月：57020元生产工人VS非生产工人：1：0.52SA接待车数/天：11.15台机电工人VS钣喷工人：1：0.57钣金工人VS喷漆工人：1：1.71管理人员占总人数比例：10.12%人员流失比例：31.64%,13,通过生产产值来参考增加人员，必需从本店的角度来确定增加人员比例由于人员水平、薪资水平、技工等级、管理结构、失误率、返修率、加班率等统统不同，其他店和平均数仅供参考；,注意：,14,根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意：每位SA超过12台/天，CSI开始下降，单车营收也开始下降；超过15台/天时，CSI和单车营收会急剧下降超过25%；投诉率上升40%；当生产工人每天工作时间中的空闲时间低于30分钟的，内返率增高15%，一次修复率降低3%；增加人员的最低时间提前为：新SA：3个月；有经验SA：1个月；新生产工人：3个月；有经验生产工人：15天；管理人员过渡时间：1.5-2个月；增加人员的较佳时间为年度高峰期前的3个月；削减人员或者进行淘汰的较佳时间为年度高峰期后的1个月，或者每年6月份前；增加人员的筛选比例最佳为1.5：1；,15,根据全国经销商调研的数据显示，有以下预警需要注意：人员流动最佳比例为：10%15%每年；重点人物的流失应1人/年；前台、零件、和车间四大工种必须保持有一个专家级人物；重点人物的平均薪资高于市场价格15%20%为可接受范围；低于市场价格将存在风险；重点人物的接触交流次数低于1次/每2周，将存在风险；钣喷技工人员（不计学徒）比例为：1：1.21：2.0属于正常范围，超过将存在风险；,16,内部训练,2,-育人,17,服务人员培训体系,18,新招聘人员的入职培训,公司教育公司介绍企业文化规章制度参观公司认识同事,业务流程准备接待需求分析服务介绍交修确认交车跟踪抗拒处理,专业技能汽车技术知识汽车产品知识诊断基本技巧,19,在职培训的主题,市场信息政策法规公司最新制度竞争对手动向,业务知识服务介绍话术竞争产品对比话术常见顾客异议处理,服务技能接待技巧需求分析技巧交修确认技巧顾客抗拒处理技巧顾客抱怨处理技巧潜在顾客挖掘技巧,20,培训实施流程,分析培训需求,制定培训目标,选择培训讲师,编制培训教材,选择培训对象,实施培训,评估培训效果,21,培训效果评估,初级阶段：评估培训的现场感受,起步阶段：评估学员记住了多少,发展阶段：评估学员的行为改变,成熟阶段：评估培训的投入产出比,通过培训后的现场打分实现,通过培训后的相关考试实现,通过培训后的现场巡访实现,通过培训后的绩效分析实现,22,-用人,23,马斯洛层次需求模式,最高层次,最低层次,24,针对员工需求进行激励,25,激发动力类激励,公司关怀,团队氛围,荣誉表彰,适时授权,工作成就,正面竞争,成长晋升,休息调整,26,激励的方式,让员工自己分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂的现状。,让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤方面能拥有更多的自主权。,鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系。,加强员工对工作的责任感。,让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献。,让员工即时获取有关其工作绩效的回馈。,激励的方式,27,激励效果,训练和管理是为了培养合格的员工激励则是为了唤醒员工的热忱,28,激励员工士气的十大法则：,庆祝成功无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。,10,提供员工学习新知识及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与员工的伙伴关系,9,加强员工对于工作及工作环境的归属感,8,肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及环境为基础。,7,让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。,6,让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。,5,积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。,4,对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。,3,花些时间倾听员工的心声。,2,亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢,1,29,-用人/安人,30,绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别,31,薪资=基本工资+提成工资+奖金+考核？,即岗位工资，根据不同的岗位、资历、工作经验来评定；（建议采用宽带薪资制度）,即根据所工作创造价值而按照一定的比例所提取的部分；（提成包括：工时费提成、零件销售额提成、精品、保险、续保、索赔等等部分）,根据公司的政策，按月、季度或年的方式一次性或者分次发放的薪水，通常与公司整体业绩挂钩；（包括有现金、购物券、旅游、房屋、补贴等等方式。）,根据公司或厂方的考核方案评定员工的获得收入比例，（包括CSI、神秘顾客调查、回访结果、投诉、表扬、日常考核、达标考核等等的方式）,薪资=,32,其他激励,虚拟股权分红,福利,效益奖金,工龄工资,岗位工资（固定部分+浮动部分）,新的系统结构,福利,奖金,固定工资,目前结构,XX公司的薪酬结构,岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资浮动部分受考核结果影响,与考核结果、公司整体效益挂钩根据净资产收益率和与岗位工资总额的比率提取董事会根据决算报告确定总额,每年50元，从06年起计算,基本不变，工作餐补助增加为10元。,针对公司高层员工,是企业文化建设的重要部分,例：,33,4s店一般经过三个成长阶段，所采取的薪资制度有所不同：初期60万/月以下，进厂600台/月；定薪+微小奖金激励高速发展期80万180万/月以下，进厂8001800台/月；底薪+提成+附加考核稳定发展期200万/月以上，进厂2000台/月以上；实行差异化可变工资分配制度,不同阶段不同的薪资制度,34,例如：前台SA前台服务顾问考核工资=基础提成工资*技术等级系数*工作质量考核系数,差异化可变工资分配制度,35,例：前台服务顾问：实习（学习）接待：不享受业绩考核，为期6个月接待助理：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.3-0.5顾问级（三级）：岗位工资为xxx元/月，岗位系数起评分：0.5