绩效管理项目设计报告(PPT 72页).ppt

绩效管理项目设计报告,公司年度经营计划制定无明确的流程和规范，基本方式由公司决策层根据市场情况分析制订下年度业绩目标，而非完善的经营计划，除销售部门外很多职能部门都无法进行经营目标分解，更无从体现绩效指标在公司里由战略为导向层层分解的结构体系。,公司经营计划只有业绩目标，无法进行分解,公司无固定的战略管理组织，也无明确战略组织分工和规范的管理流程，除少数部门一级部门领导知道零星的公司战略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司决策层和管理层之间管理信息沟通出现不畅，更无从进行战略的分解。,公司战略只有少数人知道且没有规范流程化,公司目前只有针对个人的考核，公司层面完全依据财务和销售报表，无公司和团队绩效考核。,公司只有个人考核，无公司层面考核和团队考核,现行绩效管理体系诊断分析,首先，现有绩效考核停留在传统人事考核基础上，只针对员工个人考核，而没有从公司整体经营目标出发进行到部门到个人的绩效目标层层分解。,岗位业绩考核项目过于笼统（如“及时完成任务”），没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标（如工作量、承担额外的工作等）并不是非常科学的指标，不能体现该岗位的重点职责。,员工绩效考核指标的内容设计不够具体,现有的员工绩效指标明显的量化成份过少，过多的定性项目容易使考核的结果缺乏清晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。,员工绩效指标在定性、定量的设计上缺乏科学性,部分绩效指标的权重设置缺乏科学性，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重。,员工绩效指标的权重没有突出工作重点,现行绩效管理体系诊断分析,其次，绩效指标的内容缺乏一定程度的明确性和科学性。,现行绩效管理体系的分析诊断,分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”。,对不同工作性质的部门在考核频率上缺乏针对性,考核没有遵循“PDCA”循环，整个考核过程双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通；缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向。,整个绩效考核过程缺乏上下级之间的有效沟通,现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来牵头，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企业经营管理的部门来执行组织的考核，及时发现问题和解决问题。,组织考核和员工考核的主体混为一体,再次，现有绩效考核的管理流程和制度需要进一步改善。,对销售人员的奖金核定是以绩效等级而非实际业绩达成来进行，不同结果间的差距小，难以充分体现以业绩为导向的激励理念。,销售系统绩效激励性小,目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的前奏。,工作能力的考核结果没有与能力培训和员工职业发展相联系,每年奖金根据考核等级进行分配，而没有考虑各部门绩效差异的不同，并且分配奖金时所有销售及非销售的岗位共同来分享总奖金，有“大锅饭”倾向,奖金分配不合理,现行绩效管理体系诊断分析,最后，现有绩效管理的结果在应用上与激励机制以及其他人力资源的工作联系较为薄弱。,绩效管理体系设计框架的确定,1、构建三层绩效管理体系：公司业绩考核、团队业绩考核和个人业绩考核，以公司战略目标为导向进行层层分解；2、引入平衡计分卡维度，关注企业长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与动因的平衡；3、遵循绩效管理体系的“PDCA“循环，注重绩效前期的计划和绩效结果的反馈、改进过程。,绩效监控和指导,绩效考核,绩效结果应用,绩效指标与目标设定,公司战略规划与目标,部门目标与行动计划,绩效管理体系设计的作用,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的企业文化,为激励提供客观依据,为员工指明工作努力的方向,实时监控绩效状况并支持决策,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,绩效管理体系的核心作用,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,现有绩效管理体系,绩效理念方面,建议的绩效管理体系,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,绩效内容方面,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,现有绩效管理体系,建议的绩效管理体系,绩效考核方式和流程,绩效监控和指导,现有的与未来的绩效管理体系的简要对比,现有绩效管理体系,考核结果应用方面,建议的绩效管理体系,建议的绩效管理体系和现有绩效管理体系在绩效理念、绩效内容、绩效考核制度和考核结果应用等方面将存在较大区别。,绩效指标的设计思路,绩效指标设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。,实施和控制,公司发展战略目标和年度计划,公司关键成功因素,公司关键业绩指标,各级部门关键业绩指标,各级部门的目标和策略,各级部门关键成功因素,实施和控制,岗位绩效指标,各级部门,公司,岗位,组织绩效,员工绩效,监控和指导,关键成功要素网络图以及关键业绩指标建议,1.0资本运用报酬率,营收成长,效率提升,1.1通过开创新的产品和市场来开辟新的营收来源,1.2提升现有市场/产品的营收,1.3降低成本,2.1满足目标客户的需求,终端客户的需求,产品多样价格卫生质量产品更新,直供店的需求,利润产品售前/后服务帐期,4.1培养战略所需能力,4.2吸引和留住优秀员工机制,4.3信息技术基础架构和应用系统,财务,内部流程,学习与成长,客户及合作伙伴,1.4提高资产利用率,2.2优化销售渠道,评估/优化现有营销渠道,六大销售渠道的市场份额各大渠道的利润贡献,评估/优化现有区域市场网点,重点城市的市场份额,3.1采购成本控制,3.2技术改进,3.6供应商管理,3.4管理规范化,3.3生产成本控制,3.5品牌宣传,3.7新产品研发/改良,3.8生产/物流基地转移,3.9销售技术支持,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）财务构面（1）,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）财务构面（2）,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）-客户及合作伙伴构面,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）内部运营构面,GSM业务相关部门的关键业绩指标建议（现有组织架构）学习和成长构面,注：对各项关键业绩指标的具体定义请参见附录一“天音通信GSM绩效指标库”,员工绩效指标的内容,与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小组业绩指标的承接或细化员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的关键业绩指标或质化的工作目标,员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。,业绩,能力,核心价值,指标类别的描述,能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也是提升员工业绩的切入点员工岗位所需的能力根据工作性质和层级而有不同，具体可参见“岗位能力匹配表”,核心价值是企业对员工的最为基本的行为要求天音通信的核心价值建议以及对应的行为模式，请参见“企业文化之行为模式表”,员工业绩指标的制订思路,员工个人业绩指标的制订方法,指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持指标要反映该岗位的最主要的工作职责（除非工作职责设置不合理）指标可以结合结果性指标（What，指出期望的结果）和过程性指标（How，规范工作的重点方式）岗位的绩效指标总数需要控制在6-8个以下，需要突出重点，防止流水帐指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定,员工业绩指标确定需要遵循的要点,公司/部门年度绩效目标,相应的岗位主要职责,年度岗位绩效指标,组织的业绩指标还可进一步推导到部门里的小组/个人；不过要注意的是，在推导到个人的时候，要结合该岗位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。,个人业绩指标设定时需注意关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)的结合,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,差异点,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标与工作目标设定相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,工作目标的适用岗位特点和举例,工作目标设定最适用的岗位是承担一些相对长期性、过程性、辅助性、且难以量化的关键任务的岗位，具体表现为职能支持部门内以及一些基础性的工作岗位。,工作目标设计的实战要点,尽量具体，如明确目标时间、目标任务的细化描述、完成任务的评判特征只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个,工作目标的设计步骤,初次设计工作目标可遵循以下的具体步骤，在熟悉了目标岗位的职责之后，可以适当简化前面的3个步骤。,结合公司/单位的发展战略及年度工作计划，理解该部门的工作使命；对目标岗位进行工作分析：如是部门经理岗位，需确定该部门的具体职责，以及与其他部门间的关系如是部门员工，需分析该岗位为完成部门目标而应从事的工作活动内容，以及与其他岗位间的关系归纳合并工作活动，写出工作职责描述；分析下道工序或客户（内、外部）对该岗位的产出所抱有的期望，分析该岗位关键结果领域；对关键结果领域设定衡量标准；检查一致性,业绩指标目标值及衡量标准的制订,业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。,每个考核指标都需事先设定目标值、挑战值及不合格值（衡量标准），并对应不同的分数设定，以便考核时能对结果完成情况达成共识；目标值与衡量标准必须是评估人与被评估人共同认可、达成一致的；目标值与衡量标准每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况却须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批。,业绩目标及衡量标准设定表,关键业绩指标/工作目标,未达目标（2分）,远未达目标（1分）,达到目标（3分）,超出目标（4分）,非常优秀（5分）,注：业绩衡量标准是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,目标值,挑战值,不合格,业绩指标目标值及衡量标准的制订（续）,业绩指标的目标值及衡量标准设定的一个难点在于争取各个部门、各个岗位在设定标准时尽可能保持一致性，即被评估人在达成目标值所需的努力程度相当。,关键业绩指标（KPI）往往包含企业或部门的重要经营成果，其目标值的设定直接关系到企业经营目标的实现，涉及到企业计划和预算过程，因此需经过正式的测算予以慎重确定；实践证明具体的和富有挑战性的目标能创造出最好的结果，要避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标（经理们经常犯的一个错误）；对于波动性较强的指标，应设定较高的挑战目标值，反之亦然；绩效目标及衡量标准的设定需要各级主管检查一致性，如在横向上检查相近类型部门/岗位的标准设定是否维持统一的标准，在纵向上检查绩效目标的达成难度与任职资格的对应关系是否一致（通常对于一个相同的人而言，越是高级的职务，其绩效目标的达成难度越高；高级的职务所对应的任职资格也越高）；对于同类型岗位，其目标值可以因自然条件、业务环境或所得资源等原因而有所不同，但不能由于个人能力以及过去的业绩水平不同而产生差异，否则会造成不公平对待。,绩效目标及衡量标准设定操作指导,业绩指标的权重分配,权重是业绩指标体系的重要组成部分，体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引。,权重的设置受岗位性质、营运特点及对营运成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析；每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整；权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果业绩指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例。,注：权重设置是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,业绩目标及权重设定,目标值,关键业绩指标/工作目标,权重,业绩指标的权重分配（续）,业绩指标的权重分配可以参考遵循下列的操作指导。,对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标（KPI）所占的权重高，而职能支持类岗位的工作目标可能占相当大的权重；通常，业务类岗位的财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高，而职能支持类岗位（财务岗位除外，因其对公司的财务有特别影响）在学习和成长类指标的权重较高；职能部门负责人如果承担上一级单位的财务类指标，则其权重不能过高（通常不超过20）；每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、部门员工平均培训时间”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性。,业绩指标的权重设定操作指导,GSM业绩指标设定的流程图,GSM业绩指标设定流程,负责年度经营计划分解部门（通常为企业发展部门或财务部门）,总部/分公司各层业务部门和职能部门,各级人力资源部,建议GSM层面的业绩指标,开始,GSM战略规划及年度经营目标,组织各部门会议，共同确定GSM层面及各部门的业绩指标,提供员工业绩指标设定的培训和技术支持,绩效监控流程,部门年度/月度业务规划,填写“员工绩效评估与发展表”的设定业绩指标部分,组织部门员工讨论设定岗位的绩效指标,注:1，本流程中提到的设定绩效指标都包括了绩效指标的定义、目标值以及各指标之间的权重分配；2，部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标；3，各级部门的指标分解顺序：GSM目标-GSM各相关部门-（大区）分公司-办事处,将表格交各级人力资源部备查,能力指标的设定,能力指标反映的是该岗位实现绩效结果所需的关键能力，基本可分为管理能力和专业能力，原则上每个岗位需要评估的关键能力不超过10项，每个关键能力所占权重不再作区分。,H/M/L：能力重要性,1/2/3/4/5：能力级别,关键能力,示例,核心价值指标的设定,员工绩效指标还需考虑核心价值指标，也就是管理/领导层和一般员工在基本的行为模式上有无达到要求。,目录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架*GSM当前绩效管理体系的诊断分析*GSM绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护*GSM绩效管理体系实施计划对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案附录：*GSM绩效指标库绩效管理应用表格,绩效监控方法,绩效监控是对GSM经营状况的定期检讨，是对GSM层面业绩指标体系的回顾；定期经营检讨的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际业绩；绝大部分GSM层面业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有业绩指标都能每月进行回顾（比如目标客户的满意度）；通常情况下，GSM的各个相关部门需要每月以经营会议的方式对GSM绩效状况进行分析讨论。,回答是否达到阶段性业绩目标；发现业绩偏差，分析根本原因，制订改进方案；,绩效过程监控的方法,业绩目标制定,业绩考核,月度回顾,月度回顾,月度回顾,全程绩效监控,GSM层面关键业绩指标实施进程,阶段性工作计划,绩效监控是指对GSM层面的业绩指标进行定期（建议为月度）的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题。,月度回顾,绩效监控工具,警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，如果该业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订月度的GSM绩效监控报告。,GSM可以采用较为简便的表格方式作为绩效监控的工具，记录每个阶段各个GSM层面业绩指标的达成状况。,绩效监控工具示意,GSM绩效监控的流程图,GSM绩效监控流程,负责年度经营计划分解部门（通常为企业发展部门或财务部门）,总部业务部门和职能部门,制订和分发业绩信息报表,GSM业绩指标阶段性目标值,汇总各个业绩信息报表，得出各指标的实际业绩,收集数据填写业绩信息报表,业绩指标设定流程,初步分析业绩指标的达成状况与原因,GSM管理团队经营会议，深入分析业绩差异的根本原因,GSM管理团队经营会议，制订业绩改进计划,是否需要修订绩效指标或目标？,GSM管理团队共同修改绩效指标或目标值，并备案,制订绩效监控的分析报告，报送GSM管理团队,否,是,绩效考核流程,绩效指导（Coaching）,绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。,日常指导的类型,日常指导的契机,具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。,当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。,绩效指导的步骤,绩效指导可以采取一种结构化的方式来进行，上级主管人员要特别注意运用询问、聆听和反馈的方式来帮助员工提高重要的绩效能力。,强调此次指导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下以确认已对所有事实有清楚了解。商议期望达到的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：-那你将采用什么方法来处理?-如果你将怎么办？当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导记录,每次绩效指导需要有明确的议题；需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；该月度绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。,管理人员应清楚地意识到他本人的绩效就是建立在下属员工的团队绩效上的，因此应主动及时地提供绩效指导。同时，月度的绩效指导记录工具（不强制）也有助于推动管理人员执行该项职责。,月度绩效指导记录示意,注：完整表格请参见附录部分。,目录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架*GSM当前绩效管理体系的诊断分析*GSM绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护*GSM绩效管理体系实施计划对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案附录：*GSM绩效指标库绩效管理应用表格,不同层级和不同岗位性质人员的绩效考核设计,绩效考核是正式的对员工绩效表现的评估，以认可激励优秀的绩效，并为未来的绩效提高制订计划。根据员工的层级特点以及岗位性质，我们可以设计富有针对性的绩效考核方式。,年中回顾和年终评估流程图,绩效考核流程一：年中回顾和年终评估流程图,各级人力资源部,绩效结果应用流程,*注:1，年中回顾不需进行“二级考核及确定绩效等级工作”，也不需对绩效结果进行奖金评定；2，如果有不可抗力等因素而造成期初的指标不合适，可在年中回顾时通过被考核人的申请和审批程序得以修订；3。绩效等级的确定方式参见“绩效结果应用”章节。,考核人/被考核人,绩效管理委员会,绩效监控流程,公布年中回顾/年终评估通知,辅导及进度控制,被考核人自评,考核人对被考核人进行评估，填写“员工绩效评估与发展表”,*进行二级考核，讨论确定被考核人绩效等级,考核人与被考核人进行绩效沟通,双方签字认可考核结果？,否,是,被考核人绩效目标,绩效指导记录,听取考核双方的申述理由，确定仲裁结果,汇总和分析绩效考核结果,年中回顾/年终评估中的业绩考核,对员工业绩的考核是年中回顾/年终评估的第一个重要部分。,注：此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分；各项指标的得分乘以他们各自的权重再加总就得出该员工业绩得分；计算得分之后需要仔细分析业绩目标与实际值差异的原因，如可能是市场/行业环境的问题，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差异的原因之后，需制订下一步改善/提高的行动计划；这几个工作中应该以差异分析以及行动计划制订为重点工作。,年中回顾/年终评估中的能力考核,注：此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,首先需结合“能力岗位匹配表”，确定岗位的关键管理和专业能力，一般控制在10项之内；对于管理能力，对应能力字典中对该层次职位的要求以及员工实际表现，得出各项管理能力得分（1,3,5）；类似地，对于专业能力，对应能力字典中对该岗位的能力级别要求（1-5级）以及员工的实际表现，得出各项专业能力得分（1,3,5）；将各项能力得分得出算术平均值，即为该员工的能力考核得分；对员工能力的总评将与核心价值的总评一起进行。,对员工能力的考核是年中回顾/年终评估的第二个重要部分。,年中回顾/年终评估中的核心价值考核,注：此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,对核心价值的考核需紧密结合“企业文化行为模式表”，该表中对管理/领导人员以及一般员工的行为模式提出了具体要求；核心价值不作打分处理，但对于核心价值有未达标或成为行为典范的人员在总绩效等级上进行升降档处理；对核心价值的总评可以与对员工能力的总评一起进行。,对员工核心价值的考核是年中回顾/年终评估的第三个重要部分。,销售人员的月度/季度业绩考核流程图,绩效考核流程二：销售人员月度/季度业绩考核流程图,各级人力资源部,绩效结果应用流程,考核人/被考核人,绩效管理委员会,绩效监控流程,公布销售人员业绩考核制度,辅导及进度控制,考核人对被考核人进行评估，填写相应的业绩考核表,考核人与被考核人进行业绩反馈,双方签字认可考核结果？,否,是,被考核人业绩目标,听取考核双方的申述理由，确定仲裁结果,汇总和分析业绩考核结果,销售人员的月度/季度业绩考核要点,根据销售工作性质的特点，对销售人员采取频率较高的业绩考核。,注：此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,对销售人员的月度/季度考核内容是阶段性的业绩指标，而非长期性的能力或核心价值指标；一线销售人员采取月度考核和激励，销售管理人员采取季度考核和激励，以达到快速肯定、及时激励的效果；考核期始需要制订阶段性业绩指标和衡量标准（包括奖金核算标准）；在业绩考核过程中，要特别注意分析指标目标与实际值的差异，并制订可以迅速落实的行动方案；月度/季度的业绩考核无需自评，也无需进行二级考核；所有销售人员还需参加公司的年中回顾/年终评估。,销售人员月度/季度业绩考核示意表,高层领导的年终360度考核流程图,绩效考核流程三：高层领导年终360度考核流程图,各级人力资源部,考核人/被考核人,绩效管理委员会,绩效结果应用流程,*注:主考核人通常为直接上级，CEO/COO的主考核人可以是董事会代表成员，如董事长，执行董事或董事会秘书。,绩效监控流程,公布360度考核通知，确定考核人名单,被考核人自评,主考核人与被考核人进行绩效沟通,双方签字认可考核结果？,否,是,被考核人绩效目标,绩效指导记录,听取考核双方的申述理由，确定仲裁结果,汇总和分析绩效考核结果,培训考核人和被考核人,各考核人对被考核人进行评估,汇总各份考核结果，转交主考核人*,高层领导360度考核建议要点,在考核人的选择上，需兼顾被考核人的上级、同事、以及下属成员，通常总数上不超过10人，比例建议可为上级2人、同事3人、下属3人；考核人每年至少更新1/3，以听取更为全面的意见；所有考核人与被考核人在考核之前都要经过360考核的培训，培训通过后方可进行考核；考核人对被考核人的考核内容主要是被考核人的各项关键能力以及核心价值，业绩由主考核人进行即可；主考核人使用的360度考核表格可等同于员工年终评估表，其他考核人则无需填写业绩设定和业绩考核部分。,绩效沟通,绩效考核需涵盖的沟通议题（草稿）,被考核人在考核期内岗位绩效目标的完成情况，提出岗位绩效表现的总体评估结果，并给出这样评估结果的理由是什么；被考核人对岗位绩效目标的看法和理由，以及对考核人提出的绩效表现总体评估结果的看法；被考核人在考核期内的培训计划执行如何？如没有完成，是什么原因？被考核人的能力/核心价值在考核期内表现出哪些长处和不足？被考核人如何通过进一步培训发展以弥补不足？被考核人对目前岗位工作有哪些看法，在职业发展方面有何设想？考核人在考核期内提供支持、帮助是否达到当初双方沟通确定的要求？如没有，是什么原因？,强化管理人员的绩效沟通能力是保证绩效考核成效的重要因素，因此需要明确绩效沟通的内容以及绩效管理能力的要求。,绩效管理能力要求,在公司能力模型中对绩效管理能力进行定义，并提出具体的行为要求；在绩效管理能力定义的基础上，公司的培训发展体系中设置相应的培训课程；对管理人员的绩效管理能力进行定期的评估。,绩效管理流程中各项工作的时间节点,岗位绩效回顾改进建议,岗位绩效评估改进建议考核结果应用,月度经营绩效监控月度分公司业绩考核,年度计划/预算制定,计划分解、目标制定,季度销售管理业绩考核,员工年中回顾/年度评估,高层领导360度考核,在实际应用中，需要清晰地确定绩效管理的各个环节的时间节点，以形成一个周而复始的有序循环。,目录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架*GSM当前绩效管理体系的诊断分析*GSM绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护*GSM绩效管理体系实施计划对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案附录：*GSM绩效指标库绩效管理应用表格,考核结果应用的设计要点,让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力,绩效考核结果,调薪,年终绩效奖金,培训发展,岗位晋升,种类,制订依据,综合绩效等级员工薪资在带宽中位置,综合绩效等级部门业绩公司业绩,员工能力与岗位能力对比,员工能力业绩水平,对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值,用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通,对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会,根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降,解释,月度/季度销售奖,业绩达成状况,销售奖是销售人员的浮动工资考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖,员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。,员工年终绩效等级评定方案一,业绩指标的完成,工作能力,年终绩效得分,分,分,权重,80,20,分,合计得分：,正态分布等级：,员工的年终绩效等级评定（Banding）是进行调薪和年终绩效奖金的应用前提。,注：1,此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。2,总部作为一个正态分布的群体，各分公司的负责人作为一个正态分布的群体，各个分公司内部也分别作为一个正态分布的群体。,核心价值检查：如果该员工的核心价值中至少有一个未达目标，则该员工绩效等级下降一档；如该员工的核心价值中至少有两个成为典范，则该员工绩效等级上升一档,员工年终绩效总分统计：,绩效等级评定步骤：评估人计算员工的绩效合计得分；评估人根据群体内各个员工的绩效得分在群体内的位置，初步判断每个员工的等级；对员工年终评估中的核心价值结果进行检查：如果该员工的核心价值中至少有一个未达目标，则该员工绩效等级下降一档；如该员工的核心价值中至少有两个成为典范，则该员工绩效等级上升一档；各群体的评估委员会整体平衡该群体内员工绩效等级的正态分布，给出最后的等级评定。,员工年终绩效等级评定方案二,业绩指标的完成,工作能力,年终绩效得分,分,分,权重,70,20,分,合计得分：,正态分布等级：,绩效等级评定步骤：评估人计算员工的绩效合计得分，包括业绩指标的完成、工作能力和核心价值的评估；评估人根据群体内各个员工的绩效得分在群体内的位置，初步判断每个员工的等级；各群体的评估委员会整体平衡该群体内员工绩效等级的正态分布，给出最后的等级评定。,员工的年终绩效等级评定（Banding）是进行调薪和年终绩效奖金的应用前提。,员工年终绩效总分统计：,核心价值,分,10,注：1,此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。2,总部作为一个正态分布的群体，各分公司的负责人作为一个正态分布的群体，各个分公司内部也分别作为一个正态分布的群体。,员工年终绩效等级评定方案一vs方案二,绩效结果与薪酬的联接调薪,绩效等级SABCD薪值区间位置高于上限6%4%2%0%0%上四分之一区8%6%4%0%0%中上四分之一区10%8%6%0%0%中下四分之一区13%10%8%4%0%下四分之一区18%13%10%6%0%低于下限23%18%13%8%0%,注：具体调薪系数将根据执行委员会决策，最终确定,根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度综合绩效水平为不佳的员工将不能获得加薪，综合绩效水平为失败的员工将减薪,员工的调薪幅度将依据个人综合绩效、薪值区间位置和薪酬策略（市场调薪幅度）而定。,年度调薪表示例,（,绩效结果与薪酬的联接年终绩效奖金,员工的年终绩效奖金根据是公司的业绩达成、部门业绩达成和个人综合绩效等级、以及岗位的标准奖金比例。,公司的整体奖金系数,部门和个人奖金系数示例,个人奖金标准比例示例,员工年终绩效奖金,公司整体奖金系数,部门业绩达成分数,部门业绩达成权重,员工绩效等级分数,员工绩效等级权重,固定工资,个人奖金标准比例,）,注：员工绩效等级分数分别为S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0,绩效结果与薪酬的联接月度/季度销售奖金,通过考核营销人员实际业绩与目标业绩的达成比例、并按照事先约定的奖励方案核发营销奖金，以达到激励营销人员的目的。,营销人员的薪酬结构示意,营销奖励方案思路,新的营销奖励方案使得各级营销人员能清楚地理解目标业绩指标与奖金之间的联系，能高度激发营销人员的战斗力；此营销奖励方案的成功要素在于考核期初时需设定合理的业绩值与奖金值之间的对应关系，可建议参考营销人员的历史业绩值与其奖金平均值之间的比例；与现有分公司奖励方案另一个不同是分公司的非营销人员不参加此项奖励方案，而只参加年终绩效奖金方案。,40-60%,30-40%,10-20%,年终绩效奖金,月度/季度营销奖金,固定工资,1,业绩考核期初需确定营销人员的业绩目标以及奖金的计算方式，以客户代表为例：以各级销售额来确定奖金初始金额的计算，即多少销售额将对应多少的初始奖金额；以其他指标（例如应收帐款天数、单台费用等）作为扣分指标，在初始金额上扣减.2.业绩考核期末按既定的奖励方案进行营销奖金的核算和发放。,注：具体的营销人员薪酬结构以及营销奖励方案需另行慎重制定。,绩效结果与晋升及培训发展的联接,合格,不合格,良好,良好,优秀,良好,能力,超出期望,符合期望,尚需发展,完成目标,超越目标,没有完成,工作业绩,合格,良好,提升,有潜能,淘汰,培训,淘汰曲线,企业发展线,结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。,业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如岗位调整或给予挑战性的工作等；业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。,绩效结果与培训发展的联接,通过绩效考核，上级主管还应帮助下属明确自身的强弱项，从而制订来年的个人培训发展计划。,注：此表是“员工绩效评估和发展表”的一部分，完整表格请参见附录部分。,在绩效考核中，对应于被考核人在某些能力上的不足，考核人应给予其明确的指导，并建议相应的培训或其他发展项目；个人的培训发展需求的分类汇总将成为公司培训计划输入信息的一部分，另外一部分输入信息将是由公司业务战略而衍生的能力需求；被考核人的培训发展计划将成为下一次绩效回顾/考核的沟通内容。,绩效结果应用流程图,绩效结果应用流程图,年终考核,月度/季度销售业绩考核,高层领导360绩效考核,结束,绩效考核流程,核算整体奖金系数，并请高层审批通过,计算部门和员工的加权绩效分数,核算员工的年终绩效奖金和调薪比例,固定工资与标准奖金比例,财务部发放员工的年终绩效奖金,根据业绩核算销售奖金额,财务部发放销售奖金,销售奖励方案,财务部发放高层的绩效奖金,高层绩效奖励方案,晋升与培训,核算绩效奖金与调薪比例，报董事会审批,审视职位空缺机会，执行晋升流程,将个人的培训发展计划纳入公司培训计划,非货币的奖励和认可方式,奖励和认可方式,如何运用这个认可方式,频率,由谁给予认可,除了物质奖励和晋升以外，还可以考虑给个人和小组层面以非货币的奖励和认可，以此感谢他们作出的贡献，并创建一个鼓励团队合作、互相尊重、沟通和创造的环境。,目录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架*GSM当前绩效管理体系的诊断分析*GSM绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设定绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效管理体系的维护*GSM绩效管理体系实施计划对应未来GSM组织调整的绩效管理调整方案附录：*GSM绩效指标库绩效管理应用表格,考核体系维护管理的设计要点,方案实施,绩效考核体系设计,员工满意度调查,实施效果分析,提出改善设想,绩效考核体系修订方案,-考核体系的修正流程-,在形成完善的绩效考核系统后，还需要对考评效果进行跟踪并进行动态修订，以确保体系的有效性和针对性。,在年度员工满意度调查中需要设计相应的绩效管理方面的问题，以获取员工对绩效管理体系中几个重要工作的反馈意见。,员工满意度调查,员工满意度调查中的绩效管理问题示例,（员工满意度其他方面的问题）,（员工满意度其他方面的问题）,现有的绩效管理体系起到了什么样的作用？对于部门/岗位的绩效是否具有明显的促进作用？现有绩效考核指标体系能否有效支持公司及部门的目标？现有指标体系是否反映所考核岗位的主要工作职责？指标的设置是否具有针对性，是否能准确衡量所对应职责的工作成效,并对岗位员工的工作行为产生正面的影响？指标的设置是否通过上下级的有效协商，绩效衡量标准、权重设置以及指标统计频率是否恰当？指标数据的来源是否合理，指标数据的收集过程是否科学真实？指标完成情况的评分过程是否公平、透明，上下级之间有无进行有效的绩效沟通？绩效考核结果是否和岗位调薪、奖金分配、培训等工作得到有效联结？,绩效管理部门在员工满意度调查后需组织几次绩效管理体系的研讨会，深入了解绩效管理对于部门/员工绩效的促进作用以及需要改进的方面。,绩效管理实施效果分析,研讨会绩效管理讨论的议题建议,目录,绩效管理体系设计范围、方法和基本框架*GSM当前绩效管理体系的诊断分析*GSM绩效管理体系设计方案绩效指标与目标设