华为采购模式介绍PPT课件

,华为采购模式介绍,.,2,华为采购理念1.采购愿景2.核心价值观3.职责与贡献4.管理四大原则5.采购三大战略6.安全与社会责任华为采购运作华为采购实践,视野意志品格,目录contents,2015/4/20,1、采购愿景,华为采购的目标是构建一个世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力。,根据公司经营策略及公司授权，唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购业务进行集中认证和管理，并对外承诺，确保公司获得采购竞争优势。,2015/4/20,2、核心价值观,理解：努力寻求对华为和供应商的能力、要求与需要的全面的理解。积极阐明华为和供应商的观点，并促进各个层次和各个部门间的沟通。,正直与团队合作：与供应商共同遵守所有协议的文本与精神。在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作关系。决不为求得局部或部门利益而牺牲华为的整体最佳利益。寻找相互之间的，包括与供应商之间、跨部门之间的团队合作，诚信、相互尊重与绩效的卓越。坚持跨部门的参与，使采购决策更好，使工作更顺利和快捷。,主动性与雷厉风行：永不满足的追求技术、价格、质量、交货、响应、速度和创新所带来的竞争优势。对采购有效性的持续提升，充满紧迫感和献身精神。,2015/4/20,3、职责与贡献：SCOR模型：巧妇难为无米之炊,客户,供供客客应应供户商商应户商,2015/4/20,视野意志品格,运营模式产品价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化,供应链最佳业务流程,计划,配送,制造,采购,系,统,和,工,具,组,织,和,决,策,退货,供,应供,商应商,供应商,客户,客,户,客户,计划制造,采购,交付退货,稳健与可视化的采购协同：包括寻找及选择供应商，执行采购和到货的计划，跟踪到货，收取、验收及转运货物，申付供应商的货款。管理采购运作策略、建立跨部门的合作，评审供应商和采购绩效，管理进出口的要求及供应商的合约，及维护采购数据。,3、职责与贡献：稳健的采购是供应链稳健的基石,对客户订单承诺的一言九鼎，包括：计划：预测/ERP与交付能力计划（ATP）承诺：预排产，客户订单承诺，出货计划安排可视：处理客户查询、报价、管理合同订单协同：控制发货及安排物流承运和清关计划物流：多场景管理物料收货、入库、存储、验货外包：货物的安装计划及验收与开票、收款都需要稳健的采购业务运作支撑，采购提供稳定的物料和服务的供应的同时，提供准确、实时的采购可视性数据。,卓越，敏捷，快速，稳健，准确，流畅，可视，柔性，前伸后移，需时有/不需时无（橡皮肚子），订单牵引，市场导向,2015/4/20,采购竞争优势（PCA）在满足采购技术/质量和及时交付的前提下，相比竞争对手具有更低的成本，获取采购综合竞争优势。关注平衡关注技术/质量、成本、及时交付三者的平衡。,持续内控建设确保关键角色分离，特别是采购需求提出，供应商认证、订单履行与PO下达，,采购验收等角色的分离，重大项目要求决策与运作分离，保证采购安全、可控。集体决策坚持跨部门成员参与，特别是业务专家参加，形成跨部门认证团队。,综合成本,准确及时交付,技术/质量,三者的平衡,3、职责与贡献：平衡的采购是卓越运营的保证,2015/4/20,选择好的供应商至关重要：1、保证物料的顺畅与连续，品质稳定，使生产成品品质优良；2、交货量的充足与数量符合，柔性供应，使公司生产发货准确和灵活；3、更短的和准确的交货期，保障公司出货期的快速与准确，一言九鼎；4、双方协调配合良好，改进交付供应模式，综合成本降低最低。,安全与稳定可靠,柔性与快速响应,获得与持有成本,关注采购综合成本的降低；在保证质量、效率的同时，追求持续地可比采购竞争优势。,采购综合成本,采购价格,管理平台费用/流程运作费用,交付地到华为需求地的物流费用,因交付、赎期等造成的利率损失,后续因质量或其他问题引发的且不能转移的维护费用,其他费用,华为综合成本下降率,业界市场该类物料综合成本下降率,采购竞争优势,比市场价下降快比市场价上升慢,有利的竞争优势,3、职责与贡献：综合成本最优的采购可直接贡献利润,订货成本：交易价格，最小订单量与最小包装，采,购交易模式，订单处理及跟踪交互。,库存持有成本：由于所持有的库存量而发生的一切成本，包含仓储管理，跌价损失等。,缺货（机会）成本：出现缺料而不能发货，而失去销售机会或因缺货的额外损失。,能力关联成本：包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少的费用。,2015/4/20,【采购竞争优势】业界BENCHMARK/相对与比较优势,3、职责与贡献：采购价值的体现,2015/4/20,1.利润中心：采购从成本中心转变为利润中心，可以直接贡献利润，每1万元的采购成本节约，相当于510万元的销售增长。2.资金周转：从关注价格到关注全面成本（TCO），优异的采购模式，有助于减少存货，降低资金占用，减少减值及呆死料风险。3.竞争优势：从关注绝对价格到关注采购竞争优势（PCA），在行业中能率先获得价格及周期优势，赢得先机。4.价值采购：发挥供应商对企业可带来的全程价值，包括技术领先的产品解决方案，新器件运用，专利共享，联合设计等，帮助企业技术卡位，占领制高点。5.阳光采购：一整套公平、公开、公正的采购流程，透明的过程监控与信息披露，以及事后的内控审计与责任追溯，铲除黑箱操作土壤。6.职业化：具有专业水准的敏锐眼光和业务素养，以及规范化与灵活并存的职业操守，基于行业理解与把握的超前分析与专业化决策建议。视野意志品格,3、职责与贡献：采购对研发的价值体现,产品成本目标产品设计选择产品器件、系统及子系统的规格、规范单一的或跨产品的器件种类测试需求,研发部门,采购部门,物料成本物料器件专业技术供应商最新的技术产品与服务物料的多个供应商供应商设施,时间,物料的可获取性物料的可采购性产品的可制造性产品的可外包性可能的模具化归一化/模块化提早发现约束物料零部件的标准化、通用化有利于成本降低加快上市时间,采购节约,产品成本是设计出来的，产品质量也是设计出来的,优选率DPR替代率DSR复用率DRR独家编码列表非优选编码列表料本DPS目标成本达成率DPTR料本与目标成本之差DPTS80%料本编码列表,2015/4/20,采购,研发,4、采购管理四大原则,授权原则：对于供应商选择与采购执行，公司已明确授权：只有采购部门才能代表公司对外承诺。分权原则：采购立足于全流程（申购采购收货付款），任何个人或独立的责任部门都不能承担多于一项的责任。（只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成）,“公平、公正、公开”原则：采购只能在此原则下进行。采购部门负责为公司获取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益。,2015/4/20,诚信原则：与供应商合作及所有商业活动必须遵循诚信与商业道德准则的原则。,5、采购管理三大战略（1）,集中认证，分散采购,藉着组织架构、流程和IT系统，可以达到集中式的采购战略、数量杠杆运用、成本最优、供应商选择、供应商基本管理等目的；同时可以通过分散采购达到灵活决策、响应市场和满足局部需求的目标，这样的运作模式使采购变得高效、简洁。,2015/4/20,战略供应商,核心供应商,合格供应商,市场供应基础,潜在供应商,通过对供应商和物料族的细分管理，提高采购业务运作效率；并运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用。,5、采购管理三大战略（2）,物料族和供应商细分,2015/4/2013,视野意志品格,5、采购管理三大战略（3）,与供应商建立长期合作的双赢互惠关系，保持供应及供应商的稳定性。突破传统的“我们他们”的采购理念，与供应商建立一种新型的关系，使供应商能更紧密地配合业务的需求。通过与供应商交流业务模式、选择流程、评价方法及共享信息，让供应商清楚双方的利益是紧密联系在一起的。通过一种长期互惠的合作使战略伙伴关系成为新产品开发、关键资源的获得、发掘新的市场机会和提升核心竞争力的有效途径，同时能成为促进供应链合作提高效率的基础。针对战略供应商，与之签订战略联盟协议。,战略供应商,2015/4/20,华为坚持实施道德采购、绿色采购、推行供应链社会责任管理，用流程制度确保产品采购符合社会责任的要求，以实现以下战略目标：提升供应商CSR意识和管理能力推动供应商建立CSR管理体系使供应商同样要求自己的供应商,6、安全与社会责任：CSR战略,2015/4/20,华为采购理念华为采购运作1.采购组织职责2.采购关键流程（三阶9步/TQRDCES）3.采购角色分工4.采购基本策略5.采购运作与内控6.采购IT系统华为采购实践,2015/4/20,视野意志品格,目录contents,采购业务人员定义：采购业务人员不仅指采购部门的专职采购人员，还包括参与采购业务流程，或参与采购授权业务履行的其他部门工作人员。比如：产品研发设计人员：设计选型中指定供应商或产品，会形成双唯一来源。工程安装与服务：指定或选择供应商不慎，造成质量隐患或安装能力不足。品质管理与控制：适当的物料质量标准，与物料品质及瑕疵问题的判定与处理，管理控制不当或人员舞弊，会造成质量过剩及人为排他因素。收货与检验入库：质量与数量符合性，与收货验收的优先性，是关键环节。财务支付部门：应付支付环节的执行好与坏，是供应商合作的重要环节。,1、采购组织职责：人员定义,2015/4/20,1、采购组织职责：组织框架,2015/4/20,2、采购关键流程：三个阶段,市场需求计划,采购部门,研发部门,生产部门,供应商,产品技术需求,的管理,认证供货货源,选择供应商，与供应商签订合同,物料下单管理,供应商绩效管,理,物料需求,认证,执行,绩效管理,供应商,绩效管理,采购执行,认证和选择,2015/4/20,供应商,采购业务流程主要由,认证和选择供应商执行采购供应商绩效管理,三个阶段构成,2、采购关键流程：9个步骤,Source,Requisitions,PurchasePO,Receiving,SupplierManagement,CatalogContentManagement,Negotiations&Awards,Fulfillment,PerformancePaymentSupplierPerformance,采购业务流程主要由认证和选择供应商供应商资质认证与考察供应商物料族认证与测试比价与谈判确定签订合同执行采购具体物料询价与报价采购订单执行与管理物料交货与验收付款供应商绩效管理供应商绩效评价供应商沟通与反馈供应商评估管理,2015/4/20,2、采购关键流程：供应商绩效管理,制定评估标准和计划,全流程过程监控,集体绩效评估,供应商考核,供应商改进,制定标准、跨部门参与和有效执行，是流程的关键,2015/4/2021,2、采购关键流程：供应商绩效评估,质量,成本,响应,交货,技术,制定评审标准,数据收集,评审,沟通,促进改进,供应商分级,供应商质量绩效评估供应商供货绩效评估供应商成本绩效评估供应商环保与社会责任绩效评估供应商综合绩效评估供应商风险评估供应商关键事件库供应商改进行动要求（SCAR）供应商协同,完成了闭环管理制度化保证了管理的稳定透明化保证了公权数据化保证了沟通到位IT化保证了效率提供了供应商定位的依据,2015/4/20,视野意志品格,IntegratedIntelligence,SpendAnalysis,ProcurementProductivity,SupplierPerformance,Collaboration,Portal,OrdersChangesShipNoticesInvoicesMessaging:XML/EDI,EFT/CheckStatement,Suppliers,Banks,Contracts/Catalogs,Fulfillment,RFxAuctionOffers,QuotesBidsCounteroffersSourcing,ApprovalPurchaseOrderReceipt,Payment/Reconciliation,Self-ServiceRequisitions,Design&Engineering,MaintenanceRequests,Planning&Scheduling,Demand,2、采购关键流程：示意图,2015/4/20,2、采购关键流程总结,一套流程：统一的采购流程和规则两块业务：Sourcing寻源、Fulfillment执行三个环节：认证和选择供应商、执行采购、供应商绩效管理四种选择：供应商选择包括竞争性评估、招标、价格比较、成本分析五步评估：供应商评估的PMDCA循环六级认证：供应商认证与管理七维考核：供应商绩效评估TQRDCES,2015/4/2024,视野意志品格,3、采购角色分工：认证供应商,供应商认证和选择，由物料专家团CEG负责；专家团由专职和兼职的成员组成、基于物料族进行运作，遵循集体决策的原则；专家团主任与一般成员具有同等的投票（决定）权；并对专家团以任何方式集体形成的决议，具有最终的否决权（应附有充分的解释理由），但不具有最终的决定权。,执行角色：CEGbuyer、T&QCEngineer执行步骤：分以上六步,供应商问卷调查与供应商会谈现场考察,样品测试小批量测试,撰写报告/作出结论,2015/4/20,3、采购角色分工：选择供应商和采购执行,选择供应商:CEGBUYER执行角色：由CEGbuyer负责组成供应商选择小组供应商选择方法：主要有4种竞争性评估招标价格比较成本分析采购执行角色：FFBUYER实施采购流程，按计划要求下达采购订单，跟踪到货，保证供应；实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；分析供需状况，向供应商发放预测；根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。,2015/4/20,4、采购基本策略,1、多家供应策略引入鲶鱼，打破平衡，创造竞争环境，形成有效竞争2、向优质供应商集中策略价值采购，共享利益和优势3、排除低资质供应商策略供应有风险，选择须谨慎4、供应商分类管理策略不同物料，不同场景，不同策略5、不指定二级供应商策略从成本、质量及内控角度考虑6、降低合作风险策略减少相互的依赖，预见风险并防范7、持续优化供应商资源策略主动SOURCING,减少独家和双唯一,例外：独家供应和指定供应商必须避免绕过行为的发生无论是独家供应还是指定供应商，对华为的危害非常明显，主要有：由于丧失了竞争性，华为无法获得较好的价格。根据统计，在低附加值物料/服务方面，一般比正常价格贵10，高附加值物料/服务为30，极端情况下达到10倍。由于独家供应，相关的质量、交付对供应商的依赖性非常之强，导致供应商绩效管理等手段效果不大，基本丧失了供应商管理的主动性。,集中采购还是本地采购：是否本地采购，应根据物料事先制定相关策略，体现总体原则，并定期刷新调整。有例外情况的，由本地CEG与总部CEG沟通给出策略。,2015/4/20,5、采购运作与内控：流程关键点KCP及监控要求,TK配套、合作、分包采购需求,内部行政需求,工厂采购需求,需求管理,推荐物品/服务使用清单,采购履行,需求审批,检验接收,财务支付,采购管理,新需求,供应商信息价格信息,采购订单下达物品及服务信息,数量信息,供应商信息价格信息,供应商资质认证,物料/服务技术质量认证,采购认证供应商选择招标/比价/谈判,老供应商新物料,研发采购需求采购介入研发选型需求的归一化管理基于预测的需求控制基于预算的需求控制采购参与市场投标,供应商绩效分析和管理,AP业务循环监控要求采购四分离：采购执行申购、采购、验收、支付需职责分离需求必须经过审批（该不该买）采购订单的下达必须遵从认证的结果所有采购的物品/服务须经过独立的验收,AP基本业务循环,2015/4/20,5、采购运作与内控,运作基本要求,由于供应商选择是建立在供应商认证（供应商资质、物品/服务技术、质量都满足华为要求）的基础上，使得在供应商选择过程中可以重点关注价格，具体体现为竞争性评估中商务部分（价格、赎期、交货方式）要求超过70%。,供应商资质认证,供应商认证,供应商选择供应商绩效管理,具体物料/服务的技术质量认证,供应商认证主要解决：通过各种信息搜索方法获取长名单。对长名单进行供应商层面的资质、体系认证及小批量验证；对长名单供应商提供的物料/服务能满足华为要求进行认证；此时的评价重点考虑供应商资质、管理体系、物料及服务的质量和技术及持续供应能力等。,竞争性评估/招标,确认供应商、产品价格,供应商选择主要解决：在合格供应商（短名单）基础上通过竞争性的方式进行供应商选择；最终输出中标供应商信息及价格等商务信息。由于在前端考虑了技术、质量等因素，此时重点关注价格，价格等商务部分要求超过70。,物料/服务交付,供应商绩效管理主要解决：工程项目现场交付管理的职责由现场工程师（项目监理）承担，负责辖区内供应商交付质量、进度的监控和管理。在现场管理和物料/服务交付管理的基础上，定期对供应商进行绩效评估，数据来源于现场管理工程师和物料品质检验/服务接收部门。通过对供应商工程项目交付和响应的持续关注并纳入绩效管理，促使供应商持续提升为华为服务的能力。,工程项目现场交付管理,持续供应商绩效评估,工程项目,2015/4/20,物料/服务,5、采购运作与内控：,招标内控要求,【内控要求】,规则在前，操作在后。供应商资质，技术/质量认证在前，价格确定在后。不允许在评标环节以结果来逆向改变规则，对于招标结果不满足业务要求的，需重新立项。招标策略/方案及评标结果需报采购管理委员会，二级分会，专家团/项目评审组决策。除明确价格跟随策略外，揭标后不再接受新报价。,【招标后可否继续谈价】,做为游戏基本规则，事先明确，共同遵守。因此需要必要和充分的准备工作，把控过程，减少意外。,【开标即确定价格】,对于框架招标内的项目性需求，如果经过采购策略分析，在当前供应环境下，此项目的量能够单独达到作为获取价格优势的杠杆的标准的时候，也可以单独进行项目竞价。,2015/4/2030,5、采购运作与内控：提高采购交付及时性,海外采购交付周期作为客户合同交付周期的重要部分，定义为：海外采购交付周期流程处理时间供应商认证周期采购货期华为运输周期（含清关）；,及时的采购交付,各环节承诺最短处理时间：使得流程处理时间能得到改善。,与供应商共享计划信息：使得供应商能够在资源、物料方面早作准备；使得采购货期得以缩短,推动直发或长货期物流本地库存：使得华为运输周期0，另外，华为整体物流服务能力提升也是交付提升的关键因素,需求标准化以及充足的供应商资源池，尽量使用采购推荐供应商、物料、服务；同时采购人员尽早建立常用物料及服务的供应商资源池，使得供应商认证周期0。,将交付切实纳入供应商绩效管理，并将结果体现到下一轮供应商选择和供应商份额分配上。,需求尽早地传递到采购：需求越早传递到采购，可提前启动认证，使得供应商认证周期和流程处理时间并行处理，总体可缩短整体采购交付周期。,2015/4/2031,对于TK项目来讲，由于供应商的服务属于持续交付，所以为了缩短总体交付周期，建议在项目运作期间，在共享长计划的同时，需要同供应商共享周滚动计划，且计划能保持稳定，使供应商能够较早地在资源、材料方面做出准备，可有效缩短交付时间。,6、采购IT系统构架,CRM,VendorCollaboration,CustomerCollaboration,APS/SCC,HR,ERP,E-PROCUREMENT,.,OtherApplicationSystem,HUAWEIAPPLICATIONMODELSARCHITECTURE,。PDMOA,。,CUSTOMER,SUPPLIER,2015/4/20,6、采购IT系统：采购订单自动发放示意图,MasterData,ItemMaster,SupplierMasterData,SourcingData,SourcingRules,Quotation,BlanketAgreement,ASL,批准的PR,MRP自动PR,自助采购自动发放SPO,2015/4/20,生产采购自动发放BPARelease,6、采购IT系统,I-procurement系统,ERP系统（Oracle11i）的一部分自助采购，集成了请购、采购、收货基于WEB的图形界面丰富的Catalog资源在非生产采购业务中使用,2015/4/20,6、采购IT系统,B2C的SCC系统,SCC是SupplyChainCollaboration（供应链协作）软件平台的简称。SCC主要提供预测交互和订单交互功能，帮助和供应商进行有效的信息传递。SCC提供问题管理的功能，能够对预测交互中的供需差异、PO执行过程中的异常等进行管理。从2003年10月开始在生产采购业务中使用，已有约300家供应商通过SCC与进行订单的交互。,华为,供应商,PO信息,Forecast、库存S,C异C常信息,2015/4/20,6、采购IT系统：B2B的RosettaNet电子商务系统,ERP,ERP,公司私有流程,供应商公司私有流程,互联网和XML,伙伴至伙伴的电子商务界面,A公司系统的数据RosettaNet标准的数据,定义了数据在网上的传送的流程和架构，以及对话机制,B公司系统的数据RosettaNet标准的数据,RosettaNet（R&N）系统主要实现与供应商之间的网上订单下达、交互、更改确认等；从2004年12月开始上线使用，目前已有3家供应商通过R&N系统与进行订单的交互。,2015/4/20,OracleERP,DBMS数据库,Notes办公系统,后台系统,面向供应商,B2CSCC,B2BRosettaNet,I-Procurement自助采购,e-bid网上招标,采购门户S,6、采购IT系统：采购电子商务平台,2015/4/2037,华为采购理念华为采购运作华为采购实践,1.流程结构说明2.战略采购方法概述3.建立采购类别4.设计采购战略5.建立供应商名单,2015/4/20,目录contents,6.选择实施方式7.选择供应商8.与供应商运营整合9.不断与供应市场基准比较,10.案例分享,流程结构：典型企业L0级流程,人力资源管理流程（HR）,财务管理流程（FM),产品开发流程(PD）,市场管理流程（MM）,销售流程（PS）,2015/4/20,采购模块在供应链管理中，对计划执行，订单执行，资金流和物流，都起关键作用。,或：,客户关系管理CRM,销售管理,推广管理,关系管理,销售执行,集成产品开发IPD,集成供应链ISC,计划与调度,采购物料,制造产品,销售产品客户服务,物流管理,技术支援TSM,服务策略管理,备件管理,安装信息管理,问题管理,管理产品生命周期,发布,验证,开发及测试,计划,概念,市场管理MM,管理和评估规划的执行,制定业务整合业务策略与规规划与业划务组织,了解市划分市分析产场场品需求,财务管理FM,投资决策支持,预算与成本控制账务核算资金管理,2015/4/20,财经人力资源管理与信息化,2015/4/20,41,供应链流程规划四个步骤（层次）,层次描述,0,图示,描述,最高层次流程大类,第一层界定企业供应链流程范围，定义关键绩效指标,1,供应链流程框架,第二层企业选定的实现其供应链策略的流程构造，结构化的展示供应链各个功能域关键的活动,2,流程目录清单,第三层界定企业在其市场上的竞争力，它包括：,流程定义企业能够支持的最佳业务运营指引流程绩效指标信息系统和工具,3,流程文件,第四层界定企业具体业务活动流程,物理流程图流程说明文件操作指导书输入输出的表格模板,P1.1ConfigurationofSCM,P1.2PlanningforpurchasingRAW,P1.3Plantoproducegood,P1.4Howcanyoudoplanfordeliver,2015/4/20,视野意志品格,视野意志品格,四种制造模式特点分析,MTS按库存生产,ATO按订单装配,BTO按订单生产,ETO按订单工程,配送,装配,加工半成品,采购原材料,计划推动,计划推动,订单拉动,计划推动订单拉动,订单拉动,成品库存,半成品库存,原材料库存,无库存,订单拉动,2015/4/19,从计划流程框架看采购的支撑:,实时/准确/可视,相关独立需求部门,研发物流计划,技术部门,合同处理,市场计划,采购,加工,物流,调度,市场,研发,物控流程,维护计划参数与环境,制订需求计划,维护主生产计划,制订物料计划,维修改制任务令操作规范,分析与控制计划,计划统计,结构件维修及改制指导,制成板报废成品板物料退库,批量生产软件和硬件更改操作指导,主流程,子流程/活动,独立活动,计划业务流程框架,2015/4/19,采购业务逻辑图,组织管理,角色管理,权限管理,用户管理,参数管理,防火墙,流程步骤,系统支持,供应商认证,物料认证,供应商选择E-bidding密封报价谈判法成本法.,采购执行,供应商绩效管理,潜在供应商登记,优选器件管理,产品成本管理,投诉管理,SCAR管理,风险预警,合同管理,Benchmark管理,物料分析,2015/4/19,视野意志品格,供应商认证业务逻辑,主要功能：,供应商基本信息变更及维护，供应商产品信息变更及维护，供应商资源池的维护与分析。供应商资质等级维护，与采购协议对应匹配，以及框架订单的管理维护。潜在供应商的引入和注册，保持持续不断的新技术、新物料的预认证及引入准备。,供应商问卷及资质调查,问卷及资质审视,供应商体系现场考察,体系认证,小批量试用,样品认证,综合评估,签署TQRDCES协议,合格供应商上网,物料认证,体系认证：认证供应商是否具有持续满足客户需求能力,物料认证：认证供应商是否具体提供合格产品的能力,2015/4/19,物料认证的实现,样品测试,参测人员会签测试结论,小批量试用,主管审核是否满足要求？,主管审核是否达到要求？,关键KCP点：增加主管审核并且角色,分离。,认证人员启动；软件将确定的模板自动发放,关键KCP点：,增加参测人员会签，并且集体决策,Y,N,相关决策组织风险会签,Y,更高一级主管批准,Y,主管审核,综合评估,Y,关键KCP点：增加主管审核并且角色,分离。,Y,N,相关决策组织会签,更高一级主管批准,Y,Y,关键KCP点：增加主管审核并且角色分离。,异常情况：升级决策、集体决策,异常情况：,升级决策、集体决策,相关决策组织会签,关键KCP点：增加主管审核并且角色分离。关键KCP点并且重要决策：增加集体,决策。,主管审核,合格供应商上系统,签署相关TQRDCES协议,关键KCP点：增加主管审核并且角色分离。,角色强行分工强制授权审批路径，防止绕过行为KCP监控保证行为的完整性保障文献齐全提升效率,2015/4/19,视野意志品格,视野意志品格,综合谈判流程的实现,采购项目谈判立项及供应商选择方案制定,签署谈判纪要,多轮不同人员升级谈判,发供应商邀请函,采购项目谈判协议签署,密封报价确定最终价格,采购项目谈判结果及供应商选择结果报告,发中标函或谢标函,发项目规格要求（RFP）,项目规格要求澄清,多轮不同人员升级谈判：防范同一组人员人为倾向性密封报价确定最终价格：避免谈判人为倾向性或人为操控价格，明确规定供应商可以以谈判价格作为最高限价，可以任意降价，最终以密封报价为准！内控与公平、公正、议价优势,2015/4/19,采购核算与BENCHMARK互动,采购价格数据分析,BENCHMARK价格核算价格目标价格,人工或自动比较：,一旦超出设定范围则预警并自动产生降成本任务,一旦超出设定范围：预警并自动产生降成本任务,保证：价格竞争力和合理性,按物料编码或物料类的采购数据分析按供应商的采购数据分析按产品的采购数据分析采购总体数据报表分析按物料类采购数据自动分析按供应商的采购数据自动分析按产品的采购数据自动分析采购总体数据报表自动分析,先进实用的采购费用及数据分析方法和分析指标。可以实时查询和提取任何时间段的任何供应商、任何物料编码或物料类的各种指标信息。可以按照设定指标和模板产生采购数据分析周报、月报、季报、年报,2015/4/19,视野意志品格,视野意志品格,战略采购方法概述,建立供应商名单,选择实施方式,与供应商运营整合,选择供应商,不断与市场基准比较,3,4,5,6,7,切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！,2015/4/19,分析采购市场环境,市场新加入者,供应商,购买商,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复,替代者,是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能,相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息,替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策,可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。,2015/4/19,定位采购类别,大,高,小,低,支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感,瓶颈型减少或消除价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源或寻找替代品,利用型利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具,战略型确保可长期获得稳定的供应着重与供应商建立关系与整合,次要型简化并精减采购程序以提高效率减少供应商数目并简化下订单补货的程序,支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感,选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低,选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高,对业务的影响,供应市场复杂度,2015/4/19,定位采购类别,供应市场复杂度低,创造优势转移重心,利用现有优势充分利用购买力,扩大供应商的选择范围充分利用采购数量优势采取强势谈判的方式,重新建立采购类别(1)重新定义公司业务范围重整供应商关系,供应市场复杂度高,次要型,瓶颈型,注：(1)指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。,利用型战略型采购类别1采购类别2采购类别3,利用上述分析框架，就可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位。,备选的采购战略,2015/4/19,视野意志品格,设计采购战略,通常采用的采购战略包括以下方面：,采购量,集中,最优价格评估,全国/球采购,合作关系重整,联合程序改进,产品规格,改进,战略采购,减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系,內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同,拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商,配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同,重组业务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益,分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商,在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑（头脑风暴法是不错的选择！）,2015/4/19,优化产品规格,对于不同优选方案的成本、效率、良率、消耗等发生变化的原因分析,原材料采购成本（料价+运费）,不同优选方案的生产成本,借鉴行业的原材料投料配方,对各种原材料采购市场的详细分析,基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化,原材料的价格、可获得性、市场发展趋势,是不是由于优选变化导致了成本/良率/消耗/效率的下降/上升？有办法改变吗？,综合成本最低、符合质量及交付需求的优选方案及比例,共享集团内部各产品线物料料适应数据,从完全成本出发，不断试验、总结分析最佳的优选可能是产生效益的最大来源,对于原材料的采购优化，需要从生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案。,2015/4/19,制定供应商的评估要素,潜在的评估要素,研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合革新(产品、流程)电子通讯,供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构,环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护,准时交货时间准时投标,服务回应减少周转时间送货时间/弹性,存货,原材料毛利经常性支出,能力,合作/服务,其它,成本,时间,品质退货ISO标准维修保养对其供应商的品质控制,对供应市场的分析,集体分析讨论,筛选评估标准,在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑