采购与供应的组织环境复习重点

采购与供应的组织环境复习要点第一章采购类别第二节采购的范围p7-10第三节直接采购和间接采购p11-20第六节购买服务p31第七节外部支出细目p40-441、采购范围：货物、服务和工程项目a )货物是有形或物化的，可以消费。b )服务是由个人或组织进行的，可以给予收益但不产生“所有权”的活动。c )建筑工程项目包括建筑、改建、修理、维修或建筑或结构拆除等设备的安装。2 .直接采购和间接采购的定义直接购买：购买的物品可以转售或生产出售的产品，为企业创造主要收益的活动购买进口产品和消耗品。间接购买：购买MRO供应品、服务、其他运营费用等其他辅助物品，为企业的支持活动购买进口品和消耗品。3 .区分直接采购和间接采购的意义直接购买的质量直接影响生产的产品质量，间接购买通常不影响生产过程。直接购买的物料通常需要维持一定的库存，以便维持一定的服务水平。 间接采购通常是在必要时购买，以最小化库存及其相关成本。直接购买是通过长期、合作关系更密切的供应商进行购买。 间接采购通常是一次性的，与供应商是交易型的关系。直接采购由采购和供应链功能部门完成，具有专业性。 间接购买由最终用户自己进行，购买是标准供应品。4 .直接采购类别产品项目原材料指矿物、矿石、石油等开采的物质还包括农业和林业产品、水果、蔬菜、木材等通常以未加工的形式出售给制造商。零件和组件供应链上游其他制造商的成品输出。半成品部分完成的产品，还不能销售给客户。五、初级产品(大宗商品)采购和初级商品收集面临的挑战初级商品：存在于自然界，为企业生产产品提供原材料的物资。 包括棉花、咖啡、小麦等农产品。 还包括煤、铁矿石、铝土矿等矿产。搜集初级商品的挑战地理分布不均衡，常涉及国际采购，带来一系列复杂的成本和风险问题(货币汇率风险、运输风险、语言和文化障碍)价格变化显着，无法预测。 例如，天气变化和产业变化导致生产受损。六、初级商品市场的四种参与者a )制造商：对他们的产品保证有兴趣以良好的价格出售。b )采购商：关注点是保障他们业务使用的商品的采购价格。c )商家：使市场买卖成为可能的人，无论是采购商还是销售商，都从中获得差额。d )投机商：利用专业知识预测价格趋势，获得不正当利益，推动市场流动性。7 .用于转售产品采购特点a )底线思考：批发商和零售商不能给销售商品增加太多价值，利润空间小。b )多品种管理：为客户提供不同厂家的多种产品，库存种类和供应商数量多。c )根据供应商现有的产品规格采购；d )短反馈周期e )技术复杂性：在零售组织中，购买通常是技术复杂性较低的。8 .间接采购的主要类别： MRO供应品定义：将原材料和部件转换为最终产品所需的所有物品和服务(不同于资本设备)。 如油漆、润滑油、包装材料、清洁用品和工业制服。含义：所有制造厂定期使用MRO供应品，多种多样。 这种货物的缺货、质量会引起生产中断，造成巨大的成本。 MRO供应品采购的业务监控非常重要。9 .服务的显着特点1 )无形性：(或购买术语无“可检测性”。2 )不可分离性：生产和消费同时进行3 )不均匀性或变动性4 )易腐(或采购术语表示“难以保存”)，服务供应时间难以管理，无法保存5 )不会导致所有权的转移(采购用语中的意思是“合同中的不确定性”)。十、外部支出细分采购类别细分工具：帕累托(ABC分析)分析和卡拉杰克(Kraljic )采购定位矩阵ABC分析的具体方法：a级产品：价值高，必须使库存最小化。 采用定时供应的采购方法补充，维持低缓冲库存。b类产品：定期进行库存检查和补充，根据预测订货。 C类产品：数量多，使用价值低。 拥有高安全库存，最小化交易成本。 一般来说，用于此类物品的采购和管理工作应最少。采购定位矩阵图例购买定位矩阵的四种物品1 .杠杆品：采购优先级利用已在市场的势力保证最高价格和条款，纯粹以交易为主。 利用竞争价格，规格标准化，交换供应商。2 .战略物品：可能存在相互依赖性和共同投资，着重于供给的总成本、安全性和竞争力。3、非关键物品：保持日常维护工作低，降低采购成本。 供应商管理库存和电子采购方案，提高生产效率。4 .瓶颈物品：确保供应的连续性和安全性。 您可以与供应商签订中期或长期合同。您具有高水平的安全库存来开发替代供应源。第二章采购和供应增值第二节增值p50-55第六节在适当时间得到适当数量p74-86第七节适当地点p87-9411 .增值概念增值：从所有支持生产和交付给客户的流程进行营销、设计、生产、客户服务、交付、维护等，以提高产品和服务的价值。价值通过以下两种方法来衡量：组织创造价值：比竞争对手更有效或更有效地完成各种活动。客户购买价值：将某组织的产品与其他竞争对手的产品和服务进行比较。十二、波特的价值链主要价值活动的五个领域进货分配：用于输入货物接收、存储和分类的各种活动，如移动、仓库和库存控制。运营：输入货物到成品货物或服务的转换。出货物流：成品货物的储存配送。 仓库、物料搬运、订单加工等。市场营销和销售：负责与客户沟通。服务：售后服务中发生的所有活动。 旨在提高或维护产品对客户的价值。次活动领域企业基础架构：用于计划、财务、质量控制和管理的系统和资产。人力资源：组织内与招聘、录用、留任、发展有关的一切活动。技术开发活动：与工作设备、系统、方法有关。采购：必须获取主要活动的输入并完成所有活动。13 .价值链模式要点a )各活动提供输入，加工后构成输出增值。b )各种活动相互依存，各要素影响其他要素的成本和有效性。c )供应链增值最重要的是消除浪费，即消除无增值活动和流程14 .采购对增值的贡献1 )选择和管理供应商，提高输入质量，最终改善输出质量。2 )有效进行采购谈判和管理，降低输入成本。三)有效管理采购活动，降低交易成本；4 )与用户部门有效沟通，改进采购规格，以更高效、更低成本满足业务需求。5 )有效管理库存，最小化库存取得成本和持有成本。六)与重要供应链合作伙伴合作，避免浪费。十五、五个适当之间的相互关系和权衡(一)达不到合适的质量，就不能取得合适的数量、合适的时间或者合适的价格(2)高质量意味着供应商需要更长时间的生产和检查。(3)适当的数目和适当的时间是相互依存的。(4)适当价格与其他一些“适当”之间往往存在权衡。 高品质意味着成本高，短的提前期和复杂的配送要求价格高。 数量越大，价格就越能获得批量折扣，小型批量购买的成本可能越高。(五)任何方面的缺失都会影响其他几个方面和整个采购业绩。十六、组织存货的原因1 )库存可以降低生产中断的风险。 前置时间、事件等2 )对于用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补充(继续供给)。3 )购买者通过订货量和订货量超过了当时需要的数量，可以降低折扣优惠、价格，降低交易成本(经济性)。4 )买家可以在市场有利条件下以有利条件购买(或“储备”)商品，以防止潜在的不足、涨价或汇率波动(避免市场波动)。5 )具有成品或半成品的库存，为满足峰值需求，调节生产能力，做好准备(迅速对应)。17、了解交货的适当时间、供应商提前期内部前置时间在采购组织中完成一系列流程所需的提前期是从确定需求到提交完整采购订单所需的时间。 包括规格准备、供应商识别和选择、合同谈判时间。外部前置时间(external lead time )在供应组织中完成一系列流程所需的提前期是从供应商收到采购订单到完成采购订单所需的时间。 包括制造、发货和配送的时间。总提前期(total lead time )内部前置时间与外部前置时间的总和是供应商识别需求与供应商完成交货之间的时间。18、“三底线”经济可持续发展(利润、盈利)制定可持续采购目标和政策选择可持续供应商，发展可持续供应链环境可持续发展(地球):可减少循环、节能、低碳排放、包装和逆向物流社会可持续发展(人):向当地、小型、多元化的供应商购买道德对待员工，支持就业第三章采购与供应链管理第一节采购、物料控制和物料p104-109第三节供应链p117-122的建立19 .定义和包括物料管理的重要活动定义：将外部物料和服务移至组织，包括在生产、运营或销售过程中消耗或使用外部物料和服务之前的控制。 所有这些任务、功能、活动、日常业务的合计。包括的主要活动1 )项目和库存计划：制定预算、产品开发、项目规格和采购数量2 )所需物料、部件和供应品的采购：采购申请处理、供应市场研究、协商和合同许可、P2P。3 )仓库和库存管理：仓库或仓库场所的设计、移动4 )生产控制：提前订货，安排生产日程表，质量控制。20 .实物配送管理(PDM )的定义和包括的活动定义：如何将生产输出从一个位置移动到另一个位置。 通常从供应商转移至客户。包括的活动仓库运输或运输计划：优化负荷、运输路线和运输计划，以实现经济实惠的运输。移动运输：包装移动、装载和发运货物运输库存管理和管理：库存运输和运输。21 .物流管理定义：为满足客户的要求，从出发点到消费点，计划、实施和管理原材料、在制品库存、产品、服务及相关信息的有效性、有效流动和储存的流程。22 .供应链一体化发展l事务性(被动、交易性)低级事务职能部门关注内部性能和效率l商业的关注价格/成本节约与供应商关系的抵抗性l战略性(主动性)关注组织的竞争优势并作出有效贡献提高外部供应链的性能23 .供应链一体化收益1 .消除进程中所有阶段的浪费，降低成本2 .更有系统地规划、协调和控制3 .更大的供应链灵活性和满足客户需求(快速、少量运输)4 .协调相互冲突的各单元目标5 .支持JIT和TQM等全球制造理念24、分层供应链结构a )顶层采购商完成所有制造，制造商向许多供应商购买部件，在一系列阶段将部件组装成成品。供应商a供应商d供应商b供应商e供应商c供应商f顶尖的采购商b )顶层采购商将大部分制造活动外包。 在这种情况下，制造商认为最终生产阶段以外的所有活动的外包具有战略优势。顶尖的采购商供应商1供应商4供应商2供应商3供应商5供应商8供应商6供应商7供应商x供应商y25 .供应链层次结构对顶层采购组织的影响1 )减少了管理的业务关系2 )为了降低业务和声誉风险，采购员需要深入了解供应链的各个层次3 )采购员专注于更具战略性的问题和贡献的时间更多四)与专业一流供应商共享信息和合作，实施更好、更多的供应链改进和创新五)一级供应商有知识、技术和资源，更有效地调整供应链活动26、闭环供应链(逆向物流)定义及其驱动要素定义：为了回收价值或采取适当措施，从出发点到消费点，规划、实施和管理原材料、在制品库存、产品及相关信息的有效流程和成本的有效存储的过程。两个驱动因素： 1、废弃物的环境要求越来越严格2、产品零件或材料回收利用具有潜在收益27、闭环供应链的管理问题一)有效的供应基础管理、一体化和合作二)有效供应商与客户的关系；3 )根据循环利用或生态友好处置能力，选择供应商并授权合同4 )易于回收、再利用、安全废弃的产品和包装设计5 )视认性六)逆向物流活动28 .基于供应商的优化定义和目的定义：为特定采购者提供供给的所有供应商，以一般规模或范围(广泛、狭窄、单一供给来源)、地点(本地、本国、国际或全球)、特征(多样性或专业性等)等描述供应商的基础。目的：利用组织采购能力，以最少的供应商数量满足供应安全，以有竞争力的价格满足高质量货物服务的需求。29 .优化供应商基础架构的好处1 )管理采购成本(大采购单、小供应商、整批折扣)2 )与更少供应商发展更密切的合作关系，挖掘其带来的增值潜力(如持续改善、共同投资)。3 )排除不能满足企业要求的供应商和不常用的