项目人力资源管理

第11章项目人力资源管理，第1节项目人力资源管理的概念1 .人力资源和人力资源管理(1)人力资源1 .人力资源的定义人力可以作为资源创造财富，同时也具有稀缺性。 2 .人力资源的基本特征能动性、再生性、智能性、社会性(2)人力资源管理的形成和发展过程、科学管理阶段的人力资源管理、行动科学阶段的人力资源管理、从人力资源管理到人力资源管理2 .项目人力资源管理(1) 项目人力资源管理的内容1 .项目人力资源计划2 .项目人员的获得和配置3 .项目团队的开发和建设4 .项目团队的管理和控制(2)项目人力资源管理的特性团队性、暂时性、渐进性和目的性(3) 项目与运营人力资源管理的差异1 .项目人力资源管理强调团队建设2 .项目人力资源管理注重效率快速性3 .项目人力资源管理注重目标方向性1 .项目人力资源管理内容、项目组织规划、人员获得、人员配置、团队开发与建设、 团队管理与控制，组织设计工作设计职务分析，外聘内聘，团队成员项目团队，人员激励人员培训，团队精神团队沟通，持续改善业绩评价问题解决，反馈，反馈，反馈，反馈， 第二节项目人才规划和设计的过程(1)项目人才规划和设计的依据1 .组织环境因素2 .组织过程资产3 .项目本身的相关信息(2) 项目人才规划和设计方法1 .项目组织分解方法结构化项目组织分析和设计方法2 .一般组织管理理论3 .一般人才管理方法4 .原型法和平台法(三) 项目人才计划和设计结果1 .项目组织结构图2 .项目组织的作用和责任分配(责任分配矩阵)3.项目组织人员配置计划(项目组织人员配置计划书)在直线职能组织环境下的项目组织计划设计， 特点和项目组织设计：内部松散的临时组织项目经理权限有限的项目团队被直线组织强制约束，与项目经理权限设计相适应的项目协调员可以实现职能部门项目团队的目标、任务活动、 项目型组织环境下项目组织规划设计需要调整的特点和项目组织设计：项目组织责任、权利、利益相对稳定，项目经理中考虑管理员配置和功能管理的设计项目管理员是专职的，2 .项目组织规划和设计不同矩阵型组织环境下的项目组织规划设计，特点和项目组织设计：项目团队根据项目任务解散项目团队的责任、权利、利益对等弱矩阵， 形成均衡矩阵和强矩阵考虑设计组织项目办公室三.项目组织职务和岗位分析(一) 项目组织职务和岗位分析基本概念1 .分析项目需要完成哪些任务2 .分析项目需要何时完成这些任务3 .分析项目需要哪些职务和岗位4 .分析这些职务和岗位需要哪些人(二) 项目组织职务和岗位分析结果1 .各职务和岗位工作的说明和说明2 .各职务和岗位的工作条件和要求、情景性指导者、高、低、高、支持活动：鼓励、听、问、说明、指导活动：计划、组织、教练、监督、指导型、热情的初学者、教练型、憧憬幻灭的学习者、谨慎的执行者、独立自主的完成者、 授权型，支持型，由我来决定，由你来决定，我们一起决定，我们一起决定共享领导人SharedLeadShip，(3)项目组织的职务和岗位分析工作过程项目组织的职务和岗位分析对项目人力资源管理发挥决定性作用，专业、准备阶段、调查阶段、分析阶段、结束阶段、项目组织职务和岗位分析的常用方法1 .问卷调查法2 .文献资料法3 .面谈法4 .现场观察法5 .重要事件法4 .项目组织职务和岗位工作设计(1)项目工作设计的概念以职务和岗位分析为基础项目组织职务和岗位分析工作设计的主要内容：1.工作内容设计2 .工作职务设计3 .工作关系设计4 .工作业绩设计5 .工作者反应设计6 .反馈和修正，1 .工作内容工作的主要内容工作多样性工作的自主性工作的复杂性工作的完整性， 4 .工作绩效工作数量工作质量效率2 .工作职能责任权限信息交流工作方法协作要求3 .工作关系与他人工作关系建立友谊机会团队工作机会，项目工作设计图：5 .劳动者反应满意度不就业离职率：反馈，(2) 项目工作设计方法1 .专业项目工作设计方法2 .专业项目工作设计方法3 .其他项目工作设计方法示例：车载冰箱项目责任分配矩阵(RAM)-试制机试制阶段第三节项目团队成员的获得和配置一.获得候选人信息(一) 通过招聘获得候选人信息(一)项目招聘计划的制定和审判二.项目招聘信息的发表三.申请人提出申请(二)直接获得有关人员信息(一)内部信息获得二.外部信息获得二.项目小组成员的选拔(一) 普通项目团队成员的选拔一.资格审查和初选二.系列测试三.面试四.全面面试评价5 .项目团队成员的选拔，(2) 项目经理和核心成员的甄选1 .与候选人的初步沟通2 .排名现有候选人3 .按照优先顺序与候选人再次沟通3 .项目小组成员的聘用和评价(1)项目小组成员的聘用1 .试用合同的签订2 .试用3 .正式聘用(2) 项目小组成员录用的评价包括项目人才获得的成本效益评价、录用小组成员人数的质量评价。 项目经理的责任，沟通协调激励控制，与经理相比，项目经理： 1，更不是专家，更不是人才2，更是综合人才，更不是分析人员3，更是推动者，更不是监督者。 项目经理的目标：按计划按预算完成项目，满足客户规范化要求。 职业经理的目标：发展员工技能满足项目需求，将合适的人员分配给项目工作。 4 .项目小组成员部署(1)项目组织小组成员部署原则1 .项目小组成员部署应以项目目标为中心2 .项目小组成员部署应合理部署的小组成员比例(2) 项目小组成员配置的方法1 .项目人才的预测2 .项目人才的供给预测3 .项目人才的综合平衡第四节项目小组的开发和建设1 .项目小组成员的训练(1)项目小组成员的训练的含义和作用项目小组成员1 .提高项目团队综合素质2 .提高项目团队工作技能和业绩3 .提高项目团队成员工作满意度2 .项目团队成员培训形式1 .岗位培训2 .岗位培训2 .项目团队建设和发展及其业绩评价(一) 项目团队建设和发展目标1 .项目团队成员对项目目标的明确理解2 .项目团队成员明确自己的作用和责任3 .项目团队成员为实现项目目标必须努力4 .项目团队成员项目团队成员之间的高度互信(二)项目团队建设和发展途径和方法1 .制定项目基础行动规范2 .集中办公室3 .建立良好的沟通途径4 .团队精神和文化建设(三) 评价项目队伍建设和发展绩效评价项目队伍建设和发展工作效果，判断项目队伍发展和建设措施是否达到预期效果。 第五节项目团队的管理和控制1 .项目团队绩效信息的收集(1)项目团队绩效信息的目的和意义1 .项目团队和成员绩效评价的基础。 2 .发现团队纠纷及时解决3 .项目团队管理和控制措施的原始依据(2)项目团队绩效信息收集的方法1 .报告和报告收集2 .会议收集3 .现场观察4 .非正式组织沟通2 .项目团队绩效评估和激励(1) 项目团队绩效评估概念，1 .项目团队绩效评估的定义是根据一定标准，用科学的方法检查评估项目团队成员职责规定的职责履行度，确定工作成绩。 2 .项目团队绩效评估的作用是项目工作计划和员工培训计划的主要依据奖惩基础3 .项目团队绩效评估的原则公开原则客观公正原则多渠道、 多层次和全方位评价原则4 .项目团队绩效评价内容项目绩效评价项目工作能力评价工作态度评价，(2)制定项目团队绩效评价程序和方法、评价工作计划，制定评价标准和评价方法，收集数据资料，开展分析和评价， 公告并运用业绩评价的结果，评分表法、工作基准法、排行法的记述法有， (3)项目团队成员激励的概念，项目团队成员激励的含义，管理者采取各种措施和手段满足员工的需要，提高员工的能力和创造力，项目团队成员的激励作用，提高团队成员的工作效率，提高项目团队成员素质项目团队成员激励的意义，目标原则公平原则激励原则因人而异的原则，项目团队成员激励：马斯洛需求和期望值，自我实现，生理需求，安全保障，社会交流，荣誉自尊，骨干层， 决策层管理层、正式员工、临时工、欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段、赫茨贝格的双因素理论、邱朝是软件企业的经理，他知道“民以食为天”的道理，不断提高员工的待遇，如改善工作环境的质量、工资、福利水平但是他发现员工还没有预期的满意度。为什么保健因素是企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等激励因素，是与人们满意度相关的因素，如工作表现机会、工作带来的喜悦、工作成就感、取得的好成绩、期待未来发展、职务责任感、心脏病等二因素理论(4) 项目团队成员激励的方式和手段1 .物质激励和荣誉激励2 .参与激励和制度激励3 .目标激励和环境激励4 .示范激励和情感激励，麦克里兰的业绩需要理论，权力的社交业绩需要， 成就动机理论工作心强、具有冒险精神的现实主义者喜欢设定挑战性目标、做容易实现的工作、独立寻求能解决问题的工作、明确反馈自己是否进步、缺乏工作心、稳定理想主义、设定基本目标， 喜欢与他人合作来满足现状，高成果动机者、低成果动机者、弗洛姆的期待理论，a企业客户拖欠货款不能顺利回转，但是用很多方法都没有催促。 因为领导人认为“重奖之下一定有勇夫”，所以鼓励设置重奖能够回收货款的人，但是反应微乎其微。 为什么人们在工作中的积极性和努力程度(激励)力量m是力量v和期待值e的乘积M=VE，项目计划画面上的冲突，(1)项目团队冲突的原因，(3)项目团队冲突和处理，项目团队冲突的处理，回避和撤退，调停和消除，妥协和合作，正面冲突和问题解决，竞争和强制， (2)项目团队冲突的处理、强制ForcingWin-lose、问题解决confronting/problemsolvingwin-win、Withdrawing/AvoidingLose-leave、smoothing/accommodatingyield-los