某化工公司财务顾问项目阶段性报告(ppt 44页).ppt

河南开普化工财务顾问项目阶段性汇报,北京南洋林德投资顾问有限公司2001年9月河南巩义,汇报主题,第一阶段咨询顾问工作回顾诊断与咨询报告要点汇报下一阶段咨询顾问工作计划,第一阶段咨询顾问工作回顾,企业尽职调查与咨询诊断目的：根据项目需要，了解和分析企业相关情况方法：项目小组实地调研访谈，企业资料研究分析成果：开普化工诊断与咨询报告重新推进企业上市工作了解原来额度制下上市工作的历史过程研究核准制下重新启动上市的战略安排推荐大鹏证券进行上市辅导并协调商业洽谈工作其它辅助性咨询顾问工作温元凯教授专题报告项目负责人培训讲座有目的的信息交流与不定期的工作沟通,诊断与咨询报告要点汇报（一）报告总体框架,探索转型中的国有企业发展之路,企业诊断与咨询报告,河南开普集团有限公司暨河南开普化工股份有限公司,上篇诊断报告第一章双方合作第一节合作缘起与战略共识第二节合作目标与预期成果第三节项目启动与合作推进第四节本报告内容与意义第二章尽职调查第一节开普化工历史延续第二节组织架构与管理体系第三节主营产品与行业地位第四节财务与经营状况,第五节人力资源现状第六节企业文化特色第七节股份制改造与上市工作第八节企业战略发展规划第三章现状评价第一节企业环境评价第二节经营管理评价第三节发展战略评价第四章SWOT分析第一节充分挖掘企业优势第二节客观认识自身弱势第三节科学捕捉发展机会第四节高度警惕内外威胁,第五章初步结论第一节对开普化工的总体评价第二节目前需要解决的主要问题第三节南洋林德总体建议下篇咨询意见第一章辩证认识开普化工企业性质第一节国外典型国有企业概览第二节从国企改革看开普化工第二章开普化工上市策略第一节核准制下国内主板上市分析第二节开普化工上市的策略谋划,第三章开普化工经营战略第一节国内外基础化工行业态势研究第二节开普化工的三种选择第三节主营业务的强化与提升第四节科学和审慎地对待多元化经营第五节从战略高度认识集团与股份的关系第六节适度内部资产重组第七节构造企业核心竞争力第八节重建市场营销体系第九节以资产为基础的资本经营第十节滲透企业可持续发展思想,第四章开普化工管理方略第一节围绕股份公司调整组织架构第二节领悟现代企业制度精髓第三节核心战略管理第四节人力资源管理第五节企业文化建设第六节财务战略管理第七节企业危机管理第八节高层决策管理,诊断与咨询报告要点汇报（二）企业环境评价,企业面对的宏观政策环境比较有利，国企改革基本不存在大的政策壁垒。从局部来说，基于国家大型一档企业在当地的长期影响和税收贡献，地方政府对企业的发展举措也将在力所能及的范围内予以积极支持企业具有比较好的资源环境，包括上条所述政策资源及其他政府资源和企业几十年经营积累下来可操作性强的各种综合资源虽然基础化工行业的产品应用领域广泛，市场需求相对稳定，但企业目前面临的产品市场环境却不容乐观，一是企业现有主营产品的科技含量和核心技术竞争力尚为有限，二是整个基础化工行业的市场竞争愈来愈激烈，都在竭力谋求产品升级换代或资源优化组合,企业内部经营管理环境是在沉闷中透射出希望，躁动中孕育着生机。企业主要领导已经充分意识到进一步规范公司运行机制、真正建立现代企业制度的紧迫性和艰巨性需要重新建立和夯实企业长期稳步发展的可持续经营环境,诊断与咨询报告要点汇报（三）经营管理评价,法人治理结构。集团公司法人治理结构不尽完善。股份公司的法人治理结构只是在形式上完备经营班子组合。高级经营管理层存在结构上的缺陷，一是职业经理人缺位，二是知识结构与人文文化趋同，三是责权利不到位组织架构与信息传导。最突出的问题是集团与股份之间存在事实上的管理与信息交叉中层管理队伍。需要采取有效措施大力提高管理素质和业务素质，尤其是商业操作意识和商业实战能力，增强危机感、紧迫感市场营销管理。还没有建立相对专业化的市场营销体系来指导和推动生产经营，没有设立功能明确的市场营销部门,生产组织管理。水平出色，充分表现了这一类型国有企业的独特优势人力资源管理。处于粗放式阶段，一是组织、政工、人事等传统概念和管理手法仍在企业占据主导地位，并继续发挥着相应作用，二是涉及现代企业人力资源管理理论和实践的各个环节明显薄弱，很多基础性工作亟待补课财务管理。常规性财务分析和监控管理工作很有成效，基本保证了企业正常经营需要。尤其是在推动上市的过程中，没有走向不惜一切代价上市的误区制度化建设。基础扎实，各种标准、规范、规则种类齐全，建立了基本的制度体系。需要进一步更科学地对整个制度框架进行研究、分析、调整、充实，同时强调各个环节制度的可操作性,诊断与咨询报告要点汇报（四）发展战略评价,对近年来主要实行的实际战略原则之评价主业经营与多元化经营问题。存在“为多元化而多元化”的倾向，在一定程度上造成了有限资源（主要是资金资源）的非良性分流股份制改造的得与失。作为国有企业改革大潮的历史必然产物，股份制改造为开普化工奠定了可持续发展的基本制度基础，但也使企业付出了沉重代价，最典型的就是对中牟造纸厂的不成功兼并新项目开发战略。近年来为开发新技术与新产品投入了不菲的人力物力，目前为止尚未产生明显效益。一是战略部署问题，二是商业操作问题,人才战略评价。企业对人才引进工作是重视的，也取得了实效。需弥补的是要致力于建立企业内系统的人力资源战略，特别是切实可行的人才激励机制和立足于企业自身的内部培训机制对“十五”发展远景规划的评价规划是在总结近几年企业经营成功与失误的基础上，结合原来“九五”技术改造及发展规划的实施情况，并考虑进入新世纪后国内外市场竞争条件和行业生态环境的变化而制定的，体现了一定的战略高度，对企业中长期发展具有实际指导作用规划对企业的定位和业务拓展组合基本准确可行，对企业在未来35年的发展目标、规模及行业地位与国内影响的预期切合实际,规划针对企业主营业务提出的技改项目可取，能够大大提高主营产品的盈利能力。规划对离子膜烧碱等围绕本企业氯碱及有机中间体资源优势进行开发或加强的项目指导思想应该充分肯定并努力实行，但应注意轻重缓急和资金投放策略，尤其是在项目推进过程中应以先行一步的市场营销工作为基础规划提出的黄酮甙浸膏技改项目和杨木制浆及高档文化用纸项目须慎重，特别是后者。公司目前对黄酮甙国际市场的分析和开发之把握还十分缺乏力度。此外，如果不考虑中牟造纸厂的因素，杨木制浆及高档文化用纸项目与公司业务资源基本没有关联，本身又属于资源消耗型和环保遏制型，殊不可取,整个“十五”发展远景规划的专业化程度不高，主要反映在规划的结构性缺陷（对企业资源的分析，整个规划的宏观与微观基础，营销战略、人力资源战略、企业可持续发展战略等），缺少专业性的市场调查与论证（没有基础数据的支持）、各项目的战略实施之阶段性划分和项目管理原则不明，及实现整个战略规划的保证条件不明确等几个方面,诊断与咨询报告要点汇报（五）企业总体评价,对经营历史与目前现状的基本评价开普化工是我国计划经济体制下的产物，曾对当地经济发展作出过明显贡献，在我国基础化工行业具有一定的区域性影响实行股份制改造以来，虽然已从形式上建立了现代企业制度，但实际仍遗留有许多原“河南化工厂”操作体系的痕迹，特别是集团与股份之间的资金连带运作影响及所造成的实际结果很不利于企业发展核准制的实施意味着企业的整个战略布局、包括在新的政策条件下的资本经营都要重新考虑开普化工既不是经营难以为继甚或濒临破产、又非蓬勃发展或势头强劲这两种“两头尖”的典型国有企业，而是处于困难与机会并存的中间境地，是这一类规模的国有企业普遍面对的状况,诊断与咨询报告要点汇报（六）企业SWOT分析,优势一：大型国有企业独有的优势优势二：企业主要领导人的主观能动优势优势三：企业长期经营积累优势优势四：地缘经济优势劣势一：行业与产品劣势二：集团与股份的关系劣势三：非经营性历史包袱劣势四：现代营销与高素质经营管理人才问题劣势五：企业战略发展规划技术上的欠缺,机会一：不进则退的客观形势逼迫机会二：资本经营的广阔天地机会三：基础化工行业的延伸性需求机会四：新经济时代企业经营条件的变化威胁一：市场竞争可能带来的企业生存危机威胁二：企业经营的多元化陷阱威胁三：上市工作不能误入歧途威胁四：现金流短缺造成的危机威胁五：实施重大改革举措的轻重缓急与方法问题,诊断与咨询报告要点汇报（七）目前急需解决的主要问题,重新修正和制定未来三至五年的企业发展战略规划着手理顺集团与股份之间的资产关系和管理关系，适度进行内部资产重组针对企业发展需要，设计和启动开普化工的人力资源再造工程在高层经营班子内统一认识，强化和突出主业经营为达到争取今后公开上市的必要条件，尽快重新启动上市辅导工作寻求和构造开普化工今后一段时期新的经济增长点,诊断与咨询报告要点汇报（八）核准制后的上市策略,实施核准制后企业上市操作环境的变化管理层政策调控原则的变化对（拟）上市公司内在要求的变化券商角色与功能的变化及行内游戏规则的变化上市公司整体格局的变化继续推进主板上市的应对之策研究和吃透核准制条件下的政策法规把上市工作纳入企业长期发展战略轨道努力提高企业净资产盈利能力积极寻找和培育企业新的经济增长点从实质上改善企业内部经营环境充分发挥财务顾问和券商的专业指导作用,诊断与咨询报告要点汇报（九）经营战略问题,开普化工三种可能的发展选择上策：强化主业，资本经营中策：稍安勿躁，徐图发展下策：强行上市，单兵突进主营业务的强化与提升统一认识，坚持突出主业的经营指导思想不动摇大力加强产品研发工作建立现代化的产品市场营销体系多元化经营问题是否具备多元化经营的条件明确多元化经营的目的准备以什么样的方式进行多元化经营选择什么样的项目进行多元化经营,企业核心竞争力培育“勤能补拙”的指导思想市场圈地运动自主引进新技术、新产品市场营销体系对营销组织、控制、管理、评估等进行专业化重整实行专业分工与协作引进专业化水平高的营销人才,诊断与咨询报告要点汇报（十）管理方略问题,组织架构调整强化股份公司董事会功能，适时改变董事会结构，引进独立董事以智囊团形式成立松散型的专家委员会设立“人力资源部”设立“市场营销部”建立内部制度竞争机制现代企业制度建设制度体系的树型结构制度体系的梯次结构,公司发展战略经营管理现状业务运作流程公司文化特点未来管理团队,组织结构设计,公司治理结构组织结构图部门关系图部门职能划分部门职务说明书,各个部门工作职责职能部门管理制度业务部门项目管理制度质量管理手册,出发点,基干,树枝,各个岗位职责描述各个岗位操作程序业务规范,树叶,树型结构,核心战略管理战略制定的管理战略实施的管理战略控制的管理战略变革的管理,人力资源管理推行职务分析与岗位评价技术推行工作绩效评估体系适度改革现行内部分配体制高层决策管理建立董事会决策权威保证经营班子决策功能用制度化建设调整现行决策机制建立和试行高层管理人员决策能力考核制,下一阶段咨询顾问工作计划,鉴于聘请大鹏证券进行上市辅导的工作搁浅，须立即重新联络其它合适的券商启动上市辅导，抓紧时间在今年内完成企业针对上市需要的布局调整工作（遗留问题处理、资本结构调整等）用一到两个月左右的时间重新制定开普化工的企业战略发展规划并发布实施，作为开普化工在今后三到五年内的战略指导