压力管理与绩效提升.ppt

张晓彤,张驰有道-压力管理与绩效提升,我们能为自己的心理解压做些什么？压力测试压力源工作压力的分类如何化解工作压力,企业能为我们的心理解压做些什么？（简）EAP员工心理帮助,我们的员工们,华为员工胡新宇，25岁2006年5月底，中兴通讯某营郑州处工程师程明，在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅32岁。疑为“过劳死”“我好累”2006年5月30日23时59分”。广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达54小时25分钟，累计加班逾22小时。,我们的中高层管理者们,前IBM大中华区政府及公众事业部总经理李清平，由于突发心肺衰竭去世（2005年月12月15日，46岁）网易公司代理CEO孙德棣辞世，疑为过劳死（2005年9月18日，38岁）东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死（2006年2月25日，36岁）,我们的企业家们,突发的心脏病青岛啤酒前总裁彭作义（2002年、56岁）大中电器公司前总经理胡凯（2004年、52岁）爱立信中国公司前总裁杨迈（2004年、54岁）糖尿病并发症地产巨子汤臣集团汤君年（2004年、56岁）肠癌温州民营企业家的领袖王均瑶(2004年11月,38岁),长期忍受精神压力，生病概率会增加35倍,一旦遇到压力，人的身体会分泌交感神经素与肾上腺皮质类固醇等荷尔蒙，其中交感神经素会让人的心跳加快，而交感神经长期太兴奋，首先会影响心脏血管交感神经素太多，血液会较浓稠，易阻塞，易发生高血压、心血管疾病等。压力太大时，身体所分泌的肾上腺皮质类固醇会减少免疫系统淋巴球的数量，而使人的抵抗力减弱。研究表明，越觉得有压力的人，接触呼吸道的病毒时，越容易受到感染而得感冒。处于长期精神压力下，生病的概率会增加35倍。而免疫力一低，等于身体内部的防御力不足，生病的概率便增多。小至感冒，大至癌症，都有可能。,积劳成疾引发旧病,造成过劳死的原因主要是长期高强度、超负荷的劳心劳力，加上缺乏及时的恢复和足够的营养补充，而导致细胞快速老化，一旦这种老化超过一定限度就会暴发过劳死，因此可以说慢性疲劳症候群就是造成过劳死的前兆。过劳死通常发生在年轻力壮的中年人，这些人可能原本就有疾病，只是他们不知道或不以为然，或是本来没有疾病却积劳成疾甚至死亡。由于现在人的生活节奏紧张，精神压力大，造成一些压力荷尔蒙的过度分泌，加上不懂得调配生活与休闲，忽略自己大脑所发出的疲累警讯，总是认为自己是健康的日子久了，身体各器官也会出现抗议的声音，自然身体的免疫力也下降。,会不会太晚了？,员工猝死事件必定对企业形象造成不良影响。如何处理善后，考验着企业的管理情商。张东在周末加班时因心脏病突发猝死后，东软已经按照集团内部标准应急程序处理了张东的身后事宜：1、事发后，立即组建由员工所在部门、公司人力资源部门、行政管理部门和工会等相关部门负责人组成的紧急处理小组；2、了解事实，迅速通知死者家属（死因请医生或法医鉴定）；3、通知相关保险公司，同时尽快落实公司相关的抚恤政策4、组建治丧委员会，举办追悼会和遗体告别仪式；5、做好死者家属的接待和抚慰工作，妥善处理和答复其家属的意见，保持与他们的长期联络并关心其生活。注重身后事，一向是中国人的传统。,我们能为员工的心理解压做什麽,促进员工心理健康，提升人力资本价值,EAP员工帮助计划介绍,员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目；通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,EAP收益,节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率,降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与工作的关系改善个人与社区的关系,对个人,对公司,职业心理健康三级预防模式,初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。,EAP服务内容,专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传工作环境设计员工和管理者培训多种形式的员工心理咨询,我们能为自己的心理解压做些什么？,压力源时间性的遭遇性的情境性的预期的,反应身体上的反应心理上的反应,弹力身体的心理的社会的,我们能为自己的心理解压做些什么？,消除压力-创造性策略提高弹力-积极性策略暂时性的应对压力-被动性策略,你是A，B，C哪一位？,有A、B、C三种类型的人，周末同时遇到一件事：早上大家正在熟睡时，一个不自觉的人为做家具锯木头，噪声非常大。A型人会火冒三丈，冲出去“主持公道”，大喊大叫，与人争吵，但无济于事B型人在家里嘟嘟囔囔，心怀不满，很焦虑，但是不敢说或不愿意说，比较压抑C型性格的人呢，他这时候也会不高兴，也会下去与锯木头的人理论，但当与锯木头的人无法沟通时，C型人会穿起球鞋跑步去，或拎起菜兜子买菜去了。,A型人的做法是压力的寻求者A型的人总是这样的思维方式：“是你让我火冒三丈”，把原因完全推到外部了，实际上这个使你火冒三丈的人是你自己呀！是你让别人操纵了你的情绪，所以你生气了，心血管收缩，血压升高，还掉了眼泪。我们说事件本身并不会对你造成伤害，但你的反应与思维模式却会伤害你。B型人则是压力的承受者B型人，他因为要承受这种心怀不满、又不愿意说出来的压力，非常压抑，时间久了可能导致癌症、抑郁症。C型人的做法是压力的处理者我们再看C型人因为以平和的心态对待事件，有一个健康的人格，因此感受到的压力最小，体内的压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙较为平衡。前两种人可能因情绪不好而引起健康问题，而C型人会转换不良情绪，化解压力，保持一个健康的心理状态。,马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项标准,1、充分的安全感：安全感是人的基本需要之一，如果惶惶不可终日，人便会很快衰老。抑郁、焦虑等心理，会引起消化系统功能的失调，甚至会导致病变。2、充分了解自己，对自己的能力做出恰如其分的判断：如果勉强去做超越自己能力的工作，就会显得力不从心，于身心大为不利。由于超负荷工作，甚至会给健康带来麻烦。3、生活目标切合实际：由于社会生产发展水平与物质生活条件有一定限度，如果生活目标定得太高，必然会产生挫折感，不利于身心健康。4、与外界环境保持接触：因为人的精神需要是多层次的，与外界接触，一方面可以丰富精神生活，另一方面可以及时调整自己的行为，以便更好地适应环境。5、保持个性的完整和和谐：个性中的能力、兴趣、性格与气质等各种心理特征必须和谐而统一，方能得到最大的施展。,6、具有一定的学习能力：现代社会知识更新很快，为了适应新的形势，就必须不断学习新的东西，使生活和工作能得心应手，少走弯路，以取得更多的成功。7、保持良好的人际关系：人际关系中，有正向积极的关系，也有负向消极的关系，而人际关系的协调与否，对人的心理健康有很大的影响。8、能适度地表达和控制自己的情绪：人有喜怒哀乐不同的情绪体验。不愉快的情绪必须释放，以求得心理上的平衡。但不能发泄过份，否则，既影响自己的生活，又加剧了人际矛盾，于身心健康无益。9、有限度地发挥自己的才能与兴趣爱好：人的才能和兴趣爱好应该充分发挥出来，但不能妨碍他人利益，不能损害团体利益，否则，会引起人际纠纷，徒增烦恼，无益于身心健康。10、在不违背社会道德规范下，个人基本需要应得到一定程度的满足：当然，必须合法，否则将受到良心的谴责、舆论的压力乃至法律的制裁，自然毫无心理健康可言。,课程的范围：灰色区理论,心理健康,心理困扰,心理障碍,精神病,心理咨询,心理治疗,药物治疗,热线服务,认识压力,什么是压力？压力与身心健康压力源工作压力的来源与特点,什么是压力？,压力（stress）：积极性压力消极性压力工作压力：当工作要求与工作者的能力、资源或需求不相匹配时发生的有害的生理与情绪反应。工作压力与工作挑战性不同,压力：stress,压力与身心健康,头痛睡眠问题注意力难以集中脾气不好肠胃不适工作不满意情绪低落心血管疾病心理问题（抑郁等）工作事故工作低绩效同事关系紧张家庭问题,当管理者感到压力时，他们倾向于：,选择性的知觉信息，只注意那些可以确认自己先前有偏差的认定的信息。对不确定性无法忍受，要求明确的回答。固着于问题的一种解决方法。过高估计时间流逝的速度（因此，他们通常感觉很忙）。采用短期的观点或危机处理的心理，而停止对长期应用的考虑。区分问题的能力下降，因此忽视复杂性和细微性差别。较少寻求咨询和倾听他人的意见。按过去的习惯来处理当前的情境。产生创造性思想和具独创性的解决总体方案的能力下降。,你的压力来源,请写出给你造成最大压力的三个因素。它们分别给你带来什么样的感受？,2，个人生活因素日常烦恼人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件可怕经验,压力源,1，人格因素,3，工作因素时间性压力源遭遇性压力源情境性压力源预期性压力源,压力源1人格因素,人格因素：A型人格与B型人格,你是A型人格吗？测测看？,A型人格问卷,判断下列的陈述在多大程度上代表了你绝大多数时候的反应，请回忆你通常的行为或情感方式，答案无对错之分3这个陈述对我来说非常典型。2这个陈述对我来说有一定的典型性1,这个陈述对我来说没有典型性,我最大的满足来自我比别人做得好。我倾向于使会谈的话题围绕我所感兴趣的事情。在会谈的时候，我经常握紧拳头，敲击桌子，或者用拳头砸我的手掌以示强弱。我移动，行走和吃饭都很快。我感觉自己可以比别人完成更多的事如果连续几个小时或几或者什么事也不做，我会感到内疚我很容易与别人发生争论。我不能忍受大多数事情进行的速度。比别人得到的更多对我来说很重要。我生活的一个方面（如工作，家庭事务，学习）支配了其他所有方面。我经常会为自己没能控制自己的脾气而后悔。我通过说“是的，是的”，“嗯，嗯”或替别人说完他们的句子来加快别人讲话的速度。,回避竞争的人自信心不强。要做好一件事，你必须把精力都集中在它上面，排除所有的干扰。我感觉他人的错误使我产生不必要的恼怒。我发现自己不能忍受看其他人进行那些我可以做得更快的工作。“在工作中争先”是我的一个主要的个人目标。我仅仅是没有足够的时间来过一种非常平衡的生活。我向别人发泄由于自身的不完美而带来的沮丧。我经常同时做两件或更多的事。当我遇到一个竞争对手时，我觉得有必要向他挑战。倾向于把我的空闲时间都用跟工作（或学习或家庭事务）相关的思考或活动来填满。我经常因生活的不公平而感到沮丧。我发现排队等候对我来说是痛苦的。,压力源2个人生活因素,日常烦恼（如厕所坏了）人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件（如亲人病逝）可怕经验（如遭遇抢劫）,压力源3工作因素,工作因素时间性压力源（timestressor）遭遇性压力源（encounterstressor）由于人际交往而产生情境性压力源（situationalstressor）预期性压力（anticipatorystressor）潜在的威胁,压力源工作因素1-时间性压力源,时间性压力源工作过多缺乏控制,遭遇性压力源角色冲突问题冲突行为冲突,压力源：工作因素2-遭遇性压力源,TheBOSS!老板,MiddleManagement中层经理,Theunhappyworker不开心的员工,压力源：工作因素3-情境性压力源,情境性压力源令人不适的工作环境拥挤、噪音、空气污染、工作设备设计不符合人体工程学原理快速的变革,压力源：工作因素4-预期性压力源,预期性压力源令人不快的预期担忧,讨论：有效的压力管理方式：你的经验,遇到工作压力时，你一般是如何处理的？写出你遇到压力时最常见的三种反应。它们的效果如何？,应对压力的基本技巧,策略一：变革策略（enactivestrategy）-消除或减弱压力源策略二：主动策略（proactivestrategy）-增强个人自身的弹性策略三：反应策略（reactivestrategy）-学习暂时性的应对方法,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,时间性压力源有效的时间管理授权遭遇性压力源合作、团队建设情绪智商冲突管理,情境性压力源工作再设计变革管理预期性压力源管理忧虑设置目标小处着眼、步步为赢（smallwins）,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,时间性压力源有效的时间管理授权,时间性压力源有效的时间管理授权,彼得杜拉克时间管理法做时间记录(timelog),现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。记录时间；分析时间；管理时间。,如何做？,把你每天的工作时间按小时分开每个小时工作结束时填写表格连做5天不要停！不要给别人看，对自己要诚实,紧急,不紧急,重要,不重要,重要紧急,重要不紧急,不重要不紧急,不重要紧急,轻重缓急矩阵,IMPORTANCE,URGENCY,A,B1,B2,C,举例说明,紧急,不紧急,重要,不重要,干扰、电话某些信件、报告某些会议迫在眉睫的事符合别人期望的事,做计划，长远规划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会,忙碌琐碎的事广告函件，邮件某些电话闲聊天找东西等人,紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议,A,B1,C,B2,每一个象限的结果？,紧急,不紧急,重要,不重要,短期行为重点可能出现危机看不到长远目标觉得是牺牲者，失控人际关系淡漠或崩溃,远景，长远规划生活工作平衡自律控制性强很少出现危机,完全无责任心失去工作事事依赖别人事事需要指示,压力自我爆炸危机救火,A,B1,B2,C,TimeCategories时间分类,CategoryAHighimportance/Highurgency=给它许多时间，立即就做！,CategoryB1Highurgency/Lowimportance=现在就做，给少量的时间,紧急,重要,紧急状况迫切的问题限期完成的工作计划好的会议,紧急,不重要,干扰、电话某些信件、报告某些会议迫在眉睫的事符合别人期望的事,TimeCategories,CategoryB2Highimportance/Lowurgency=给它很多时间，计划好你将何时做,CategoryCLowimportance/Lowurgency=控制花在这些任务上的时间当所有重要且紧急的事做完后再做,不重要,忙碌琐碎的事广告函件某些电话闲聊天,不紧急,重要,不紧急,做计划，长远规划人际关系的建立准备工作预防措施提升自己的能力抓住新机会,周一,周二,III,III,III,IV,IV,IV,I,I,I,I,I,TraditionalScheduling传统的计划,周三,周四,周五,周六,周日,M,T,W,Th,F,Sa,Su,II,II,II,I,II,III,III,I,I,I,II,I,MoreEffectiveScheduling更有效的计划,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,Putfirstthingsfirst要事为先,Poorworkhabits不好的工作习惯Feeloverwhelmed觉得被工作制服Wanttodoitperfectly追求尽善尽美Theydratherbedoingsomethingelse他们情愿去做别的事Last-minute“High”最后一分钟才出活,Procrastinate拖延为什么？,Iamprocrastinating我习惯拖延,Poorworkhabits不好的工作习惯,Handlewhatyoucanassoonasitcomesup马上做能做的事情Startyoudaywiththemostdifficulttaskortheoneyouenjoyleast从做最难的或者你最不喜欢的事情开始Selectjobsbasedontimeavailable有多少时间做多少事Considertheconsequence考虑拖延的后果Keepthemasterlistanddailyplanning做好主要核对单和日计划,Feeloverwhelmed觉得被工作制服,Breaktheprojectdownintomanageablepartsandlistthoseasseparatesteps把项目拆分成小项目并分别完成Gettheworstpartofaprojectoverwithbydoingitfirst最先做完最困难的部分Makeyourselfaccountable.Askacolleaguetocheckwithyoutobecertainyouhavegottentheprojectunderway.让你自己说话算数。请同事检查你的进度Keepasking:isthisthesimplestwaytodoit?Dontmakeaprojectmorecomplicatedthanitis.不断问自己：这是最简单的做事方法吗？别把事情复杂化Setdeadlineforinterimsteps.给每一个小项目设定最后期限,Wanttodoitperfectly追求尽善尽美,Dontbesohardonyourself;youwillgainfromexperience,andtheresalwaysthenextproject别为难自己；你会从经验中得到益处，并且你总会有下一个项目Berealisticaboutwhatcanbeaccomplishedinthetimeallottedandwhatisreallynecessary现实一点，正确认识在限定时间内能完成什麽和真正需要完成什麽,Theydratherbedoingsomethingelse他们情愿去做别的事,Askforhelp请人帮忙Makingtheboringjobmorepleasurablebylisteningtotheradio听收音机，让无聊的工作变得有趣Settingdeadline设定最后期限Makingabargainwithyourself和自己讨价还价,Last-minute“High”最后一分钟才出活,Setinterimdeadlinesontheprojectandaskacolleaguetocheckonyourprogress阶段性地设置最后期限并让同事监督你的进展Setyoufinaldeadlineacoupleofdaysbeforetheactualdeadline.把最后期限设置为真正最后期限的前几天,任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤：,1明确你的价值观2确定你的目标3对你的目标按优先级排序4明确你的任务5对任务按优先级排序,时间性压力源有效的时间管理授权,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,是我是我还是我！,起得最早的人是我；睡得最晚的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我,管理者中谁比谁更痛苦？,综合痛苦指数NO1部门经理得分61.44综合痛苦指数61.44分远远高于投资人和CEO。部门经理的痛苦主要集中在：工作量的巨大与时间的矛盾、经济收入压力、个人晋升与特长的发挥下属员工的管理作为企业最低一层的管理人员部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个经理层的相比,综合痛苦指数NO2副总裁得分56.8这一级别包括副总裁、子公司及事业部经理或厂长其痛苦主要集中在：个人家庭方面、管理权限、负责部门的业务状况、企业情结等等方面。没有时间注重家庭是很多副总裁级经理人最痛苦的事情。这种现象是副总裁级经理人的痛苦分值最高选项由于副总裁级的经理人作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断，这也是他们痛苦的另一面。他们常常面临选择例如竞争对手的高薪诱惑等等，也使他们也陷入痛苦中。,综合痛苦指数NO3总监得分51.68总监级别的经理人痛苦原因和部门经理人痛苦虽然有相同之处，例如工作的压力，但是也有不同之处，总监级的经理人痛苦主要集中在任务目标的过高和员工的素质等方面。许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”。由于总监级的经理人已经进入公司的管理层，对上的决策和对下员工的管理都是总监级的经理人需要时刻思考的问题，也是总监级经理人综合痛苦指数相对比较高两个方面。,综合痛苦指数NO4CEO得分45.6这一级别的经理人包括CEO、行政总裁、总裁。他们的痛苦主要集中在：公司的财务状况、董事会的经营指标、竞争对手、市场的政策因素和环境因素。由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的,综合痛苦指数NO5投资人得分44这一级别的经理人包括投资人、董事长、合伙人。他们的痛苦主要集中在：优秀职业经理人的寻觅、董事会内部意见的分歧、投资回报等,关于授权：谁得到了猴子,管理者的时间管理,场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三：,张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,周五下班前,真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。,谁为谁工作？,张经理的周末,摆脱猴子,基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人“这次面谈结束后，问题应该由你带出去正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。,转移主动性,经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报（最高级）,猴子的照料与喂养,规则1猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。规则3在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只规则4猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。,控制好工作的时间和内容,消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,每个小时的价值成倍增长,利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。,最后利用另一部分增长的自由支配时间，控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。,遭遇性压力源合作、团队建设情绪智商(EMA,7habits,1989)冲突管理,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,情境性压力源工作再设计整合任务建立明确的工作单元建议客户关系增加决策制定的授予权打开回馈的渠道变革管理,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,预期性压力源管理忧虑工作首要化（priority）设定目标小的胜利（smallwins),要认识到绝大多数忧虑是我们想象出来的明确地写出心中忧虑找出事情的真相，忧虑自然消失；了解事情最坏的状况，并立即开始设法改变要清楚地认识到成功需要时间和过程把注意力集中在解决问题的方法与程序上去做害怕的事情；认识到一切都会过去,关于忧虑,40%从未发生过,30%过去已发生,12%担心别人的想法,10%琐碎事情,8%需要忧虑,4%无法控制,预期性压力源,96%的事是不必忧虑的,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,Review回顾：策略一：变革策略-消除或减弱压力源,时间性压力源有效的时间