全程绩效——第一讲（下）.ppt

关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位,不要作情况调查员（afactfinder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（atherapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；,天马行空官方博客：,访谈者的角色定位（续）,不要作理论专家（atheorist）：避免问怎么样？”为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免问如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（asalesman）：避免问诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。,天马行空官方博客：,BEI访谈问题举例,天马行空官方博客：,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？,行为面谈提纲：范例二,你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？,行为面谈提纲：范例三,请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？,BEI访谈方法的优点主要表现在：1）BEI观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。4）BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。,BEI访谈方法的缺点主要表现在：1）一次有效的BEI访谈需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）访谈人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息。3）BEI方法通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使BEI方法无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。,4-提炼与描述工作所需的素质特征,5-访谈资料整理与分析,2-梳理工作职责,3-进行行为事件访谈,行为事件访谈的五步骤,1-访谈内容介绍说明,行为事件访谈的五步骤,行为事件访谈步骤,步骤一：介绍和解释；步骤二：让被访谈人描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。,步骤一：介绍和解释：与被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使被访人感到轻松；激励被访人参与；强调访问资料的保密性；如果录音则需取得被访者的许可。,步骤二：让被访人描叙自己的工作和职责。所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。,步骤三：具体的行为事件访问。让被访人讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；被访人在该情景中的思想、感受和愿望；被访人在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么,步骤四：结束在访谈即将结束时，要向被访人致以诚挚的谢意，对被访人的配合表示衷心的感谢。,行为事件访问技巧,从好的事件开始。让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要。在被访人详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,让被访人讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。访问人使用非常简单的问话引导被访人讲出事件的细节，而且要让被访人讲过去而非现在的看法或行为。如果被访人在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解被访人在当时的情景中做了什么。,追问被访人行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果被访人在报告中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果被访人不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,不要过多地重复被访人的话。一来得不到新的信息，二来很可能被被访人理解为一种引导性的问题。不要给被访人过多地限定报告的范围。不要给被访人提供过多建议。如果被访人向你咨询意见，可顺势将问题返还。,小练习：请各位小组成员互相访谈，挖掘出对方的一个典型事例（成功或失败），并进行初步判断。,访谈资料分析和素质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员,访谈资料分析和素质界定（续）,绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师,访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例,阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？,主题分析（续）,上述五个关键事件说明了以下三个主题：,白沙集团素质模型,XX公司研发人员素质模型,XX公司市场人员素质模型,3、员工素质的测评,二、潜在绩效管理,素质评价技术及其应用,测评员工素质的重要性,发现员工的优点和不足找出员工的需要培训的方面为人员选拔提供参考开发人力资源系统,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,怎样了解素质,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。,非行为描述式报告,理论性意见：应该、会、我想、可能含糊而不精确的回答：经常、有时、,我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。,5种问话方式1）开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?你如何安排时间上的冲突？你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,提问的技巧,团队合作,你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题)你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题)作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？(行为描述式问题),解决问题,你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题)你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题)请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？(行为性问题),适应性,当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题)啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题)请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(行为性问题),通过聆听搜集信息的原则STAR原则STAR原则SSituationTTaskAActionRResult,聆听的技巧,信息完整性的判断1）完整的STAR包括情景、任务、行为和结果2）部分的STARSTAR信息存在部分欠缺，需要继续挖掘3）假的STAR反映被访者的情感和意见，或反映模糊的理论,分析下列信息属于哪一类的STAR？1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“去杭电做一个技术交流，讲座，从胶片内容的组织上做了较多准备，下午实际上讲的时候，几个同事对我说，胶片内容还可以，但效果上，因为语速比较快，声音比较小，后排的人没有听清楚，而且处长就坐在后面。”3、“进入电源招标阶段。主要竞争厂家就是西门子、中达、535，就这几个厂家。当时我们针对不同的厂家提出不同的策略,后来基本上也就定了是我们。”,素质的分析,根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。有两人以上作评定会增加客观性。,4、素质模型的应用,二、潜在绩效管理,素质模型的应用,建立联系组织能力与人才需求的平台,提供测评手段与参考依据,明确绩效改进的目标与方向,界定薪酬支付的标准,提供培训内容与投入选择的指导,发现并培养高素质人才的基础,选拔与培养继任人选的依据,保留并选拔企业关键人才的依据,素质模型应用于人事决策主要体现在：招聘甄选内部竞聘选拔员工发展,人事决策中常遇到的问题,人员稳定性不佳，离职率高从技术到管理的角色转化不到位：发展太快人员和任务难以达到均衡工作满意度下降管理团队不和谐人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？.,人才测评的基本假设,个体差异行为有因行为一致性人心可知完整的人,测评结果分析的方法论,个体特性分析,人组织适合度分析,人职适合度分析,整合评估结果,结合企业环境特性,结合岗位胜任力要求,从组织的角度分析、把握信息的价值,人才测评常用方法,个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise),降低人事决策的风险和成本,提高员工培训效果,具有一致的选拔标准避免决策难题,提升人力资源使用效率,更高的效率，更好的效益，更强的竞争力,提高员工满意度降低离职率,增强团队合作效能,人才测评的核心价值,人才测评技术既有独特性，又有局限性；测评活动本身要求“中立”的立场；运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方面的问题。,运用人才测评技术，需要注意的问题：,骗人的相面或算命单一的测验或软件单纯的性格分析给人贴标签万能钥匙或决策的唯一依据,有科学基础的专业工作系统的方法和技术体系对人整体素质的评估和综合分析评估发展潜力，预测工作表现能够帮助企业解决实际问题,人才测评的是与不是,是,不是,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,人才测评的核心价值在于预测的有效性,预测好,预测不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,素质模型应用于招聘甄选,基于素质测评的招聘甄选步骤,素质模型应用于自我发展与推动员工发展,公司战略的变化,变化的员工角色与职责,在能力素质模型中的差距,修正能力素质模型,阐明所要求的能力,衡量表现,确认差距,设计员工发展计划,员工参与,完善培训计划,期望的表现,与侯选员工进行匹配,继任计划,确认适合的能力,评估现有能力素质,领导素质模型的四部分,领导素质模型的12个特质,321内驱力,推动力789,101112凝聚力,判断力654,CMCCLeadership,3协作性2进取心1责任感,6学习创新5理性决策4把握大局,7创造客户价值8系统组织9促成结果,10引导激励11建设团队12指导培养,特质含义,典型行为示例,在关键事件基础上归纳典型行为,窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。,在关键事件基础上归纳典型行为,我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多,准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质,理性决策,在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验,今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走,理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施,让临时工做全国劳模,引导激励,倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围,领导素质模型,领导素质模型的应用,选拔性评估,发展性评估,领导力提升,升任领导岗位,发展性评估,领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。,领导素质模型,发展性评估的过程设计,自我回顾,360管理反馈,综合评估,发展计划,反馈与讨论,委员会评估,发展性评价结果示例,内驱力判断力推动力凝聚力,123456789101112,-,发展建议,选拔性评估,在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。,领导素质模型,选拔性评估的过程设计,潜能评估,绩效评估,发展计划,反馈与讨论,工作评估与潜能评估的结合,业绩表现,发展潜力,高,低,职位不适(强弩之末),发挥困难(可造之才),潜力有限(可用之才),适合提升(明日之星),低,高,各种评价方法侧重考察的素质特质,注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,潜能评价结果示例,内驱力,推动力,凝聚力,判断力,潜能评价结果示例,内驱力-,判断力-,推动力-,凝聚力-,发展建议,跨国公司对素质模型的研究,管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。,A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型,策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。,A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型,远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务