项目管理三大建设培训课件.ppt

如何做好项目管理三大建设,中建一局总承包公司,目录,一、三大建设的核心内容,三、“十大问题”研讨,二、三大建设“十项规定动作”的解读,四、如何做好三大建设,一、三大建设核心内容,一、三大建设核心内容,大平台,大项目部制,大品牌,手段,基础,底线,要点讲解,1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。2、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。资源平台包括生产资源和人力资源平台，管理平台包括经济管理和科技管理平台。生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类型。3、“大品牌”指的是提升企业品牌知名度，开拓市场。,协同管理平台管理平台和评价平台,集采平台生产资源平台,NC管理平台人力资源平台,财务管控、资金系统经济平台,一、三大建设核心内容,责：对项目从营销开始的全方位负责；,项目部,权：对项目运营、管理、履约的全面决策权；,利：综合绩效兑现。,项目经营管理责任制,一、三大建设核心内容,组成：项目总监、项目经理（执行经理）、项目总工、商务经理、生产经理、机电经理、物资部经理；,授权：明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人授权；,项目责任担当体,责任：对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担相应责任；,项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情，项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。,要点讲解,一、三大建设核心内容,收益分析,超出预收益部分,底线收益（集团底线6%）,最终收益,预期收益,公司与项目部分享,一、三大建设核心内容,责：制订制度，确定指标，落实责任人，提供有效服务；,公司（分公司）,权：管控、分析、纠偏；,利：保证预期收益下的利润增长。,项目经营管理责任制,一、三大建设核心内容,大超市,大平台,赛马平台,业主的视角，五个维度。,大品牌,企业的未来,大品牌业主视角的五个维度,二、三大建设“十项规定动作”解读,引言：项目管理标准化验收手册修订总体思路：两个不变，一个调整,一是内容范围不变,既突出体现“三大建设”的核心内容，又全面覆盖股份公司项目管理手册的基本要求。,二是结构设计不变,一个调整：三大建设规定动作的调整,二、三大建设“十项规定动作”解读,项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1.拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工作，并留有记录（如项目责任担当体对各项测算、策划共同商议的会议纪要）。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。2.项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。,（一）,要点讲解,项目商务策划应由（项目经理）主持，组织商务、技术、工程、质量、安全等部门组成策划小组完成编制,二、三大建设“十项规定动作”解读,1、确保一次经营的质量,中标价=成本+预期收益,2、二次经营的突破,投标报价预留的不平衡报价和经营方向。,3、履约中的平稳和诚信,团队的到位率，取信业主，回避风险。,二、三大建设“十项规定动作”解读,（二）,项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。关键点：1.公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。2.公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。4按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公司保证计划审批后的资金支付。,二、三大建设“十项规定动作”解读,1、平均支付率（项目资金管理能力）,2、公司资金的平衡（现金预算）,3、双方的诚信,要点讲解,项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。,二、三大建设“十项规定动作”解读,（三）,项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：1.技术准备：项目经理应牵头组织并全程参与编制施工组织设计；2.管控：公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批；3.执行力：项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。,二、三大建设“十项规定动作”解读,（四）,公司按规定与项目部责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金。关键点：1.公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以实际开工时间为准）。2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。3.项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2个月内（或开工后三个月内）按规定足额缴纳风险抵押金。4.项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。5.项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担当体共同决策。,要点讲解,公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体共同决策,二、三大建设“十项规定动作”解读,1、内部契约精神,责任书抵押金考核兑现,抵押金制度责任下达制度过程和最终考核制度,2、管理制度,3、执行力,公司的管理权威,二、三大建设“十项规定动作”解读,（五）,公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。,二、三大建设“十项规定动作”解读,（五）,公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：5.开工后60天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划，在施工过程中进行动态跟踪调整。6.项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。7单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划，公司按规定审核。,二、三大建设“十项规定动作”解读,二、三大建设“十项规定动作”解读,（六）,项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴收益；4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。,项目所发生的直接成本、间接成本；经营成本；税金；资金成本；各项奖励、包括最终的兑现；预提维修成本。,二、三大建设“十项规定动作”解读,计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本）、税金及附加总计八个部分组成计划成本。子企业应建立计划成本模板，实行标准化管理。大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。,要点讲解,货币上缴收益；有偿使用的资金协议；基础：A-资金管理办法；B-项目现金流策划杜绝回流基础：诚信+阶段性分析,预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本一致，超出资金策划超额成本项目成本增加,二、三大建设“十项规定动作”解读,公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。,二、三大建设“十项规定动作”解读,关键点：1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。,（七）,二、三大建设“十项规定动作”解读,二、三大建设“十项规定动作”解读,（八）,公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使用；2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。,要点讲解,根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现，总的原则是确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。,公司建立科学的评价体系评价项目,公司依据效益、资金、质量、安全、履约等，形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。,二、三大建设“十项规定动作”解读,二、三大建设“十项规定动作”解读,（九）,项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；4.项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；5.项目团队由项目经理主导形成；6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。,1、全过程的履约责任,对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；,对开工过程履约竣工保修创优，全过程负责；,一次经营,二次经营,三次经营,项目承接,过程经营,结算收款,二、三大建设“十项规定动作”解读,对项目团队的能力建设和独立履约的意识,强调一：完美的履约是成功的基础,关注,业主的核心利益,展示的中建一局和产品的品质,契约精神,二、三大建设“十项规定动作”解读,强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累,强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能,强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别,强调五：“大”项目部经理并不一定是“建造师”意义的项目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事务性工作中抽出来。,二、三大建设“十项规定动作”解读,大项目部组建不要强制合并！,大项目部经理不要事事全揽！,大项目部管理不能以包代管！,二、三大建设“十项规定动作”解读,二、三大建设“十项规定动作”解读,（十）,公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理16条强制性条文；3.承接工程底线预收益为6%，专业类为7%；4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；5.禁止挂靠；6.子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。,1、必要的底线安全、质量、收益明确且人人详知。,2、管理权威的建立及时强硬的处置：管理兑现。,二、三大建设“十项规定动作”解读,3、杜绝挂靠、规范联营,二、三大建设“十项规定动作”解读,杜绝挂靠,二、三大建设“十项规定动作”解读,模式：,大带小以我为主总分包专项分包全管起全面接管硬收编为我所用,3、杜绝挂靠、规范联营,规范联营,处置方案：,市场控制：限制使用集团品牌导向控制：曝光约谈行政控制：必要行政处置,三、“十大问题”研讨,根源：体系审批的官僚式（程序式）；表现：过五关斩六将（审批程序多）；长征两万五千里（审批时间长）。处置：简化程序、责权分明、定时审批。,问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。,一、发展规模分析,根源：公司缺乏大资金平衡意识，眼大肚小；资金责任制无法落实。表现：没有不敢接的活，没有不敢夸的口；资金大锅饭；公司、项目为钱而内耗。,问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。,一、发展规模分析,处置：公司现金流量表是承接任务的前提；信用至关重要；敢于“不救”；“粘”上去。,问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。,一、发展规模分析,根源：主要管理者对实现或超额实现预期收益没有信心或措施。表现：未形成责任担当体；风险抵押金不能足额缴纳；被动式接受任务，一肚子“怨气”。,问题三：项目没有形成积极向上的态势。,一、发展规模分析,处置：榜样的力量是无穷的；不要与民争利，起步阶段要坚定团队赢利信心；创新抵押模式；以态度来选择人，敢于淘汰。,问题三：项目没有形成积极向上的态势。,一、发展规模分析,根源：不信任别人，不自信。表现：授权后用怀疑的眼光看待项目出的管理结果；个别项目确实有问题，造成项目最终亏损,打击了公司的信心；,问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。,处置：一定将管事的思想转化成管人的思想，用结果说话；用分析管控平台的赛马机制来心里约束；“杀鸡给猴”看（过程警示）。,问题四：始终在管结果与管过程之间徘徊。,一、发展规模分析,根源：能力不足，团队没有；表现：能干好一个项目，当不好大项目经理；事必亲为，一言堂。处置：不要强加于个人（因人施位）；责任担当体至关重要；生产型向经营生产型的转变,明确主责。,问题五：大项目经理忙而无效。,一、发展规模分析,根源：项目部没有真正从营销源头上介入；表现：公司接活项目做，预期收益各执一词；公司（项目）盲目决策无依据，最终为拍脑袋买单。处置：项目成本测算是营销的前提，杜绝接干两层皮，谁干、谁测、谁谈，谁对接市场。,问题六：亏损或未实现收益项目责任不清公司项目互相推。,一、发展规模分析,根源：目标责任没有分解没有策划。表现：平时报赢利，结算亏损一槽烂；赚钱有想法，没办法，简单粗暴引冲突；过程细部粗放，却想有个好结果。,问题七：项目有决心没办法。,一、发展规模分析,处置：商务策划细分解，人人有责；抓细节、抓小钱，积少成多有结果；过程有盘点、有分析，不能盲目乐观；资金紧张，过程结算率低，已完工未结算大，危险信号先报警；消灭糊涂虫。,问题七：项目有决心没办法。,一、发展规模分析,根源：对责权利分解有偏差，权、利是自己的，责是别人的；表现：欲授还休；事事过问，否定、否定、再否定。处置：集团督导；结