企业组织诊断ppt课件

组织学习与变革企业组织诊断，主讲人：张永全生产者：张永全、邹亚英、孙夏、周培勇，企业组织诊断，1。组织诊断导论2。组织诊断方法3。组织诊断原则4。组织诊断内容5。组织诊断步骤(组织诊断是组织变革和创新的前提，组织诊断是发现组织问题以服务于未来变革和创新)。一、组织诊断导论(一)组织诊断的定义所谓组织诊断，是指在对组织的文化、结构和环境进行综合评估和评价的基础上，确定是否需要进行变革的活动。组织诊断是通过“诊断”来了解组织的结构、目标、计划、自我形象和领导活动模式。要了解组织内各部门、各层次和更大的组织系统网络之间的平衡，“打破”就是要发现组织的优势和劣势，评估组织活动的有效性和效率，提出合理的建议，并促进组织的改进。在组织诊断中，顾问、研究人员或管理人员使用概念模型和实际研究方法来评估组织的现状，找到问题的解决方案，迎接挑战并提高绩效。随着年龄的增长，组织中的规章制度是否与正式员工的概念和要求一致是组织诊断的原因。诊断有助于决策者和他们的顾问为组织的改进和变化提出有效的建议。诊断有利于管理决策的制定，并能为组织和管理顾问提出合理的建议打下坚实的基础。(2)组织诊断的内容。组织战略和管理战略。组织结构和表格3。组织价值观和组织文化。组织管理过程和运作过程。组织效率和有效性。部门设置和岗位设置。工作设计。组织知名度，组织能力，组织道德，社会责任，商业信誉，品牌价值。组织内部的冲突；人力资源诊断，包括薪资和福利状况、绩效管理状况、培训和发展状况、职业管理状况、人事政策、系统问题、员工关系、员工素质等。(3)组织管理诊断二大学校1所。组织管理诊断学组织管理诊断学，类似于中医，主要通过“看、嗅、问、切”等手段，从定性的角度，运用专家的综合知识来分析、研究和解决问题。例如，组织的战略目标是否明确，组织结构是否满足实现组织目标的要求，组织内部的资源配置是否科学有效。2.组织管理分析类似于西医。它以“实验室检测、心电图、CT”(企业的各种管理数据和财务指标)为基础，通过对管理数据和财务数据的分析，判断组织当前的经营状况，找出组织存在的问题。组织诊断原则1。健康标准的原则各行各业都有自己判断自己是否健康的标准。只有掌握了这些标准，我们才能准确地区分一个企业是否存在问题以及什么是错的。无论是“不治之症”还是“小感冒”，如何对症下药等。此外，在企业诊断中应把定性指标和定量指标结合起来，以便更清晰、更透彻。2.组织诊断时的调查原则应基于实事求是的态度，客观公正地调查实际情况。否则，诊断工作可能出错，不仅流于形式，还可能造成误诊，并与组织结合带来负面影响。3.系统原则通常是面对一个大系统面对一个组织。在组织诊断的过程中，应该应用系统方法论来检验组织的动态跟踪原理包括以下两层含义。动态组织诊断的过程是动态的。从诊断到随后的指导，每个过程都是动态的。(2)在跟踪组织诊断的过程中，需要能够实时地、在多个片段中、在多个层中以及在多个目标中跟踪组织的一般状态。组织诊断的内容，有效的组织诊断需要组织调查和分析。一、组织调查。组织调查是指收集关于企业组织的各种信息。在组织调查中，有三种更适用的方法：1 .系统收集现成的数据，这方面的主要数据有：(1)工作描述、组织结构图和组织手册。职务说明包括名称、职能性质、各种职能和职责、薪等以及职位与其他相关职位的关系。组织结构图，也称为组织系统图，是描述一个企业的各个管理层次、一个部门或一个企业的一个部门的管理地位以及它们之间的关系的图表。组织手册通常是工作描述和组织体系的结合。工作描述侧重于每个职位的职责和权力，而组织系统图侧重于每个职位之间的相互关系(纵向和横向)，并且通常显示企业组织结构的整体情况。二者的结合能更好地反映组织设计的现状。有时，组织手册还包括对企业的业务目标、业务政策和共同价值观的描述。(2)管理业务流程图、系统流程图和管理标准。前两种是图形方法，用于显示管理子系统的工作流程以及子系统之间的关系。后者是对每个管理部门和岗位的工作内容和水平的规定。(3)管理的定额和人员编制。各部门、各岗位的人员数量，以及实际人员配备情况，包括实际人员数量、性别、年龄、学历、工作年限、业务水平考核记录等。如果有差异，有必要考虑是否可以通过培训来改进；否则，组织设计可能需要修改以使其更现实。(4)部门、部门人员考核和奖惩制度。这些都与组织结构运行中的控制和激励问题有关。借助上述信息，我们可以系统地了解和确定企业组织结构的现状和一些缺陷。但是，只有通过这些现成的数据来了解企业组织的现状，还是有一定的局限性的。它主要不反映组织实际运作中的人际关系，如决策是否缓慢、执行是否有阻碍和延迟、人员之间的摩擦等。此外，书面设计往往远离实际操作。因此，也有必要将死亡数据和生活条件结合起来。问卷调查的主要对象是部门经理。原则上每个部门有1 2人填写调查表。中层以上领导不得参与问卷调查。问卷调查法用更短的时间和更科学的方法具体了解企业组织结构的现状、大多数部门干部的意见和管理人员的思想状况。问卷调查需要科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。3.虽然个人访谈和小型座谈会可以通过问卷调查获得相对系统的生活状况，但这种情况只是表面的。至于造成这些状况的原因和因素，这些现象之间的内在联系和问题的优先性，很难仅通过问卷调查来回答。此时，需要进一步的访谈和定性调查。这种调查适用于高层管理人员的调查，他们站得高，对组织有更深的了解，能更好地提出解决问题的建议和线索。掌握了丰富真实的数据和信息后，组织分析应该进行功能分析的主要内容是：(1)随着内外部环境的变化，导致企业的经营目标和战略发生变化，需要增加哪些新的功能？哪些功能需要加强？哪些旧功能可以废除或合并？(2)确定企业的关键职能，即在实现企业战略目标中发挥关键作用的职能和业务。它就像建筑结构的主要部件，承受着沉重的负荷。关键功能因企业和时间而异。有些企业可能是高质量的；有些可能是技术发展等。找出关键功能是将其置于企业组织结构的中心，而不是片面强调各部门职位的统一性和对称性。(3)分析功能的性质和类别。这里提到的功能是指产生结果的输出功能、支持功能和辅助功能。输出功能是指直接为企业创造经营成果的功能。支持功能，它不产生效益和结果，但它的输出服务于其他单位，并能增加其他部门的效益和结果。附属职能不是企业组织结构的重要组成部分，应该逐步社会化，如企业的医院和学校。决策分析。它是确定各个管理层次和部门的职责和权力的重要依据。决策分析的主要内容是：(1)为了实现企业的目标，应该做出什么样的决策？这是什么样的决定？(2)哪些管理机构应作出这些决定？(3)哪些企业应该参与或影响决策？因此，哪个部门的领导应该参与决策？(4)作出决定后，应通知哪些部门主管？在分析决策权应该放在哪个层次或部门时要考虑的因素：决策影响的时间长度；决策对各职能部门的影响程度；决策所需的能力和经验；决定的性质等。关系分析。即分析管理层次和管理职能之间的关系。主要包括以下内容：(1)分析一个部门应该包括多少个职能和哪些职能？(2)哪些部门职能重叠过多或职能重叠不足？(3)这些部门是否应承担直接指挥或参谋服务的职能？(4)这些部门的业务工作应联系哪些单位和人员？(5)谁需要为本单位提供合作和服务？(6)该部门应向外国单位提供何种合作和服务？(7)各部门之间的协调和综合工作是如何组织的？4.运营分析。这是一个对组织的动态分析，它包括以下三个方面：(1)人员配置情况分析。(2)管理人员考核制度是否健全和落实。(3)奖惩制度是否完善和落实。5.负荷分析的复杂过程设计不仅反映了每一个工作步骤的程序，而且还显示了各部门和每一个岗位所承担的工作任务。这样，以部门或岗位为中心，将所涉及的每个业务流程的工作任务一一列出，并对每个任务的工作量进行估算，从而绘制出负荷图，使管理者能够了解所辖单位的工作能力的利用情况，以及工作量是否不足或忙闲不均。组织诊断的步骤，重点是帮助企业改善其业务活动和经济效益。组织诊断工作一般分为以下四个阶段。1.初步诊断阶段的主要工作是全面了解组织结构、系统管理和近期业务情况，收集相关信息，开展初步调查研究。2.在正式诊断阶段，将对组织的运行进行部分调查，通过对大量数据的分析，找出组织运行中存在的问题。根据发现的问题，提出科学的、可操作的管理改进建议。3.现阶段总结报告的主要工作是编写和提交“诊断报告和管理4.“跟踪”和