供应链与电子商务.ppt

1，第8章供应链管理与电子商务，一个天马行空的官方博客：2，8.1供应链管理导论，企业管理的发展历史20世纪70年代的竞争战略是低成本高产出。管理方法是根据市场预测来计划和生产库存。在20世纪80年代，我们生产高质量的产品并遵循订单。20世纪90年代，供应链整合和企业间的资源共享受到关注。一个天马行空的官方博客：3。2000年代的企业全球化和电子供应链管理(电子供应链管理)(图8-1)。竞争意味着供应链和供应链之间的竞争。企业将适应性、灵活性、速度、质量、创新、服务和成本等综合指标作为新的绩效衡量基准。(4)图8-1过去和现在业务运营的比较。5)供应链管理的定义李：供应链管理的目标是创建一个没有组织边界的供应链。通过渠道成员的密切联系和合作，它将在增值伙伴关系中共同运作，以合理的成本创造最大的消费者满意度，减少渠道库存和资产投资，增加消费者对产品的选择。同时，供应链管理应该关注组织信念和技术，尤其是信息相关技术。6、库格林：制造商、其供应商和零售商联合成一个虚拟企业，以优化各种资源(人力、技术和设施)的使用，生产消费者所需的产品/服务，并使生产的产品/服务具有高质量和低价格。能够快速进入消费市场；并获得最大的消费者满意度。HandfieldNichols供应链是指在整个商业交易中，产品、信息和资本从制造商、供应商、零售商到最终用户的双向流动中的一系列活动。然而，供应链管理是一种通过持续整合和转化这些活动来提高所有制造商竞争力和客户价值的链管理。7，KalakotaRobinson:供应链管理是对物流、现金流和信息流的管理，涉及所有企业之间的交易，即供应链管理=物流管理现金流管理信息流管理。其主要目的是降低管理成本，共享实时和准确的信息，并加强与供应商的合作。例如，通过与上游原材料供应商的仓库中心的连接，它取代了企业的原材料库存，通过与下游分销商系统的连接自动补充货物，更重要的是，它是从产品设计到制造、物流和分销的协同计划。8.供应链活动包括以下两个部分：供应链计划(SCP):供应链网络设计、需求计划和预测、供应计划、分销计划等。供应链执行：订单管理、采购管理、生产管理、运输管理、仓库管理等。供应链成员包括以下五种类型：供应商、制造商、分销商、零售商和消费者。9，图8-2广义供应链系统，10。从接入的角度来看，供应链系统(图8-3)包括供应链成员中心工厂、上游供应商和下游客户。外部上游供应链提供中央工厂制造成品(或半成品)所需的原材料或部件的供应商。外部下游的供应链将中心工厂生产的产品传递给最终消费者的所有分销渠道和相关业务。图8-3从渠道的角度看供应链系统。12，8.2供应链管理中的常见问题，企业在引入集成供应链时遇到的问题：信息传递的延迟和扭曲“牛鞭效应”:当供应链中的某一点波动时，供应链中的其他成员也会波动。离波动源越远，波动就越大。牛鞭效应的主要原因是：订单分批、需求预测、价格波动、卖空游戏)。效率低下的活动太多，运作周期太长，组织文化太差，运作时间太长，等待太多的操作，过时技术的重复，缺乏足够的信息，对供应链目标的认识不足，人员培训不足，14，用相同的操作方法处理不同特点的供应链。供应链成员之间缺乏沟通，无法解决供应链运作中的问题：业务快速响应、客户关系管理、基于时间的竞争、快速响应制造(QRM)、企业资源规划、流程再造、准时制、类别管理、基于订单的生产(BTO)、制造生产(首席技术官)、自动补货系统等。15，8.3业务快速响应系统。快速反应的主要目的是将商品供应链的上、中、下游结合起来，共同检查供应链中的操作过程，消除不必要的操作，使商品和信息能够快速流通，并对消费者的需求做出快速反应。起源于20世纪80年代中期，美国服装制造业试图改善其漫长的制造周期。成功案例在二维码被引入美国这个第五大“进步”公司后，它的业绩增长率是同行的五倍。16，“有效消费者反应”(ECR)ECR类似于QR，但它由超市行业主导。1992年，它在美国由零售商和民生消费品供应商合作发起。它的主要目的是在整个供应链运作过程中消除那些不能给消费者增加价值的操作，并将这些效率成果返还给消费者。17，实现快速反应(QR)目标的途径：物流配送方法，提高客户需求侧分析管理，营销管理，必要的信息技术运用，18，8.4时间基础竞争(TBC)，时间基础竞争(TBC)的含义是企业利用“时间”作为一个整体来建立竞争优势。这里的“时间”是指新产品上市时间和订单执行时间，订单执行时间分为两部分：订单执行速度和订单可靠性。19、“基于时间的竞争”的可行策略对提高企业绩效有重要的促进作用。胡秀武用企业核心功能和产品特征的二维分类矩阵解释了基于时间竞争的可行策略(图8-5)。在该矩阵中，横轴表示企业的主要耗时或核心功能操作，即：销售和物流、产品设计和开发、生产和采购。纵轴代表产品的特性，可分为四类：少原料少工序，少原料多工序，多原料少工序，多原料多工序。图8-5基于时间的竞争的可行策略分类矩阵21。在适合基于时间的竞争的工业环境中，大多数消费者愿意为更快的服务支付更高的价格。这个行业有足够大的市场，对时间很敏感。战略模仿和进入壁垒极高的行业的难度。产品生命周期短且面向订单生产的行业。22，常用的基于时间的竞争方法流程再造(EPR)方法准时制(JIT)方法大规模定制方法全面质量控制(TQC)方法：约束理论(TOC)方法信息技术应用，23，8.5企业流程再造(BPR)，企业流程定义一个完整的输入、输出和增值过程，而这个过程必须以满足顾客需求为目标。主企业流程是能够控制整个供应链的企业流程。主要业务流程包括以下项目：生产调度需求分配、生产跟踪库存控制和交付、生产计划需求预测、物料采购、24。业务流程再造(BPR)的内涵是面向当前市场消费者需求，重新讨论整体业务流程框架，并经过重新审视，确立新的业务目标和业务战略，为企业追求最大客户满意度和最佳利润。流程再造的类型，流程再造职能中的流程再造职能，流程再造组织之间的流程再造，迈克尔哈默和詹姆斯二世的企业流程再造的四个阶段(图8-6):准备阶段，评估阶段，设计阶段，建设阶段，图8-6，企业流程再造的四个阶段，以及27，8.6的企业资源规划。企业资源计划(ERP) ERP的内涵是一个基于信息技术的集成管理系统，它集成和计划企业中所有与事务相关的管理或操作信息系统，使组织中的各种资源能够在部门间快速流通和共享，以达到缩短制造过程、降低成本和提高产品质量的目的。企业资源规划的演变(图8-7)企业资源规划(1970 )企业资源规划(1980 )企业资源规划(1990 ) EERP (2000 )(图8-8)，28，图8-7企业资源规划演变，29，图8-8企业资源规划体系结构，30，企业资源规划实施的好处提高了企业敏感度，降低了运营成本，缩短了产品上市时间，全面引入企业资源规划，逐步快速引入，31。思爱普的ASAP导入流程项目为企业蓝图系统的引入做准备，并最终为实际的在线和后续支持、验证和改进做准备。32、企业资源规划的发展现状和趋势全国企业资源规划市场预计在2000年达到75亿元，2001年达到100亿元，2003年达到180亿元，年复合增长率为34%。扬基集团的全球企业资源规划市场将在2002年增长到301亿元，年复合增长率为30.8%(图8-9)。2001年，面向小企业的软件服务全球展望企业资源规划产品将占整个企业资源规划市场的53%。图8-9燕科集团全球企业资源规划市场规模调查预测，34，8.7客户关系管理(CRM)，客户关系管理(CRM)定义：SwiftCRM是企业通过与客户的充分互动来理解和影响客户行为，从而提高客户获取率、客户保持率、客户忠诚度和客户利率的一种商业模式。TiwanaCRM是企业流程和信息技术的结合模式，企业从不同角度理解和区分客户，开发适合客户个性化需求的产品/服务。国内学者对客户关系管理的定义是客户关系管理利用信息技术整合生产、营销、物流和客户服务，以更准确、更快捷的方式响应客户的需求。提供定制服务以提高客户忠诚度和业务绩效的概念和实践。客户关系管理的应用：客户发展根据80/20规则，一个企业80%的业绩来自其20%的关键客户。因此，客户关系管理可以增强客户对公司的印象，增加公司的利润。客户维护开发新客户与维护现有客户的成本比率是733601。因此，客户关系必须并且值得努力。客户放弃是客户放弃的基础。37，客户关系管理模型：IVES的客户消费模型是基于客户消费模型(或称为客户资源生命模型，CRLC)，思考如何改善客户的方便，快速，可靠和安全的服务科特的客户价值转移模型在每个阶段：目标：提高总价值(TCV)和降低成本(TCC)，38，面向信息技术的综合客户关系管理业务模型信息支持工具(图8-10)客户数据收集工具：客户数据存储工具：客户数据分析工具：客户数据应用工具：业务模型(图8-10)客户联络中心执行两个操作：“服务响应”和“服务记录”。图8-10面向信息技术的客户关系管理构建模型图8-11面向信息技术的集成客户关系管理管理模型41。要真正发挥客户关系管理在企业电子管理整体信息架构中的作用，企业必须将供应链管理、企业资源规划、业务流程重组系统以及与组织结构、人员文化、市场战略、业务模式和运营流程相关的客户关系管理结合起来，成为企业的一个完整的信息架构，以充分发挥各系统的有效性。图8-12是集成各种系统的企业的电子商务操作的总体信息框架。，42，图8-12企业电子商务总体信息框架，43，8.8价值链和价值系统，迈克尔波特的“企业价值链”企业向顾客提供的产品或服务实际上是由一系列活动组合而成的。这些活动可分为“主要活动”和“辅助活动”，其中“主要活动”包括物流、生产、分销、营销和售后服务等活动，而“辅助活动”包括企业的基础设施、人力支持管理、技术开发和采购(图8-13)。图8-13企业价值链45。价值链的主要功能说明了企业如何通过整合组织中的各种活动来获得竞争优势。“正价值”企业通过各种活动为顾客创造的价值大于整个活动的加工成本。“负价值”企业通过各种活动为客户创造的价值少于整个活动的加工成本。企业可能会亏损。单个企业的价值链只是整个行业的一小部分(图8-14)。企业在进行内部价值链改造的同时，还应配合整个价值体系的重构，综合考虑，剔除没有附加值的部分，从根本上提高整个体系的效率。使用“外包”的方法将相关活动移交给其他最有效率和最好的成员。47，图8-14单个行业的价值体系，48，8.