执行项目计划概述(PPT 89页).ppt

执行项目计划，周新博士北京大学软件与微电子学院，内容纲要， 项目执行流程组概述执行项目计划的2.1指导和管理项目的实施2.2执行质量保证的2.3项目组发布2.4项目组建设2.5信息，选择2.6提交报价的2.7供应商，1 .执行流程组概述， 项目执行程序组由满足项目管理计划规定的工作和项目要求的各子程序构成。 项目团队必须确定特定项目所需的子进程。 此流程组不仅用于根据项目管理计划统一执行项目活动，还用于协调人员和资源。 此流程组还处理项目范围说明书中明确规定的范围，并实施批准的更改。 1 .执行进程组概述(续)，正常执行偏差需要同时重新规划项目的一些方面。 可能出现偏差的是活动持续时间、资源生产力和不足以及意外风险。 上述偏差不一定影响项目管理计划，但有可能需要某种分析。 分析结果表明，如果变更请求获得批准，则可能会发生变更请求。项目管理计划必须进行修改，并且必须建立新的标准。 项目预算的大部分花费在属于执行流程组的各个流程上。 1、执行程序组概要(续)，执行程序组包括以下项目管理程序： 1指导和管理项目实施2质量保证3项目队建设5项目队建设5信息发布6询价7供应商选择，执行程序组， 4.4指导和管理项目实行.1.1项目管理计划. 2批准的修正措施. 3批准的预防措施. 4批准的变更请求. 5批准的缺陷修复. 6批准的缺陷修复. 7行政的最终步骤. 2工具和技术. 1项目管理方法系统. 2项目管理信息系统(PMIS ) .3.1可交货成果. 2要求的变更. 3已实现的变更要求. 4已实施的纠正措施. 5已实施的预防措施. 6已实现的缺陷修复. 7输出工作实绩信息， 8.2实行质量保证.1.1质量管理计划. 2质量测量指标. 3过程改善计划. 4工作实绩信息. 5批准的变更请求. 6质量管理测量. 7实现的变更请求. 8实现的修正措施. 9实现的缺陷修复. 10实现的预防措施. 2工具和技术. 1质量计划工具和技术. 2质量监察. 3过程分析. 4质量管理工具和技术。 3输出. 1变更请求. 2建议的修正措施. 3组织流程资产(更新).4项目管理计划(更新)， 9.2项目小组的设立. 1输入. 1业务环境因素. 2组织流程资产. 3作用和职责. 4项目组织图. 5人员配备管理计划. 2工具和技术. 1预配备. 2谈判. 3招聘. 4虚拟小组. 3输出. 1项目人员配备. 2资源可用性. 3人员配备管理计划(更新) 注：其中的编号是PMBOK中该过程的章节编号，执行项目计划、执行项目计划、执行、9.3项目团队建设、 1输入. 1项目人员配置管理计划. 3资源可用性. 2工具和技术. 1共同管理技能. 2训练. 3团队建设活动. 4规则. 5集中办公室. 6奖励和表彰. 3输出. 1团队绩效评价， 10.2信息公开. 1.1交流管理计划. 2工具和技术. 1交流技能. 2信息收集和检索系统. 3信息发布系统. 4经验教训总结流程. 3输出. 1组织流程资产(更新).2要求的变更， 12.3询价. 1.1组织过程资产. 2采购管理计划. 3采购文件. 2工具和技术. 1投标人会议. 2广告. 3合格卖方清单的编制. 3出口. 1合格卖方清单. 2采购文件包. 3提案书. 1.1组织过程资产. 2采购管理计划. 3评价基准. 4采购文件包. 5提案书. 6合格卖方清单. 7项目管理计划.清单关于库注册书.风险的合同协议. 2工具和技术. 1加权系统. 2独立报价. 3筛选系统. 4合同谈判. 5卖方评级系统. 6专家判断. 7提案评价技术. 3输出. 1筛选出的卖方. 2合同. 3合同管理计划. 4资金来源可用性. 5采购管理计划(更新).6要求的变更是， 12.4卖方选择的，2.1指导和管理项目的实施，项目计划的执行，执行项目计划的主要程序项目预算的大部分在本程序的执行中被消耗掉。 项目经理和项目管理团队需要协调和管理项目中存在的各种技术和组织接口。由于项目产品实际上是在此过程中产生的，因此此过程受到项目应用领域的影响最大。 运行流程，组织项目跟踪，记录项目运行中的进展、成本、范围更改等信息，将收集的信息与项目原计划进行比较，控制项目偏差和更改，执行项目计划，明确计划和方案例会上可讨论下列问题：里程碑计划为何未完成？ 其影响如何？什么时候能工作？需要代理行动计划吗？ 我什么时候能回到计划的进展中来？ 项目经理如何召集会议：项目计划执行，执行情况检查例会准备：必须明确定义会议目的的议题，准备邀请需要的人。 特别是重要的人入会的时候让你的发言人进行事前演习，以对你最有利的方式组织项目执行情况检查例会，遵守上次检查例会以来的主要成果进展情况、成本情况(实际与计划的对比)重大问题和行动计划下一阶段的计划特别议题(紧迫性议题)， 总结本次会议发生的各项行动事项，明确负责人和时间不超时，项目执行情况检验例会：2.2质量保证、质量保证的目标：连续质量改善是项目效率、软件质量保证、软件质量保证(SQA )适用于整个软件过程的保护SQA是一种重审质量管理方法有效的软件工程技术(方法和工具)在整个软件过程中采用的正式技术，确保软件文档及其修改的控制符合软件开发标准的规程测量和报告机制，SQA组、 包括负责在某个组织保证软件质量的组织、软件工程师、项目管理员、客户、销售代表和SQA组成员。 SQA组负责质量保证的规划、监督、记录、分析和报告。 SQA团队作为客户内部的代表。 换句话说，SQA组的成员必须从客户的角度看软件。 SQA和SQA程序提供了建立软件质量保证的路线图。 SQA组和项目组共同创建，充当软件项目中SQA活动的模板。 必要的评估必要的审核和复核项目可采用的标准错误报告和跟踪流程SQA组为文凭软件项目组提供的反馈数。 SQA活动，准备项目的SQA计划审核参与此项目的软件开发过程说明的每个软件工程活动，审核指定的软件工作产品以验证是否符合定义的软件过程， 确保记录了软件工作与工作产品之间的偏差，以验证是否符合定义的软件流程的适当部分，记录根据预定规则处理的所有不符合条件的部分，调整向高级管理员报告的变化控制和管理，以帮助收集和分析软件度量信息SQA活动审查的软件开发过程、SQA活动审查的软件开发过程主要包括： 软件产品审核过程项目规划与跟踪过程软件需求分析过程软件设计过程软件的实现与单元测试过程的集成和系统测试过程项目交货过程子承包商控制过程的组成管理过程特别突出，为了保证软件质量， SQA要有权阻止项目需求和不符合标准的产品交货，总之，任何施工方法(包括软件施工)都必须以组织质量保证为基础。 全面的质量管理和类似的理念刺激了不断的过程改进，这种改进引起了更成熟的软件工程方法的不断出现。 支持软件工程的基础关注质量。海尔质量保证案例，第一阶段： 1984-1991，中国市场背景是卖方市场，最早的苏醒质量检测=”用户满意缺陷产品，在废品毁坏冰箱事件超过国家标准的4年里，出台了质量金字牌。 第二阶段： 1991-1998国内市场管理观念=”国际市场管理观念的质量管理，服务整合全球资源直至解决质量问题(全球采购、设计、制造、营销、资本运营) :利用外部资源实现增值(并购)，采取具体措施、 质量零缺陷战略(人和猴的基因只差1%，这一差距决定不是猴)的小缺点不忽视国际竞争的三个许可证。 质量保证体系： ISO9000(1992年4月，家电行业第一家) -产品认证：德国VDE、GS、TUV、美国UL、加拿大CSA -检验级别国际认证：在加拿大EEV、CsA、美国UL用户数据认证内部进行5级HR认证，合格后粘贴海尔商标的内部审计工作流， 内部审计体系第三阶段： 1998，从体系质量保证到市场链质量保证，可以从静态质量保证到动态质量保证放弃功能组织的外部市场内部化，内部员工和员工之间有市场关系，人人有市场，人人有市场，双向使用， 满足市场个性化需求的下一道工序是用户，是三检(自检、互检、专业检验)的优秀产品，优秀的人与德国产品竞争获胜，海尔模式讨论，角色扮演：领导人如何从工人的角度进一步发展，亚洲的困惑、文化、创新还有其他天津油田的做法，竞争与合作，有新的想法吗三星？获得2.3项目团队，负责职能部经理的其他项目管理团队项目是投标的结果，承诺的特定人员作为建议书的一部分是内部服务项目，项目章程定义了人员分配。 2.3.1招聘和人事评估人才招聘的原则者招聘的根本人员选拔和人事评估心理测试(性别测试、智力测试、人格测试等)评估的信效度和有效性，5P模型，熟人Perception，2.3.2人使用和配合人员使用的原则(人适合其事，得其人，人发挥才能， 工作完成其工作)人员配置和原则，类型和程序人员职务升降人员转移的理论(K.Lewin的场论，Katz的组织寿命说，Kuck曲线，目标一致理论等)人员转移，2.3.3人事风险，人事风险是指组织内员工的行为脱离组织的期待和目标，员工的行为脱离客观的规则假定人事风险危害人事风险的原因人事风险对策，A=2日B=5日C=3日，2.3.4资源平衡例，项目网络图中需要活动a、b、c及其持续时间，活动a为3日时差，活动c为2日时差，活动a需要2名员工，活动b需要4名员工，活动c需要2名员工。1、3、4、2、如果所有活动推迟使用同一天开始的资源，请使用专业技术创建表、2.3.5知识图、项目组成员责任表(责任分配矩阵)、知识图创建方法、组(部门) 每个作成组内知识图的各组，各12名代表参加班级(企业)的知识点的代表将反馈意见带回组内，调整组内的知识点的各组代表再次出现形成班级知识图的知识图后， 按照内部网络配置知识点(主题)，在形成一些虚拟社区一个月后，个人申报，评分其他成员，主管评分，定期审查能引起个人对形成知识点的专家顺序知识点兴趣的知识图。2.4建设项目小组，2.4.1有效授权要点，创造授权文化管理者心情的自我调整，由各级管理者理解授权需要，创造授权勇于承担责任，创新气氛公开授权范围明确授权正式、 公开的交流授权双方对授权目的事先确立业绩评价的标准，理解有效授权的要点(接下来)选择者的授权者能够理解授权者能力的授权者对授权者权力的期待并授权，选择时能够授权的是哪一项，授权者能够授权不能授权的技术类的决定怎样控制？ 过度授权后的支持是：“看到犯错误，该怎么办？ 和授权测量表，2.4.2项目团队的激励，激励的结果，将参加项目的所有成员组织成有效的项目团队。 2.4.2激励理论，2.4.2.1马斯洛的需求层次理论，2.4.2.1马斯洛的需求层次理论，此理论假设：从未满足的需求中激励。 无论何时，人们都在为满足这些不满足的需求而奋斗。 必须先满足较低层次的需求，然后才能满足较高层次的需求。 满足高层需求的方法比满足低层需求的方法更广。 2.4.2.2Herzberg的激励理论、卫生因素对任何人都有影响。 类似马斯洛的需求层次理论。 这些因素可能会损害激励机制。 改善卫生因素不会改善激励。 卫生要素包括工作环境(条件)、工资、个人生活、工作关系、安全等。 激励因素就是工作本身。 责任、自我实现、晋升、专业发展和认可鼓舞人们。 2.4.2.3McGregor的x理论是管理工人的传统方法。 这个方法假定人们讨厌他们的工作，正在努力逃避工作。 没有上进心，没有解决问题和创造的能力。 喜欢经常的指导，负责任，避免缺乏主导性。 只能靠马斯洛的低级需求(生理和安全)来激励。 自我中心冷淡地反应组织的需求，反对变更。 2.4.2.4McGregor的y理论，这个理论认为，很多人认为，给予适当的激励和支持性的工作气氛，就能达到较高的业绩预期。 有创造力、想象力、野心和信心完成组织目标。 渴望能够自我约束、自我引导和控制，负责任，勇于承担责任。 在马斯洛的高层次需求(自我和自我实现)的激励下，2.4.2.5期望理论在人们相信努力很可能会产生成功的结果，相信他们会通过成功获得相应的利益的情况下被激励，在理论上期望能够取得很多成果。项目团队成长与激励、IT项目激励机制设计、目标管理机制知识共享机制培训机制技术水平提升机制旅游假期机制客户满意度评估机制监理机制(第三方)是否人手不足？ 招聘人员：增加人数训练：提高人员素质加强沟通：提高团队工作质量避免反复研发，加强知识共享，优化集团创造力超过部分和的优势：优化团队结构：人才平衡外包兼职，后任项目经理多馀库存不能按最初预期重新协商最后需求范围。 项目经理的最大挑战：如何团结起来快速组建高效、有战斗力的团队？ 什么？ 组织文化，项目效益高于一切！ 团队建设，2.4.3团队建设，项目型组织特征团队成员针对相互独立的团队成员定义的项目目标，统一的认识团队成员确保协作团队在更广的组织范围内暂时负责责团队的竞争和冲突， 2.4.3团队建设的最佳做法我团队最好解决问题，非难者不是有效会议的小团队组织活动，而是理解建设团队的同一性并互相帮助，团结一致承认每个人的成绩，指出错误和问题表示失望，根据职业规划， 通过能力员工完成岗位工