建设工程项目管理模式及发展趋势概述(PPT 126页).ppt

第二讲建设工程项目管理模式及发展趋势,王雪青教授天津大學管理學院,工程项目管理模式的概念,工程项目管理模式：指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系，在某种情况下，还要规定项目完成后的运行方式项目管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的职责、义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价,2.1设计招标施工项目管理模式2.2设计建造（Design-Build）模式2.3设计采购施工/交钥匙（EPC/Turnkey）模式2.4项目管理型承包模式2.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式2.6伙伴关系（Partnering）模式,2.1传统的（通用的）项目管理模式,设计招标建造模式（Design-Bid-Build）DBB在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。,工程项目通用管理模式基本关系简图,“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”,建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,传统模式的优点：,由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。,传统模式的缺点：,项目设计招投标建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；建筑师/工程师对项目的工期不易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。,传统模式存在的问题,业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足出现质量事故，设计与施工方互相推委责任设计投标施工(DBB)过程太长承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差异，导致争端设计图纸供应不及时易导致索赔,2.2设计建造（Design-Build）模式,1.传统的设计建造模式（Design-BuildD/B),建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向,LG大厦,扩大初步设计招标工程总承包优化施工图设计,主要优点,由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；,在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一；总价包干，业主可得到早期的成本保证；可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；承包商对整个工程承担责任和风险。,主要缺点,业主无法参与设计人员（单位）的选择；业主对最终设计和细节的控制能力降低；由于造价包干可能影响设计和质量。,2.设计管理（Design-Manage）模式,设计管理模式可以看作是CM模式与设计建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。,设计管理模式的实现可以有两种形式：形式1:是业主与设计管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目实施进行管理。形式2:业主只与设计管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。,形式一,形式二,这种模式的优点是：可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。这种模式的缺点是：由于设计-管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。,3.更替型合同模式（NC）,业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的3080）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。,主要优点,既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；,由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。,缺点和需注意事项,业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。,更替型合同模式风险,双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。,2.3设计采购施工/交钥匙模式（Engineer-Procure-Construct/Turnkey）,在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。,设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：,设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。,工程总承包模式发展工程总承包模式是目前国际建筑市场发展最快的一种模式。根据美国工程总承包学会（DBIA）的研究显示，到2005年，总承包模式将达到45%以上，超过传统模式，工程总承包的发展趋势见下图。,工程总承包模式发展趋势图,工程总承包模式发展（续）国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（FOSTERWHEELER）、鲁姆斯（ABBLUMMUS）、福陆（FLUOR）、兰万灵（SNCLAVALIN）等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达6085，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。,工程总承包模式发展（续）我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”的颁布以及“建设项目工程总承包管理规范”的颁布标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。,EPC总承包模式优点：工程合同价格采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价；由于EPC承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目中的管理负担和投入；EPC承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目；由于EPC承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。,EPC总承包模式优点：实证我国采用EPC总承包建设的很多项目，与同类采用其他模式建设的项目大大缩短了工期，如：长岭、福建、武汉、九江、荆门等大型石化项目建设周期为2426个月，而同类其他项目一般为40月；天津、中原、独山子石化装置项目平均节省2亿RMB，为投资的30。达成铁路采用总承包在保质、按期的前提下节省资金1200万；管道局在苏丹采用EPC承包的MUGLAD石油管道项目也在工期、质量、效益各方面取得很大成绩，为中国公司赢得了国际信誉。上述例子证明了EPC建设模式的优势和强大的生命力。,EPC总承包模式缺点：由于EPC模式还没有形成固定运作方式，在实践有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。由于在我国实行建设监理，EPC总承包商与监理职能需要明确划分；我国还没有标准的EPC总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入；EPC模式对业主、EPC承包商以及监理的管理水平要求更高。,EPC总承包模式缺点：实证但是，由于EPC项目的复杂性，合同签订不周密，各参与方职责不清，各方的团队精神差，总承包商管理能力不足，一些总承包项目在实施中出现了很多问题，导致工期的拖延、造价增高，如：我国某采用总承包建设的铁路工程严重拖期；我国某公司在国外承包的某油建工程严重亏损等。,适用情况,以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂大型土木工程，基础设施工程。,EPCTurnkey模式下业主方的风险,专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确工程师（或业主代表）不称职业主不能自如的控制设计报价可能较高,EPCTurnkey模式下承包商的风险,业主资金不到位投标报价过低总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等承包商的设计单位和施工单位能力不协调,工程师（或业主代表）的拖延或刁难供应商的风险：不及时、不合格、索赔等施工中的技术风险通货膨胀不可抗力,EPC交钥匙总承包的变通形式,(1)设计采购施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计采购施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计采购施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。,“代建制”与EPC交钥匙总承包的区别,1.身份不同代建单位一般是指项目管理企业，受业主委托，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。代建单位具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人的权利（包含在政府监督下对建设资金的支配权），同时承担相应的责任（包含投资保值责任）总承包指从事工程总承包的企业（大多为承包商）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。总承包企业按约定对工程的质量、工期和造价等向业主负责，业主对工程管理虽然介入不深，但业主或业主聘请的专业项目管理公司还是作为其代表管理工程实施，是通常所称的“乙方”,2.介入阶段及责任主体不同实施全过程代建的项目，代建单位往往在项目决策阶段就已经开始参与，并对该项目的运作负全面管理责任。实施全过程总承包的项目，总承包公司一般是在项目实施阶段才开始参与，并对项目的成本、质量、工期、安全向业主负全责，工程总承包企业依法可将所承包工程中部分工作发包给具有相应资质的分包企业，并承担连带责任,3.实施方式不同代建制主要按项目管理服务或项目管理承包方式组织全过程管理和实施。工程总承包主要有设计采购施工/交钥匙总承包、设计施工总承包、设计采购总承包、采购施工总承包等方式,4.应用要求不同项目总承包模式要求总承包单位资金力量雄厚，技术和协调能力强，总承包单位的收益和风险均较大。项目业主对项目的控制力较小，主要通过总承包合同进行约束，工程建设实施对业主的透明度较小。代建制模式要求代建单位具有较高的专业管理能力，但施工技术和管理要求与总承包形式相比更偏重于施工和技术上的引导管理，建设全过程的资金运用透明规范，业主对工程的控制度较高,5.组织架构不同工程总承包的组织架构：项目业主通过和建设工程总承包单位签订建设总承包协议，将项目的建设任务交由总承包单位实施，总承包单位在承包范围内有权决定如何具体实施，业主根据工程进度和合同规定向总承包单位支付建设资金，这些资金作为总承包单位的业务收入进行核算。总承包单位对已作为业务收入的资金有绝对的支配权。代建制的组织框架：代建单位通过与业主签订委托协议，对项目的工程建设进行全过程管理，业主只对投资进行监控，其它工作全部由代建单位负责，酬金作为代建单位的业务收入。代建单位为实施工程所发生的一切费用，在代建单位的业务收入内开支。,2.4项目管理型承包模式,1.项目管理承包（ProjectmanagementcontractingPMC）项目管理承包模式如下图所示：,近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模式,PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。,第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。,南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。,PMC项目管理特色,(1)PMC合同的费用组成和奖励机制国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励实行总价包死的PMC形式也有，但为数较少。,关于工时费用和奖惩,工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。,工时单价的固定费率部分,A.工资B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。,C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。,D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）、办公设备折旧及维修费、办公家具及办公用品费、消防费用、水电费、保安、保卫及辅助人员雇用费。,以上A.B.C.D四项构成了工时单价的固定费率部分。其中A.B两项对不同级别的人员有不同的费率，C.D两项对所有人员均为相同费率。,工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）,E.CAD费F.复制费G.通讯费H.差旅费I.派遣补贴J.工资税（营业税）以上固定和可变两部分共十项之和组成了工时单价的全部内容。,利润,按照定义阶段和实施阶段分别报价利润大体与工时费用成一定的比例关系利润的支付与奖罚条款相结合,奖励及惩罚,CSPC对PMC的工作建立了一个相当复杂的“激励计划”，也就是奖惩条款。实施阶段由两个激励方案构成，即固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。,固定激励,固定激励方案的金额是定义阶段利润部分加上实施阶段利润的全部。支付方案如下：A.按实施阶段里程碑支付；B.按信贷使用目标值支付；C.按性能考核指标支付；D.按可用性指标支付。,与成本相连的激励,PMC执行项目的最终预算同CSPC在定义阶段结束时批准的预算相比较。若节约了，则按PMC应分成比例的费用作为与成本相连的激励金。若超支了，则也要按协议中PMC应承担的比例接受罚款，直至罚没PMC的全部担保金。,但成本节约了，PMC应分成比例的费用不能直接获得，也要按三个方面的指标考核后方能全部或部分获得：E.按可用性指标支付；F.按性能考核指标支付；G.按工期指标支付。即使成本节约,工期拖延也可能被罚到约定的最高赔偿额由上述报价方案和激励方案可知，PMC服务方式是一项高风险、高回报的服务。,(2)PMC项目的费用估算,定义阶段费用估算的工作内容PMC在定义阶段需有以下四次估算。A.20%估算B.10%估算C.初步设计概算D.批准的控制估算编制时间：10%估算编制完成后、收到EPC或EP+C报价后，经业主批准后；编制基础：10%估算以及EPC或EP+C报价。,PMC的主要工作,PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；完成基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作;完成正负20%及正负10%投资估算；负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。,PMC模式的主要优点,可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长,PMC模式的主要缺点,业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；,在什么情况下需要PMC,国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉；,2.建筑工程管理模式ConstructionManagementApproach,CM,这种模式又称阶段发包方式（PhasedConstructionMethod），或快速轨道方式(FastTrackMethod)，是国外较为流行的一种合同管理模式。传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：,由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任CM经理。CM经理与各个承包商之间是管理和协调关系。,阶段发包方式的最大优点,可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益；CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投资；设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。,这种方式的缺点,分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个最优的结合点;业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。,特点,着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；CM单位的服务，分代理型和非代理型；代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定的最大值为责任目标）。CM单位承担责任风险。,CM常用的两种形式,代理型CM模式（“Agency”CM）风险型CM模式（“At-Risk”CM）,（1）代理型CM模式,代理型（“Agency”CM）模式，业主和CM经理的服务合同是以固定酬金加管理费办法。优点是：业主可自由选定建筑师工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持。缺点是：CM经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。,（2）风险型CM模式,风险型CM（“At-Risk”CM）模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP），超过GMP，由CM公司赔偿，低于GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金。优点是：可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点是：总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型CM公司较少。,CM模式业主方的风险,项目前期策划失误CM公司不易选择设计风险项目进度控制风险（某一子项目拖期）保证最大工程费用（GMP）过高,CM模式承包商的风险,与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由CM经理根据CM小组本身管理能力与项目特点而定。,PMC与CM的区别,代建制与CM模式异同,相同点:1.都属于管理代理模式，管理单位都是专业的工程项目管理公司，是管理工作的专业化和社会化的体现2.管理费用为服务合同规定的管理费和节余奖励3.管理单位凭借管理的信誉、水平和业主的信任取得管理合同,不同点:1.产生和基础不同。代建制是我国公共基础设施投融资体制改革的产物，以我国工程建设的五制(项目法人制、招标投标制、经济合同制、工程监理制、竣工验收制)要求为基础；CM模式是美国首先提出的建设管理模式2.管理合同和范围不同。代建制是管理费承包合同，同时是全过程管理；CM则有两种，一种是管理费承包合同，管理单位一般在施工准备阶段介入，一种是风险承包合同，是全过程的项目管理。3.客体生产方式不同。代建制客体采用的是连续的生产方式，CM属于快速轨道方式，实现有条件的“边设计、边施工”，从而大大缩短建设周期。,2.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式,1.BOT定义详解：政府(中央或地方政府/部门)通过特许权协议，授权项目发起人(主要是民营/外商，也可是法人国企)联合其他公司/股东为某个项目(主要是自然资源开发和基础设施项目)成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和维护，在规定的特许期内向该项目(产品/服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目(一般免费)移交给政府,BOT模式的典型结构框架,2.BOT的基本形式及其演变,BOT是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式BOT的基本形式：BOT(Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交)BOOT(Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交)：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比BOT长BOO(Build-Own-Operate，建造-拥有-经营)：不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长,BOT的十四种演变形式,BT(Build-Transfer，建造-移交)BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建-拥有-营-补贴-移交)ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交)BLT(Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交)ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-营-维护-交)ROO(Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营)TOT(Transfer-Operate-Transfer，移交-经营-移交),SOT(Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交)DBOT(Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交)DOT(Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交)OT(Operate-Transfer，经营-移交)OMT(Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交)DBFO(Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营)DCMF(Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资),BOT的十四种演变形式（续）,各模式中公/企参与程度和风险分配,设计施工(交钥匙)合同,建造-租赁-经营,建造-经营-移交,建造-拥有-经营,租赁/服务合同,传统施工合同,合资建造-经营-移交,政府自己建造,建造-拥有-经营-移交,政府出资,项目融资,完全私有化,企业参与程度和风险,政府参与程度和风险,100%,100%,0%,0%,3.BOT项目的本质特征,BOT项目是一种(长期)特许权项目：最适用于资源开发和基础设施(所有权归国家)政府将建设和经营特许权交给外国/私营发展商但政府拥有终极所有权特许期一般为10至30年，期满后无偿移交政府BOT项目具有狭义项目融资的典型特征：利用(主要是自然资源和基础设施)项目的期望收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权或仅有有限的追索权建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资回报的唯一来源,BOT项目的本质特征(续),融资不是依赖于发起人资信或涉及的有形资产，放贷者主要考虑项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资，资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监控；所融资金专款专用项目发起人以股东身份组建项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直接债务人项目发起人对项目借款人(即项目公司)提供某种担保，但一般不涵盖项目的所有风险合同文件(如担保/保险)相当多，以合理分担风险保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险,4.BOT项目的主要参与者及合同内容,5.BOT的优点-对发起人而言,充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担提高了项目发起人/项目公司的谈判地位达到最有利的税收条件转移特定的风险给放贷方(有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留投资收益避免合资企业的风险，因为项目公司可100%独资创造发展商/承包商的商业机会(如果他们作为发起人/项目公司),BOT的优点-对放贷方而言,承担同样风险但收益率较高易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身提供了良好的投资机会，而且较少竞争投资额一般巨大需工程知识,BOT的优点-对政府而言,拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施降低政府风险(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人),发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管理和技术，从而带动本国企业水平的提高合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或重复建设有利于发展国民经济和金融资本市场,BOT的优点-对政府而言（续）,6.BOT的缺点,对政府而言：承担政治和外汇等风险，税收流失使用价格较高，造成国民不满耗时长，因为风险多/合同结构复杂，谈判难外商/私营公司可能出现掠夺性经营,对项目发起人而言：融资成本较高投资额大、融/投资期长、收益不确定性大合同文件繁多、复杂有时融资杆杠能力不足母公司仍承担部份风险(有限追索权),BOT的缺点（续）,7.应用BOT的国际趋势,发达国家：发挥私营机构的能动性和创造性，提高效率减少政府开支，从而减少政府债务和赤字,发展中国家：经济发展推动，对基础设施的需求资本市场推动，国际资本寻找投资机会政府推动，缺少资金或私有化政策或为提高效率和促进技术转移1995计委:外商特许权审批；外贸部:BOT外商投资；外汇局:项目融资；96计委等:暂行规定；上海:规定2003.8.28北京市城市基础设施特许经营办法2004.5.1建设部市政公用事业特许经营管理办法最新：2005.2.24国务院关于鼓励私营经济发展的若干意见发达国家发展商/承包商推动，以承揽项目,最适用于BOT的项目,任何项目，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目，例如(按融资易难为序)：采矿/油/气、炼油厂(产品供出口)电厂、供水或废水/物处理厂(政府购买服务)通讯(主要靠国际收益)公路、隧道或桥梁铁路、地铁机场、港口此外，制造业(如大型轮船、飞机制造等)，文/体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用项目适用原则：提高效率,8.BOT在中国应用的历史及现状,我国BOT方式的实践是改革开放初期从地方省市开始的。第一个BOT基础设施项目是1984年建设的沙角B电厂。项目施工期仅22个月，提前一年投入运营。承包商的回报率低于多数发展中国家收益水平，且目前它的供电成本低于广东省国营电网。此后，我国广东、福建、四川、湖北、上海等地也出现了一批BOT项目，如广深高速公路、成渝高速公路、上海黄浦江延安东路隧道复线工程、海南东线高速公路、三亚凤凰机场等项目相继采用BOT方式引进外资建设。,我国“八五”计划正式提出了BOT投资方式，1995年初国家计委决定在中国推进BOT投资方式，并确定在电力、公路、桥梁和城市供水设施等行业，先选择一些项目进行BOT方式试点工作，以期摸索经验，逐步推广。1995年5月，国家计委批复广西来宾电厂二期工程采用BOT方式建设，使该项目成为我国第一个经国家批准的BOT试点项目。来宾电厂二期工程项目获得批准和协议的签署实施，标志着中国在能源、交通等领域试点进行规范化管理的正式开始。,8.BOT在中国应用的历史及现状(续),目前，重庆地铁、深圳地铁、北京京通高速公路等项目已被国家认定为采用BOT方式的基础设施项目，BOT方式在我国有了长足的发展。与此同时，各地为规范采用类似BOT方式投资基础设施建设的行为，根据本地的具体情况，制订了如海南经济特区基础设施投资综合补偿条例、上海延安东路隧道专营管理办法、沪宁高速公路（上海段）专营管理办法、北京市城市基础设施特许经营办法等条例、办法，为BOT方式的变异适用创造了条件。建设部于2004年颁布实施了市政公用事业特许经营管理办法，为BOT在中国的进一步发展奠定了法律基础。为了缓解政府的资金压力，国家体育场、国家游泳中心、北京地铁奥运支线（BT）等一批奥运重点项目采用BOT方式进行投资建设。,8.BOT在中国应用的历史及现状(续),9.BOT在中国推广的优势,我国政治稳定、经济活跃，市场经济机制正在形成，法制日益完善，能够满足承包商对投资环境的基本要求，具备利用BOT方式建设基础设施的条件。世界1000家大公司的投资趋势表明，57%的公司对外投资首选中国。,10.BOT在中国发展的障碍,在认识上：由于BOT是新事物，存在一个熟悉、理解的过程；在立法上：BOT方式投资大，周期长，风险多，需要明确的、权威的法律保障。加强立法是保障BOT投融资方式在我国顺利发展的迫切要求。在人员上：BOT作为一种新型的投融资方式，有一套独特的运行规则和方法，需要专业人员来实施。而我国引入BOT时间不长，熟识BOT的专业人员相当匮乏，难以适应BOT发展的需要。,11.BOT在中国发展的前景,随着我国经济的强劲发展，基础设施投资需求更旺，BOT热将再度升温。BOT作为一种新型的投融资方式，将在相当长的时期内为我国基础设施投资主体多元化改革发挥重要作用。可以预测，在我国未来的市场经济中，BOT基础设施项目将发挥重要作用，BOT投融资方式具有强劲的发展潜力和广阔的发展空间。,案例1国家体育场项目,PPP（Public-Private-partnership）模式，即公共部门与私人企业合作模式。PPP与标准BOT的区别是政府不是把项目的责任全部转移给私人企业，而是由参与合作的各方共同承担责任。除国家体育场、国家游泳中心等奥运场馆外，北京市政府正酝酿地铁四、五、九、十号线整体打包采用PPP模式进行建设。,案例1国家体育场项目,国家体育场是2008年第29届奥运会的主体育场，能容纳观众100,000人。位于北京奥林匹克公园中心区南部。建筑面积约25.8万平米；东西向长280米，南北向长333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。2008年奥运会期间，体育场将承担开幕式、闭幕式、田径比赛、男子足球决赛等赛事活动，赛后可承担特殊重大体育比赛、各类常规赛事以及非竞赛项目，并将成为北京市提供市民广泛参与体育活动及享受体育娱乐的大型专业场所，成为全国具有标志性的体育娱乐建筑。,案例一国家体育场项目,案例1国家体育场项目,由中国中信集团公司作为牵头方的中信联合体与北京市国有资产经营有限责任公司共同组建项目公司，负责项目的融资、建设和赛后的运营、维护和移交等。2003年8月9日,中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司分别签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同。项目公司将获得2008年奥运会后30年的国家体