现代物流管理第8章ppt课件VIP

第八章供应链管理,本章介绍供应链的含义、分类及供应链管理的内涵，供应链管理的原理、实施及合作伙伴的选择，企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理相关知识。在此基础上，明确供应链管理的意义，分析了供应链管理的发展趋势。通过本章的学习，应全面理解供应链、供应链管理的基本概念，掌握供应链基本原理，总结发展供应链和进行供应链管理的重要意义，深刻领会企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理，并注意在供应链管理的实践中加以运用。,目录,从福特汽车王国纵向一体化模式的瓦解看供应链的产生（书上有简单介绍）一、福特汽车纵向一体化模式1908年福特汽车公司(FordMotor)生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线。1922年，福特公司开始缔造它的汽车王国。福特首先收购林肯(Lincoln)汽车公司，从此一发不可收拾，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的“规模经济”，降低市场交易成本。上世纪20、30年代，福特公司的大规模纵向一体化生产模式已成为全球工业瞩目并纷纷效仿的榜样。福特的经营范围仍在不断扩张，价值链延伸到上游的基础原材料工业和下游的流通业，比如，为了提供汽车轮胎所需要的橡胶，它在巴西拥有橡胶种植园；为了解决每辆T型车所需要的250英尺木料，就在密西根北部购买了一大片森林；为了提供汽车生产所需要的钢材，它在密西根、明尼苏达拥有铁矿，并用在五大湖的冶炼厂将铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车；福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫；为了解决生产的汽车运输问题，它拥有庞大的船队和漫长的铁路。50年代，福特一下子引进了100多个学习企业管理的人才，这些人把财务制度、流程、人事、制造、成本的管理所有应该有的环节做出一个雏形，并在这个雏形上精致化，使福特汽车能够以集权的方式管理庞大的组织，直接控制下属许多不同的功能和业务，包括研究开发、生产制造、市场营销和其他活动。到60年代，以福特汽车马首是瞻，美国汽车工业进入黄金时期，市场占有率高达90%，几乎独霸全球市场份额。,从福特汽车王国纵向一体化模式的瓦解看供应链的产生即使在70年代初，由于迈斯基法案(美国一项限制汽车废气污染的法案)和石油危机给美国汽车工业以沉重的打击，日本丰田汽车公司(ToyotaMotor)通过开发一种新的CVCC引擎以低废气、低油耗的优势成功打入美国市场，并到80年代已经抢占了24%的市场份额，也没能阻止福特继续做大内部规模的游戏。直到90年代末，伴随着股市持续下滑、普遍的通货紧缩和两位数的医疗保健费用增长率，福特才骤然醒悟过来，大肆宣传的规模经济并没有达到当初认为可以达到的效果，累赘不堪的产业链和复杂的内部业务流程如果不能得以彻底的简化，福特汽车将继续在一个无法成长的市场上承受沉重的债务负担。在截至2000年之前的全球调研中，福特公司发现了公司内部的一个重大隐患“烟囱”太多。福特公司把内部的那些不与外界联系，不与别人来往的，好像把自己关在工厂内部的高高在上的机构比喻为“烟囱”，烟囱通常都自以为最伟大，越高越了不得。于是在上个世纪末，福特汽车进行了大规模的改造，重新调整了福特公司的组织机构。90年代末，在首席执行官雅克纳赛尔的领导下，福特公司开始将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值链。2001年10月1日，小威廉克莱福特接任成为福特董事长兼首席执行官，更是在其“五年复兴计划”中强调：福特必须要变成一个轻快的、有弹性的企业。而对纵向一体化模式的破除使得这个变化得以实现。亨利福特曾希望在他的纵向一体化程度全球最高的生产厂制造所有的零部件，但如今福特汽车公司50%的零部件都从外部购买。可以说当今绝大多数企业用户和系统集成商都达成了一个共识尽量采取外包形式，购买公司产品。由此，福特逐渐开启了自己的供应链时代。二、导致纵向一体化模式瓦解和供应链产生的影响因素1、信息技术2、组织成本,第一节供应链,一、供应链的基本概念（一）供应链的含义国家标准物流术语对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。,第二层供应商,第一层供应商,核心企业,分销中心,零售商,客户,物流或/和服务流,资金流、需求流,第n层供应商,供应链产生的时间供应链被认为是从20世纪50年代后期开始的关于存货流入、流出管理的理论和实践演化而来。20世纪70年代开始实践的MRP被认为是供应链管理实践的真正开端。而“供应链管理”一词由两位咨询人员Oliver和Webber于1982年首创，80年代中期在一些物流文献中开始使用的。当时，它的着眼点是在库产品的削减，以及供给者与需求者之间的供需调整，特别是对于像零售业、食品行业等库存较多的产业，通过上游企业和下游企业的整合，集中管理整个流通渠道的物流，可以取得强大的竞争优势。此后，供应链管理的观点逐渐向计算机、复印机等各种产业延伸。,（二）供应链分类,1.内部供应链和外部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络；外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。,2.效率型供应链和反应型供应链效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以追求最低物流为主要目标的供应链；反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即以对市场的需求变化做出快速反应为主要目标的供应链。,3.主导型供应链和非主导型供应链若供应链中某一成员企业在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业，而存在明显的主导企业的供应链则称为主导型供应链。不存在这种明显主导者的供应链称为非主导型供应链。,（三）供应链的基本结构,供应链,基本要素,资金流通,商业流通,二、供应链的流程及主要活动,（一）相关流程,信息流通,接受订货、签订合同等的商业流程；,发送货物的程序;,交易信息的流程;,货币的流通。,（二）相关主要活动,三、供应链与纵向一体化的区别,纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归属关系，而供应链上的企业集合一般不必具备这种产权关系，而是侧重于运作配合理念基础上的协调关系或契约关系。,第二节供应链管理,一、供应链管理的基本理论（一）供应链管理的涵义1.供应链管理的定义,国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。,2.供应链管理与物流管理,（1）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词；供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。,（2）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理；供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。,（3）管理角度不同。物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。,3.SCM的本质特点供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式；供应链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。供应链管理是全过程的战略管理；如果只依赖于局部环节信息，可能导至计划失真。供应链管理提出了全新的库存观。在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。,（二）供应链管理的组成,制定供应链管理策略;,与上游供货商建立关系;,制定企业产品生产程序;,供应链管理,交货;,问题处理。,（三）供应链管理的特点,（四）供应链管理的目标及意义,1.可以实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应；2.实施供应链管理可以大幅提高企业的核心竞争力及成本优势。,第一阶段；,第二阶段；,第三阶段。,二、供应链管理的发展,管理处于强调建立合作伙伴关系,（一）发展阶段,（二）供应链管理的五大历史性转变,1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调;2.由注重有形成本到注重市场媒介成本;3.从关注供应到关注需求;4.从信息保留到信息共享;5.从“大量供应”到“大批量定制”供应。,三、供应链管理理论的新发展,1.可持续发展供应链的建立；可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。,2.供应链联盟战略；整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。,3.供应链管理全球化的发展。经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围内供应链的配置。,第三节供应链管理的实施,一、供应链管理的内容,二、供应链管理的基本策略,（一）零部件及原材料供应管理的基本策略1.对零部件及原材料供应的分类管理模式；,1,2,3,4,2.不同原材料及零部件的管理策略目标；就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不需要的库存。3.零部件及原材料供应管理的集成。,1.建立合理的配送渠道；从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。2.合理设定各环节的库存；流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要3.降低流通配送过程中各环节的成本。进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。,（二）流通配送环节供应链管理的基本策略,（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略,必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式，需要合理设定相关环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。,三、供应链管理策略实施的关键,1,2,3,4,四、供应链管理的性能评价,速度,柔性,质量,成本,服务,库存水平,第四节供应链管理的原则、原理与目标,一、管理原则1.根据客户所需的服务特性来划分客户群；2.按不同需求设计企业的供货网络；3.倾听市场的需求信息；4.时间延迟；5.与供应商建立双赢的合作策略；6.在整个供应链领域建立信息系统；7.建立绩效考核准则。,二、供应链管理的目标,据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；据市场需求的动态性，缩短从生产到消费的周期；据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；据物流在整个供应链体系中的重要性，要努力降低物流成本、提高物流服务质量。,三、供应链管理的原理,（一）推式与拉式原理1.推式的供应链系统,2.拉式的供应链系统,请大家思考：拉式和推式模式谁将更具发展趋势？,（二）倡导双赢理念,有利于克服“单赢”弊端：（1）单赢的思想会导致需求商的投机行为；（2）单赢的思想会导致供应商的投机行为；（3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费。,第五节供应链战略合作伙伴关系的构建,一、企业关系的类型随机交易模式，企业之间既没有资本联系,又没有任何的协作关系。其交易行为是随机的、不稳定的；松散的企业集团模式，企业间仅有资本联系,但决策行为无关联性。,企业同盟模式,企业间未必存在资本关联,但通过协议实现决策和运作协调；企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系,又在决策和运作中高度协同。,二、供应链战略合作伙伴关系的特点,1.是一种协议或契约关系；2.是一种竞争性的合作关系；3.具有相对稳定性；4.具有运作协调性。,三、选择战略合作伙伴的一般性原则,四、供应链战略合作伙伴关系的维护,2.战略合作伙伴关系的维护。,第六节企业的核心竞争力,一、企业核心竞争力的基础理论,（一）竞争力,企业竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。,企业竞争力的表层;,企业竞争力的中层;,企业竞争力的深层。,企业竞争力大小的体现、主要表现为一系列竞争力衡量指标,企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值,决定企业竞争力持久性的因素,企业竞争力的层次结构,（二）核心竞争力的基本概念,1.核心竞争力的含义核心竞争力又称核心能力，是企业借以取得并扩大竞争优势的决定性的方量。它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。,价值优越性；,差异性；,难替代性；,可延伸性。,特征,2.核心竞争力的特征,（三）供应链的核心竞争力要素构成,二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力,（一）敏捷供应链及其特征,（二）敏捷供应链的竞争优势,第七节牛鞭效应,一、牛鞭效应的概念,是指由于供应链的固有属性，使链中信息的失真程度由下游向上游逐级放大的现象。这种现象有时也称信息曲解现象。,二、牛鞭效应产生的原因,1.需求预测,供应链的上游总是将下游的需求信息作为预测自己需求的依据，并在决策中留有一定的余量，同时上游企业也会向其供应商改变订购，使后者作出类似的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。,2.批量订购,3.价格波动,当产品价格偏低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格偏高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。,4.理性对策,产品需求量增加时，尤其产量远小于需求时，顾客为了减少缺货风险，会理性地把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，经逐级放大后使产生牛鞭效应。,三、减弱牛鞭效应的措施,1.避免多方需求预测,（2）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息。,（1）信息共享;,2.减少订货批量由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购模式。为此，可以采取运输集成模式，以充分利用运力，具体包括：,3.稳定价格减少对经销商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对非正常购买的激励。,4.消除短缺博弈行为,5.减少供应链中的层次与库存解决此问题的关键仍是供应链成员的合作。由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致上游企业对市场波动的反应速度减缓。通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链的层次及库存，再结合前面提出的信息的共享，就能有效地减少需求的非正常波动。,Suzanne观点,第八节需求链管理,一、需求链管理的基本概念,（一）需求链的定义,Vollmann等观点,Frohlich等观点,（二）需求链管理的概念,Lambert等观点,（三）供