企业干部应有的人力资源管理观念.ppt

夏青雲,學歷：文化大學勞工研究所碩士工作經歷：中華民國勞工教育研究中心專案主任、東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業股份有限公司管理部經理、東慧國際諮詢顧問股份有限公司專案部經理、和信傳播集團長德有線電視股份有限公司管理部人事課長相關資歷：海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問、鄭記企管、新峰企管、翰網企管專任講師、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長德有線電視、豐田汽車、台糖公司講座、新竹科學園區人事主管聯誼會講座、基泰之友聯誼會講座、私立元智大學教授、國立空中大學、私立文化大學、國立空中行專教授現任職務：汎亞人力銀行總經理特別助理、私立輔仁大學教授、知慧家企管專業顧問講師,天马行空官方博客：,企業幹部應有的人力資源管理觀念,天马行空官方博客：,講題大綱,課程目標人力資源管理應關切的重點從傳統人事管理到人力資源管理人力資源管理主要面向討論人力資源管理資訊系統人力資源管理主要績效指標個案研究意見交流,課程目標,使主管人員重視人力資源管理乃現代企業永續經營必須重視的方向。使主管人員了解因應不同組織規模，人力資源管理有其層次性之實務內容。使主管人員了解人力資源管理之績效指標，進而投入關注，以促進管理績效。藉個案研討與意見交流以激發、整合不同理念、構想，促成人力資源管理之實務共識。,認同人力資源管理之觀念演變,誰才是人力資源主管,人力資源部主管,工程部主管,營運部主管,製造部主管,行銷部主管,行政部主管,會計部主管,協同人力資源管理之角色運作,人力資源管理各層面,A,P,C,D,協同人力資源管理之角色運作,整體推動整體協調整體評估專業忠告支援統合,人力資源管理主管（人力資源部門）,人力資源管理各層面,A,P,C,D,協同人力資源管理之角色運作,非人力資源主管（各部門主管）,部內推動部外協調提供建議求助專業部門導向,整體推動整體協調整體評估專業忠告支援統合,人力資源管理主管（人力資源部門）,人力資源管理各層面,A,P,C,D,人力資源管理應關切的重點,問題任務重點趨向,人力資源管理應關切的問題,成本競爭授權組織變遷加強競爭力組織效能員工的能力管理工作團隊全球性競爭,全球性關心課題,1.國際化及地區性經營2.事業經營的改變和社會責任3.勞動力的改變4.事業經營合作,PanAsia,1.國際化及地區性經營2.事業經營的改變和社會責任3.勞動力的改變4.事業經營合作,PanAsia,全球性關心課題,1.國際化及地區性經營2.事業經營的改變和社會責任3.勞動力的改變4.事業經營合作,PanAsia,全球性關心課題,1.國際化及地區性經營2.事業經營的改變和社會責任3.勞動力的改變4.事業經營合作,PanAsia,全球性關心課題,人力資源再造,1.人員再造改變心態-行為-流程2.組織再造績效導向,掌握生產力，控制勞務成本,在全球性不景氣的衝擊之下，企業經營環境日趨困難。一個成功的企業應如何在此競爭環境下有效地控制勞務成本、掌握生產勞動力,人力成本結構,1,1,(2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2.法定福利項目,2.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,1,(2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2.法定福利項目,2.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,1,(2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2.法定福利項目,2.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,2,1+2,(2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2.法定福利項目,2.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,2,3,1+2+3,(2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2.法定福利項目,2.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,.增加經營彈性,人力成本結構的改變,目標共識與執行,現況,專業能力(1),(2),客戶滿意,品質,成本和交期,65,80,90,35,55,70,目標共識與執行,現況,將來,專業能力(1),(2),客戶滿意,品質,成本和交期,65,80,90,35,55,70,90,100,100,95,100,95,員工參與,現況,管理職,幕僚職,策略、計劃,作業執行,身體力行的領導統御及員工全員參與.,員工參與,現況,將來,管理職,幕僚職,策略、計劃,作業執行,身體力行的領導統御及員工全員參與.,職能(Competency),Knowledge知識/技術,Motivation工作動力,Behavior行為,高效能團隊之特色(PERFORM),Purpose目的/目標Empowerment專業/技能Relationship&Communication人際/溝通Flexibility彈性/應變Optimalperformance績效/成果Recognition&appreciation肯定/激勵Morale面子/士氣,人力資源管理的任務,取得、發展及激勵組織所擁有的人力資源以達成組織的目標發展組織結構及文化，並塑造有助於團隊合作及員工投入的管理風格使組織成員的技術及學能得到最大的發揮確保組織履行其對員工的社會及法律責任，尤其重視其勞動條件及工作生活品質,人力資源管理的未來發展趨勢,從,回應要求,如果有也不錯訓練,人力資源管理的未來發展趨勢,從到,回應要求,如果有也不錯訓練,人力資源管理的未來發展趨勢,從到,回應要求,如果有也不錯訓練,主動面對要求策略規劃競爭優勢訓練組織發展生涯發展全面品質管理,從傳統人事管理人力資源管理,傳統人事管理vs人力資源管理之特質人力資源管理之背景與實務人力資源管理方針人力資源管理之主要活動與職責區分人力資源管理階段性角色及組織,人事管理VS人力資源管理,了解人力資源管理的組織背景,人力資源管理,組織環境,組織能力,組織目標,控制哲學,產品開發計畫,工業與企業組織政策,企業策略,了解人力資源管理的組織背景,人力資源管理,組織環境,組織能力,組織目標,控制哲學,產品開發計畫,工業與企業組織政策,企業策略,公共條件,資源條件,競爭條件,社會條件,了解人力資源管理的組織背景,人力資源管理,組織環境,組織能力,組織目標,控制哲學,產品開發計畫,工業與企業組織政策,企業策略,公共條件,資源條件,競爭條件,社會條件,文化控制,正式化控制,了解人力資源管理的組織背景,技術能力,組織能力,經濟能力,策略能力,人力資源管理實務（6個領域）,1.組織計畫2.任用3.考績4.報酬5.訓練發展6.溝通,人力資源管理組織,集權式,總經理,財務,生產,行銷業務,註總經理兼管人力資源管理,人力資源管理組織,專業分工式,總經理,財務經理,生產經理,業務經理,人事經理,人力資源管理組織,總經理,人事經理生產經理銷售經理研發經理財務經理,人力資源活動,策劃、執行、考核配合、支援、諮商參與性高，溝通、協調需加強考核,ABCD,人力資源管理方針,人力資源管理之主要活動與職責區分,組織成長與變革Mr.Greiner,領導的難關,自主的難關,控制的難關,官僚劃的難題,？,創造而成長,指揮而成長,授權而成長,協調而成長,合作而成長,組織成長的階段,小,大,組織規模,改革挑戰,成長要素,組織成長過程中之管理方式及人力資源管理重點,人力資源管理主要面向討論,人力資源管理作業流程關連圖,人力資源管理的主要面向,選才：招募育才：教育訓練、生涯發展用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動留才：薪資福利,人力資源管理的主要面向,選才：招募育才：教育訓練、生涯發展用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓練,績效評估,策略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,招募的省思,用人需求的根據是否制度化？招募作業清楚了解用人的標準在那裡？掌握的資訊是否足以預測此人未來之績效表現？選才的方法是否有效、可靠？廣告是否採用最恰當的方式？面談的方式、地點的選擇？應徵者的交通問題？專人帶領應徵者？,招募的省思,操作員帶至現場了解？新踏入之大專生告知工作環境與學校的不一樣？（做事的態度、工作的內容、人際關係、行政管理工作）開放式的問題？廣告的品質、公司的形象？有沒有性別歧視、不必要的年齡限制？注意法令的限制？前科人員？任用績效指標？,招募員工三步驟,找出應徵者勝任此一職務的工作技巧、個人特質、相關經驗或知識找出那些具有這些工作技巧及發展潛力的員工、個人特質、相關經驗或知識找出合適的對象並讓他們得知有此工作機會,招募時應考量的因素,組織的發展計劃為何組織內部是否有適當的人選可作調升，以填補職位空缺空缺職位的要求條件空缺職位的重要性與迫切性延用舊有的招募方式是否適當，可否採用其他的招募方式,人才的來源,招募甄選過程中的雙向發訊,工作職責工作保障工作條件上司同事事業前程待遇福利公平性,履歷表應徵函背景資料推薦人面談穿著熱誠對公司的瞭解表示對此工作的興趣測驗分數,徵才廣告公司形象待遇背景調查表示對應徵者有興趣實施測驗,知識技能/能力動機忠誠創造力合適性績效彈性可訓練性晉升潛力離職可能性,求職者組織期望的資訊發出的訊號發出的訊號期望的資訊,面談技巧,面談前的準備工作,知會相關的同仁面談時間的分配與應徵者事先確認查閱工作說明書仔細閱讀應徵者的資料面談地點的安排想妥開場白與面談的內容調整情緒檢查儀容,面談進行四步驟,開場白收集資訊給予資訊結束面談問話,面談的內容(一),家庭狀況與教育背景過去的工作經驗應徵本公司及工作的動機求學期間最喜歡的科目及課外活動專業知識及在專業上較滿意之計畫與作品投入此一專業之原因及其將來之抱負,面談的內容(二),如有機會選擇時何項專業樂於從事除工作外還參加那些團體及何種休閒活動以往工作中何類主管較易相處並說明理由公餘是否仍在進修及參看何類書籍成功及失敗的涵意待遇,面談問答的要領,問話的技巧開放式、引導式、假想式傾聽的技巧表達誠實、適度鼓勵、作筆記給予發問的機會薪水與職位、福利與訓練、誠實與保密以最適當的方式作結束面談後的評估,面談中的問話技巧,問題簡單明瞭避免問是或不是的問題用何人、何事、如何、何時、來發問避免詞意不清楚的問題避免複雜且含有多項答案的問題避免沒有意義的問題,面談中的傾聽技巧,維持中立注意力完全集中於對方請對方暢所欲言覆述對方的語句澄清對方的情緒反映雙方達成共識,注意非口語的線索,停頓過久皺眉避開眼神眼神閃爍猛吸香煙猛彈煙灰深呼吸呼吸較急掩嘴衣衫不整不合適頭髮零亂濃妝豔抹姿勢變換頻繁,篩選應徵者的八大重點,工作中斷期教育背景工作經驗穩定性所擔任的責任薪資記錄職涯類型可用到新工作的技能,面談時應避免的錯誤,主試者在提出問題時，無意中洩漏出問題的答案主試者說話太多，令對方沒有還嘴餘地主試者在面談過程中寫筆記寫的太多過分運用太多的技術名詞和術語未能仔細聆聽應徵者的反應光圈效應,影響面談結果的八大因素,過早決定成見太深對職缺認識不清雇用壓力比較標準徵候（面部表情）面試工作的結構化程度面試者的經驗,人力資源管理的主要面向,選才：招募育才：教育訓練、生涯發展用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓練,績效評估,策略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練部門別全公司,個人訓練國內國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面（目前及未來需求）員工前程發展員工本質學能產品技術製程技術設備技術專案管理問題解決方法,供給面外界訓練機構管理發展課程（國內、國外）訓練課程檔,計劃執行考核,行動,行動,行動,教育訓練需求的種類與對象,種類組織職能需求個人職能需求對象員工個人層級主管職能主管勞工代表團體工會、福利會,教育訓練需求的時機(一),員工將擔當職務以外的新任務時公司有新進人員時將要晉升時欲改善業務內容與工作時欲提高組織營運效率時品質未達標準對新工具設備使用不熟練,教育訓練需求的時機(二),材料消耗率大產品滯銷交貨延誤缺勤率高意外事故頻率高流動率高意見溝通不良士氣低落,如何取得訓練的需求,非正式觀察紀律行為面談主管、表現績優者部門別、職能別士氣調查、考績、問卷調查過去的訓練記錄訓練管理委員會的會議記錄各類管理委員會的會議記錄績效報告、管理資訊,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練部門別全公司,個人訓練國內國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面（目前及未來需求）員工前程發展員工本質學能產品技術製程技術設備技術專案管理問題解決方法,供給面外界訓練機構管理發展課程（國內、國外）訓練課程檔,計劃執行考核,行動,行動,行動,教育訓練的方法,全體OFFJT,部門OFFJT,OJT,自我啟發SD,OJT檢核表,主部管屬除了重視工作目標的達成，也重視部屬的培育能夠將OJT的觀念及自我發展的觀念與部屬分享培育部屬是發自愛心，並有耐心培育部屬如何掌控訓練需求並引發興趣培育部屬有計劃並能按時做檢核培育部屬能夠與部屬充分溝通，讓他了解培育計劃及應配合事項能夠做適當的授權，讓部屬從中學習工作說明清楚有條理，能夠把狀況分門別類並說明步驟、重點、理由能夠引導部屬思考問題，而不是只給答案指導部屬時能採開放、尊重的態度，用建設性的方法來溝通,OJT的涵義,主管對其部屬於工作所須之技能，由主管本人或其指定之特定人選，於工作現場透過做中學（LearningbyDoing）的培育方式,OJT的內容,態度面觀念、行為特質（意識、學習性、協調性.）知識面認知（原理、法規、情報、準則）技巧面如何做的又快、又好、又安全（操作、運作）,OJT的對象,OJT的流程,掌握需求,擬定目標,協商計劃,指導實施,成果檢討,評價反應,OJT的實施方法,工作場所會議：小團體活動、工作檢討會議參與及主持日常接觸與指導：個別指導責任強化：授權、職務代理、個案研究、專題研究與報告、各式心得報告、工作分擔、工作重組、工作輪調、工作標準化、自主管理與自我評估示範：觀摩、實習其他：資料研讀、讀書會,OJT方法的選用時機(一),OJT方法的選用時機(二),指導的過程,解說示範實習說明結果並改正錯誤,指導的過程解說,大略地說明指導的內容將指導的內容逐一細分並加以說明反覆第說明關鍵處及重點重要處應一再地確認不觸及無關的事件除了口頭指導外應儘量採用一些視覺的方式指導,指導的過程示範,用口頭說明大略地示範一遍指出重點與關鍵處示範重點與關鍵處接受詢問從頭到尾重新示範一次讓部屬實習,指導的過程實習,準備設定狀況分配角色檢討對象檢討表實施依設定狀況實施用錄影機錄下過程觀察評價列入檢討表檢討按檢討表內的紀錄提出評價先指出優點指出需改進的地方提示如何達到更好的效果,指導的過程說明結果並改正錯誤,具體地讚美優點具體地指出應改善的部分具體地提示改善的方法接受詢問回答詢問綜合解說決定下次訓練的機會,讚美檢核表,是否意識到應發覺部屬的優點發覺優點後是否當場讚美是否具體地讚美部屬的優點所在讚美時是否坦白地陳述事實是否簡單地告知對方被讚美的事物會帶來哪些益處讚美時是否拍對方肩部或握對方的手讚美後是否坦白地說出自己的心情是否鼓勵對方再接再厲是否在大庭廣眾下讚美讚美時是否不會讓對方覺得不好意思,斥責檢核表,發現部屬疏忽或犯錯時是否立刻斥責斥責時是否冷靜不受感情支配斥責時是否有事實根據是否具體地指出錯誤所在斥責時是否簡明扼要不冗長說教斥責後是否坦白地說出自己的心情是否面對面地斥責斥責時是否僅限於言行層面不觸及人性面斥責時是否就此打住不再拿這件事做文章是否很關心部屬,OJT進行時間表,OJT實施的障礙,不是自己的責任不知如何著手不懂訓練的技巧與方法害怕部屬超越自己沒時間都由資深員工負責,OJT成功的關鍵,主管重視事前妥善規劃與準備實施過程中問題隨時處理實施後檢討,OJT十大禁語,你應該（你不應該）.你絕對（要、不要、不可以.）.你必須（你一定要）.否則.我說不行就是不行！不聽老人言，吃虧在眼前！我告訴你，如果你不.你一定會.沒辦法！這件事照規定就是這樣！你實在是遭糕透了.你又犯錯了！你怎麼老是.,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練部門別全公司,個人訓練國內國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面（目前及未來需求）員工前程發展員工本質學能產品技術製程技術設備技術專案管理問題解決方法,供給面外界訓練機構管理發展課程（國內、國外）訓練課程檔,計劃執行考核,行動,行動,行動,訓練評鑑結構圖,衡量訓練管理品質評估學員參與程度評量訓練實效,目的,階段,應用,改進訓練管理品質績效評估建立訓練教材檔訓練需求鑑定績效改善,課後評鑑追蹤評鑑,訓練評鑑結構圖,衡量訓練管理品質評估學員參與程度評量訓練實效,目的,階段,應用,改進訓練管理品質績效評估建立訓練教材檔訓練需求鑑定績效改善,課後評鑑追蹤評鑑,訓練評鑑結構圖,衡量訓練管理品質評估學員參與程度評量訓練實效,目的,階段,應用,改進訓練管理品質績效評估建立訓練教材檔訓練需求鑑定績效改善,課後評鑑追蹤評鑑,教育訓練作業結構圖,訓練需求,訓練規劃,訓練計劃,集體訓練部門別全公司,個人訓練國內國外,訓練行政,訓練評鑑,課後學員評鑑,主管追蹤評鑑,訓練記錄,需求面（目前及未來需求）員工前程發展員工本質學能產品技術製程技術設備技術專案管理問題解決方法,供給面外界訓練機構管理發展課程（國內、國外）訓練課程檔,計劃執行考核,行動,行動,行動,完整的訓練紀錄檔案,目錄訓練通知學員簽到單課程教案課程進度表訓練籌備項目檢核表單元課程講義(講師用學員用),補充資料學員滿意度統計表各單元講師評量統計表總結報告訓練費用結算訓練成效報告照片或證書,管理發展架構,個人前程發展,管理發展作業,管理發展架構,個人前程發展,組織發展規劃,管理發展作業,管理發展架構,個人前程發展,組織發展規劃,撮合,管理發展作業,管理發展架構,個人前程發展,組織發展規劃,撮合,管理發展作業,前程管理策略個人要具備,高度工作績效表現明顯成就事蹟能夠幫助老闆成功提拔人的支持對組織的忠誠職務隨時可異動,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,職涯發展體系架構圖,人力資源管理的主要面向,選才：招募育才：教育訓練、生涯發展用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓練,績效評估,策略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評鑑,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,績效考核循環圖,計劃,實施,事實,檢查,部下上司,日常的努力,日常的指導,指出努力的目標,制訂努力的計劃,關於努力結果進行總結,自我評價,工作考核,上進心努力培養意識,更高目標,傳統績效考核的概念架構,考核者片面主觀威權,上司,部屬,績效,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者片面挫折壓抑順受,傳統績效考核的概念架構,考核者片面主觀威權,上司,部屬,績效,一定期間,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者片面挫折壓抑順受,服務情形演作成果工作能力人格特性（態度）優點缺點,傳統績效考核的概念架構,考核者片面主觀威權,上司,部屬,績效,一定期間,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者片面挫折壓抑順受,服務情形演作成果工作能力人格特性（態度）優點缺點,傳統績效考核的概念架構,考核者片面主觀威權,上司,部屬,績效,一定期間,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者片面挫折壓抑順受,服務情形演作成果工作能力人格特性（態度）優點缺點,現代績效考核的概念架構,考核者雙向客觀民主指導,上司,部屬,績效,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者雙向客觀民主接受,訓練發展,現代績效考核的概念架構,考核者雙向客觀民主指導,上司,部屬,績效,一定期間,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者雙向客觀民主接受,成果過程,例常實施,目標管理,訓練發展,現代績效考核的概念架構,考核者雙向客觀民主指導,上司,部屬,績效,一定期間,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者雙向客觀民主接受,成果過程,例常實施,目標管理,訓練發展,現代績效考核的概念架構,考核者雙向客觀民主指導,上司,部屬,績效,一定期間,評鑑,評分評等,昇遷調轉獎酬懲處工作改善,意義目的,被考核者雙向客觀民主接受,成果過程,例常實施,目標管理,訓練發展,績效考核的挑戰(360度回饋),目的目的目的,評鑑,績效,本人,績效考核的挑戰(360度回饋),目的目的目的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,上司,本人,績效考核的挑戰(360度回饋),目的目的目的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,上司,本人,部屬,績效考核的挑戰(360度回饋),目的目的目的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,（MULTI-DIRECTION）,上司,本人,跨部,部屬,績效考核的挑戰(360度回饋),目的目的目的,評鑑,績效,（MULTI-LEVEL）,（MULTI-DIRECTION）,上司,顧客,本人,跨部,部屬,360度評量的執行流程,設定目標,確定職能與參與者,發展問卷,舉辦說明會,執行評量,資料整合與分析報告,回饋及行動計畫,追蹤評量,績效考核者的類型,神秘兮兮型通通有獎型品頭論足型印象大師型風水輪轉型選美裁判型,暴力金錢型長幼有序型以身作則型當仁不讓型功利主義型主管作秀型,績效評估人力資源部門的角色,訂立績效評估制度選定評估之項目管理評估之計劃訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具協助解決評估進行中發生之問題評估之結果分析建立完整之檔案時時檢討評估制度、評估工具即標準,績效考核其它部門主管的角色,績效評估者與上司討論評估結果者與人力資源部門協商者與受評部屬進行面談者評估資料保管者部屬工作績效輔導者提供必要訓練者查核訓練成果者,績效考核的三類方法,特性取向(TraitApproaches)對人不對事，評核員工是怎樣的一個人行為取向(BehavioralApproaches)把事情做對，評核員工做了些什麼事結果取向(OutcomeApproaches)做對的事，評核員工成就了些什麼事,績效考核的考核重點,工作內容與任務所需人格特質執行過程工作目標部門關係人際關係部門組織氣候,績效考核的內容體系,日常職務工作能力發展適應性成績考核學歷、資歷、考試健康評價態度考核測驗、培訓、研修性格評價能力考核面談、回饋自我評價努力目標解決的問題工作狀況未來工作潛力可以做什麼樣工作是否能做的更好的工作,績效面談之實施,工作職責,員工事業目標,企業目標,工作目標設定,檢討與修訂,績效總評,績效記錄,訓練發展計畫,未來目標預定,期初面談,期中面談,期末面談,工作執行,工作執行,自我設定主管指導自我評鑑主管指導自我評鑑主管評鑑,同意,承諾,同意,同意,承諾,簽署,員工,主管,績效面談的實施與內容要點,與年度考績面談分開舉行以績效改善計劃作為面談的依據面談涵蓋的範圍工作要領應改進的具體缺點缺點的性質與程度整體績效的評等主管要求的具體工作，員工必須達到的工作標準員工所建議的改進行動下次考核面談的日期,績效面談的評鑑方式,自評法：適用於自省能力強且較成熟的部屬你覺得表現如何為什麼你這樣認為以後應如何做激勵士氣考核法：適用於自省能力低且較成熟差的部屬具體告知表現請其補充說明告知正確的做法與期待激勵士氣,績效面談的評鑑方式,自評法：適用於自省能力強且較成熟的部屬你覺得表現如何(給予正確回饋)為什麼你這樣認為(探究成功與失敗的原因)以後應如何做(鼓勵創新與改善)激勵士氣(針對人而非針對事)考核法：適用於自省能力低且較成熟差的部屬具體告知表現(建立共識)請其補充說明(傾聽與回饋)告知正確的做法與期待(取得承諾)激勵士氣(針對人而非針對事),績效面談的進行程序,開場進入主題告知考核結果請部屬發表意見討論溝通訂定下期工作目標確認面談內容結束面談整理面談記錄,績效面談的技巧如何鼓勵員工多談,請要多聽、使用開放式問句、根據問題提出問題、使用命令語句要求多談、使用選擇式問句、以問句重述員工的觀點、找出員工內心的感覺請勿獨占話題、使用限制性問句、用判斷性語氣、給予忠告、指責、嘲笑、命題外延、諷刺,績效面談的技巧如何處理防衛性的員工,員工的反應否認(避免被質問能力有問題)、憤怒及攻擊(延後面對立即的問題)、退縮(逃避問題)處理方式肯定防衛是正常行為、不批評員工的防衛行為、延後行動等待員工情緒平復、承認自己的限制不要奢想解決所有問題,績效考核者易犯的偏失,暈輪效果(haloeffect)尖角效應(homeffect)刻板印象(stereotyping)類似心理(similarity)集中趨勢(ceritraltendency)極端傾向(extremity)近期偏失(recencyerror)對照偏失(contrasterror)盲點偏失(blindnesserror)主觀偏失(subjectiveerror),人員晉升程序,部門主管提出晉升申請書,人力資源單位審核調整,提供職位空缺報告,選擇合適的晉升對象和方法,核准並通知,評估晉升結果,員工辭職流程圖,收到辭職申請單,澄清最後工作日及年假日數,安排離職面談,進行離職面談及填寫相關表格,將相關表格存放於檔案中,發出離職面談表累計年假結算表移交清冊,收回移交清冊,收回累計年假結算表,收回離職面談表,通知財務部門發放最後薪資,存放於個人檔案中,通知離職者最後工作日及未休年假日數,存放於個人檔案中,填具離職單,第二份交財務部門,第三份存於個人檔案中,第一份交相關部門主管,將辭職申請單存放於個人檔案中,人力資源管理的主要面向,選才：招募育才：教育訓練、生涯發展用才：任用、績效考核、獎懲管理、升遷異動留才：薪資福利,人力資源管理整合圖,管理發展,企業目標,人力現況,訓練,績效評估,策略,工作設計,工作分析,工作說明書,工作評價,薪資福利,工作表現,招募任用,組織發展,工作環境,發展全貌,考績,評鑑標準,級職,技能、態度、知識,工作敘述,任務,徵選條件,任用條件,安置,薪資,工作績效,組織結構,事業計劃,企業文化,發展訓練,功能,報酬的類別,報酬,財務報酬,非財務報酬,間接財務報酬,直接財務報酬,員工保障,休息日及有薪假期,員工福利、服務和特權,基本薪金,績優薪給,獎勵,調薪,薪資管理的基本原則,同工同酬原則合乎法令原則簡單、實用、普遍性原則,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查生活指數工會社區情況經濟景況政府法令（外部一致性）,工作本身,工作評價（內部一致性）,個人財務報酬,基本薪獎金津貼紅利,組織,薪資政策支付能力（組織的一致性）,員工個人,同工同酬績效表現工作經驗服務年資個人潛能（個人一致性）運氣,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查生活指數工會社區情況經濟景況政府法令（外部一致性）,工作本身,工作評價（內部一致性）,個人財務報酬,基本薪獎金津貼紅利,組織,薪資政策支付能力（組織的一致性）,員工個人,同工同酬績效表現工作經驗服務年資個人潛能（個人一致性）運氣,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查生活指數工會社區情況經濟景況政府法令（外部一致性）,工作本身,工作評價（內部一致性）,個人財務報酬,基本薪獎金津貼紅利,組織,薪資政策支付能力（組織的一致性）,員工個人,同工同酬績效表現工作經驗服務年資個人潛能（個人一致性）運氣,決定個人報酬關鍵因素,勞動市場,薪資調查生活指數工會社區情況經濟景況政府法令（外部一致性）,工作本身,工作評價（內部一致性）,個人財務報酬,基本薪獎金津貼紅利,組織,薪資政策支付能力（組織的一致性）,員工個人,同工同酬績效表現工作經驗服務年資個人潛能（個人一致性）運氣,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性薪資調查物價指數工會運作社會經濟政府法令,內部公平性職務分配工作分析職位說明書職位評價,組織公平性薪資政策薪資結構給付能力給付之一致性,個人公平性工作評價績效評估學歷經驗組織地位發展潛力,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性薪資調查物價指數工會運作社會經濟政府法令,內部公平性職務分配工作分析職位說明書職位評價,組織公平性薪資政策薪資結構給付能力給付之一致性,個人公平性工作評價績效評估學歷經驗組織地位發展潛力,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性薪資調查物價指數工會運作社會經濟政府法令,內部公平性職務分配工作分析職位說明書職位評價,組織公平性薪資政策薪資結構給付能力給付之一致性,個人公平性工作評價績效評估學歷經驗組織地位發展潛力,薪資管理的公平性,個人薪資,外部公平性薪資調查物價指數工會運作社會經濟政府法令,內部公平性職務分配工作分析職位說明書職位評價,組織公平性薪資政策薪資結構給付能力給付之一致性,個人公平性工作評價績效評估學歷經驗組織地位發展潛力,薪資政策,求才vs留才根據能力（）表現（）職責繁重（）給付薪資年齡（？）年資（？）保持企業競爭力同業人力成本Benchmark薪資市場Benchmark,生產力,品質,服務,利潤,公司之薪資政策線,3000275025002250200017501500125010007505002500,78910111213141516171819,職等,薪資,P25,P50,AVG,P75,薪資政策線,績效評估vs調薪,薪資調整根據績效來調整薪資可以達到個別公平薪資調整宜趨於保守，以便有效地控制人力成本,調薪過程中主管應注意的作業要點,作業程序主管應熟讀調薪的相關規定將應特別考量的員工與事項列出將調薪預算分配至部門主管與部門主管討論初步的調薪計劃統整部門調薪金額並與調薪預算比對與部門主管討論修正調薪計劃將調整結果送至人力資源單位,調薪過程中主管應注意的作業要點,注意事項公平的薪資調整，來自於公平的績效評估薪資調整的主要因素為員工的貢獻度主管應根據所賦予的權限，解決因薪資調整所產生的不公平問題在調薪計劃未被公佈前，主管應秉持保密原則薪資調整結果公告後，主管應蒐集員工的反應向人力資源單位反應,調薪過程中保密的必要性,員工對於自己的績效與薪資的要求很難滿足員工對於提人的績效與薪資水準常不以為意公司應制定保密規定並教育員工,獎金的定義,是直接薪酬的一種是以財務、實務或其他方式，對員工持續超額績效的一種酬賞是激勵員工超出標準績效一種動因,獎金制度的功能,可激發員工潛能與提昇員工的績效可促進團隊合作與達到公司的目標可適當的控制人力的成本,獎金vs績效,獎金制度應與目標管理及績效評估(應同時考量個人績效與團體績效)結合，如此才可以達到激勵效果獎金的分配宜大方，以便具體酬庸員工對公司的貢獻績效評估制度必須健全，否則無法據以計算及分配獎金,獎金制度的設計,目標設定公司部門個人績效評估團體績效個人績效獎勵目標團隊合作個人表現,獎金制度的設計,目標設