青岛啤酒的战略管理

开瓶器,战略管理,主讲人：徐志军,公 司 简 介,1,概 要,背 景 材 料,案 例 分 析,启示,2,3,4,公司简介,青岛啤酒股份有限公司(以下简称“本公司”)于1993年6月16日在中华人民共和国(“中国”)成立，并于1995年12月27日取得按中外合资股份有限公司注册的企业法人营业执照。本公司的注册地为中国山东省青岛市，设立时总股本为482,400,000元。具有百年历史，公司以名牌带动式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，成为中国啤酒业行业整合潮流的引导者。目前，公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局，啤酒生产规模、品牌价值、产销量、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。,背 景,全球啤酒行业态势,目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。,背 景,中国啤酒行业发展状况,中国啤酒市场总体形势是：消费不断扩大，产量稳步增长，生产能力局部过剩。据预测，今后几年中国啤酒行业在总量上将进入一个稳定发展的时代，全国啤酒产量仍能保持年80万-100万吨的增长。 近年来，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国AB、米勒、比利时英特布鲁、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资合作、收购、并购等形式大举进军中国市场，在中国掀起了第二次投资热潮。在这种形势下，以青岛和燕京为代表的国内啤酒巨头也不甘示弱，加大了对国内啤酒行业的整合力度，啤酒行业集中度得到了进一步改善。,背 景,中国啤酒行业发展状况,啤酒品种继续向多样化发展。目前国内生产的啤酒大致可分为1012度的淡色啤酒，78度的淡味啤酒，添各种调味剂的风味啤酒，不同原料、不同加工工艺的特色啤酒，低酒精度啤酒等等。中国除以淡色淡味啤酒为主体外，有浓醇型啤酒、高浓度啤酒、混浊啤酒等正逐步发展。 中国啤酒企业有三大阵营。第一阵营是燕京、青啤和华润。三家的啤酒产量约占了全国的1/5。第二阵营包括珠啤、重啤、哈尔滨、蓝剑等地方集团。第三阵营是年产量在万吨以下的啤酒小厂商。,背 景,中国啤酒行业发展状况,据国家十五规划和远景发展目标，中国啤酒行业的发展坚持“从市场需求出发，引导健康发展”的方针，在产品继续增长的同时，重点提高行业技术装备水平和产品质量水平；依靠科技进步，提高产品档次，创立世界名牌；深化改革，调整企业结构，提高集约化程度；制止低价倾销，打破地方保护，提高行业经济效益，为国家做出更大的贡献。,市 场 现 状,背 景,青岛啤酒的发展战略,青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。,青岛啤酒的发展战略可以图示如下：,背 景,青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和出口，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。,背 景,青岛啤酒确立了宏伟的市场和产能扩展目标，但是受制于有限的自有资金，难以通过自建的方式实现快速发展，便采取了低成本扩张战略，即以低价格收购那些规模不大、经营业绩不佳的啤酒生产企业。从1995年到2001年青啤共在全国收购兼并了近50家企业。这些企业的分布如下图所示：,背 景,背 景,“青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的80%以上，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱。 考虑到啤酒生产和消费的地域性较强，公司实行了事业部制管理，先后成立了华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、淮海事业部（总部在徐州）、北方事业部（总部在西安）和鲁中事业部（总部在青岛）、东北事业部（总部在哈尔滨）、东南事业部（总部在厦门）七个事业部。每个事业部管辖45个企业。,背 景,需要特别说明的是，在这一时期，青岛啤酒的净资产收益率从1993年的12跌到2001年的3，股价由1993年的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。 此外，青岛啤酒和雪花以及燕京啤酒2001年的的平均生产能力比较如表所示：,背 景,2001年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。大大放缓了收购兼并的速度。2001年他引进了ERP系统，总共归档22410个不同分类的产品，到2003年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高30。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。,案例分析,青岛啤酒1995-2002年的发展战略是怎样的？它采取了怎样的竞争战略来实现自己的发展战略？,此阶段青岛啤酒公司的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌提升为世界驰名品牌，把公司建成国际一流企业。1995-2002年间，青岛啤酒公司全面实施“大品牌”战略。这说明在这一阶段，青岛啤酒公司的发展战略是：坚持发展原有业务的集中战略，但这一集中战略不是保持原有市场不变，而是旨在开发新市场的市场渗透战略。 为实现“大品牌”的发展目标，青岛啤酒公司提出要“做大做强”，具体的竞争战略是：“高起点发展，低成本扩张”的“金字塔”市场发展战略。,案例分析,根据SWOT分析青啤的发展战略是什么？,1.积累的先进的生产技术工艺；2.品牌知名度；3.较雄厚的资金实力；4.人才储备。,1.与品牌知名度不相符的生产规模；2.不完善的销售网络；3.大规模并购后带来的生产管理中的不统一。,1.经济保持持续较快的增长；2.信息技术的发展带来一系列提高企业内部流程效率的方法；3.各地出台的鼓励兼并、促进联合的政策；4.许多中小啤酒企业不景气，寻求合作伙伴。,1.国内大啤酒集团借助外部资源获得了快速成长；2.人们生活方式中对健康越来越关注，由此出现了一些关于啤酒的负面报道。,案例分析,青岛啤酒的发展战略有：,（1）利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加。 （2）进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平。 （3）以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。,案例分 析,青岛啤酒在实施该战略时的可取之处和不足之处分别是什么？,青岛啤酒在实施该战略中的可取之处：1、以兼并收购实现快速扩张。2、充分发挥品牌效应。3、低成本扩张模式。4、区域布局的合理性。通过上图可知，青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。,案例分析,青岛啤酒在实施该战略中的不足之处：,1、兼并成本的综合考虑欠佳。青岛啤酒选择经营业绩不佳的企业作为收购对象虽然能在一定程度上降低收购成本，但是也面临巨大的改组改造成本风险。而且事实证明，组造成本是非常巨大的，这可以从青啤的经营业绩看出。2、兼并对象的规模普遍较小。青啤的兼并对象通常是规模较小的企业。管理众多规模小的企业会面临许多问题，例如组织成本高、协调成本大、难以实现规模经济等等。3、兼并速度过快。从1995年到2001年，短短6年间青啤共兼并了啤酒企业五十多家，如此高的兼并速度，肯定会给