人力资源管理战略规划

.人力资源管理战略计划人才战略计划的第一部分序言第一，人才战略计划和人力资源管理计划必须按照企业战略计划的指导进行，才能为企业经营愿景计划提供有效的战略支持。第二，人才战略计划和构成要根据事业的具体计划制定，一般与公司的经营规模(产值、产量、员工数)一致，对公司的可持续发展要有人才保障。第三，由于公司的战略发展，增加的机关和人员配置可以根据当时的决策要求和运营管理实际实施。第四，人才计划必须将内部培养和外部引进相结合，但必须优先进行内部培养。人才部署和补充计划第一，总体计划(特定计划需要与公司领导人沟通，然后修改执行)(a)集团总部1、员工总数基于组员工总数的5%进行规划和配置。2、高管级别及其以上高管根据集团总部全体员工的40%进行规划和组织。3、副总裁人数按集团全部销售收入进行计划和配置，允许每增加1.5亿销售收入增加1名副总裁，最多不超过5名副总裁。4、集团总部各职能部门负责人，根据运营管理中心转移阶段的配置，在6个月内完成财务中心、人力资源中心和运营管理中心负责人的配置；经理办公室、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置在一至两年内完成。集团总部人才计划表员工总数主管及其以上经理副总裁社长其他技术职务核心人才根据集团员工总数的5%进行规划和组织计划和配置集团总部员工数量的40%副总裁数量按集团总销售收入计划和配置，每增加1.5亿销售收入，最多可添加5名副总裁。1根据组总部的功能增强和管理中心的要求进行配置集团总部人才分配和补充时间表半年内在一两年内部门负责人(总经理或董事)其他员工部门负责人(总经理或董事)其他员工金融中心12(1名出纳；1名会计)金融中心12人力资源中心10人力资源中心12管理控制中心11(1名员工)管理控制中心11经理经营03(一名总统秘书；)，以获取详细信息经理经营13营销中心06(北京办事处过渡)营销中心16投资管理中心00投资管理中心11技术研发中心00技术研发中心11证券部02(董事会秘书一名；1名证券业务代表)证券部12审计员01(1名管理员)审计员11总计18总计28(b)分子公司1、生产运营型产值(销售收入)员工总数主管及其以上经理副总裁老板其他技术职务核心人才超过1亿员工总数按产量和产值计划和认可，确保劳动生产率的增加不低于产量和产值的增加量。每月人均产值在25000元以上根据员工总数的5%进行规划和配置副总经理根据销售收入进行了计划和批准，增加了1亿人，增加了1名副局长，最多可增加5名。1根据分子公司的生产经营特点组织1000万-1亿每月人均产值在28000元以上根据员工总数的10%进行规划和配置副总经理根据销售收入进行了计划和批准，增加了3000万人，最多增加了4名副局长。1千万以下每月人均产值在35000元以上根据员工总数的20%进行规划和配置副总经理根据销售收入进行了计划和批准，增加了500万人，增加了1名副局长，最多可增加2名。12，销售型请参阅生产运营企业计划，因为战略业务开发和网络建设需要，相关管理人员的数量可能相应增加。人员开发和继任计划一、专业渠道建设除管理渠道外，是否设立其他专门渠道将根据公司经营现状，在今后的人力资源管理实践中逐步建立。二、继任计划(a)继承原则按照金文塔的原则构建企业内部人力继承模式，在实际人力资源管理实践中逐步调整、完善。金字塔定理(精英比率)是指公司内职务层次结构中优秀员工的数量，即每个以上层次结构中员工数量的总和(称为PE理论)。整个企业的人力结构是金字塔的形状。a、b、c、d.每一层，每一层的优秀人员都是在综合素质中满足上一层职务要求的人员，如果上一层有职务空缺，则可以及时到达顶峰并负责该工作。假设A、B、C和D的每个级别都有四个级别的职务：R(A)、R(B)、R(C)、R(D)、E(D)和e (e)，这些级别e(d)r(a)r(b)r(c)e(c)r(a)r(b)e(b)r(a)E (a)=r (a)也就是说，a层都是优秀者，这是对最高层的特殊要求。这个定理的目的很简单。也就是说，在任何情况下都可以保持人才金字塔的开始。这座金字塔的完整性也表明公司的经营管理工作正常。因为所有的经营最终都是人的经营，人是公司最根本的资产。(b)继任模式1，数量模型2、具体继任样品三、训练方法(a) :内部培训外国培训检查学历教育(b)辅助作用或员额运动(c)职务更换(d)工作合作(内部兼职)(e)实务咨询(六)初步考试服务调查第二部分人力资源管理系统建设规划序言第一，系统观点：从大规模人力资源的角度来看，公司强调一个系统只能影响另一个子系统的系统观点。公司人力资源系统和其他业务管理系统相互作用和交互，每个系统都存在人力资源管理问题。事实上，人力资源系统已集成到公司的所有系统中。公司人力资源系统必须在内部有机集成的基础上与其他系统有机集成，因为吸引员工、卸任、评价、激励、开发等是每个业务系统的重要课题。为此，在构建人力资源管理系统时，必须与其他系统协调。第二，全球视角：在大规模人力资源方面，公司的人力资源管理不仅仅是人力资源问题。实际上，公司各部门都有人事管理，人事管理工作必须是各部门经理工作的一部分，所有管理人员都要对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，充分理解人力资源管理的决策、整体性和长期性。现在各级主管人员首先要具备培养下属和评价下属成果的能力。第三，战略观点：在管理中，人才是一种资本，是重要的战略资本的想法已经得到了深刻的承认。这种经营思想对公司的人力资源管理提出了更高的要求，公司的人力资源管理必须指导动态、面向未来、主动、务实的工作。愿景：成为企业价值创造中心、组织变革的动力和战略合作伙伴。使命：提供高价值的人力资源咨询和服务，促进公司业务成功。策略：构建智力资本优势，提高员工生产力，促进公司战略目标的实现。想法：人力资源理念增长动机恭敬团队关怀许可l根据绩效表现和能力支付报酬和公平。l根据职员的成果创造和贡献，不以资历或资格论“英雄”不仅要有l，还要统一l系统和流程不能束缚人才的创造力。l标准化问责制度，赋予人才必要的权力。l创造培育许可环境，鼓励创新和自动自发的环境l员工知道企业的前景，了解这些前景、自己的关系以及公司对自己的期望l员工知道目标，了解个人目标和组织目标的关系l凝聚企业的向心力和团队精神，扩大团队生产力。l员工可以互相帮助、合作、自愿补充。标准棕熊l出现空缺时优先考虑内部人员l帮助员工实现自身价值，使企业和员工和谐、共同成长重视员工的生理和心理健康。l简单、直接、真实的沟通是我们进步的唯一途径。l顾客对我们的尊重源于对我们员工的尊重l人才是企业发展的核心资本。人力资源开发是每位管理者应负责的任务。角色定位：步骤1:服务和支持。通过人事管理业务工作，为公司业务部门提供基础服务和支持。HR项目的分阶段开发和实施，为公司业务部门提供专业的服务和支持，满足公司对人力资源管理的基本要求。在此过程中，人力资源部门主要推进实施功能和事务性人力资源管理工作。第二步：计划和这里。当基础业务和通常的专业技能职务的沉淀凝固为制度和流程时，在人力资源信息系统的支持下，让公司全体员工参与人力资源正规性管理项目，全面提高公司的人力资源管理水平。人力资源部门可以逐步从基础和经常工作中解放出来，积极参与各业务系统管理活动，积极进行更深入的人力资源管理项目的规划、开发和实施，各部门进一步负责人力资源管理工作，有效地提高全体员工的生产力，满足公司人力资源管理的深层需求。在此过程中，人力资源部门主要是推进综合人力资源管理工作的实施。第三阶段：领导和创新。人力资源部可以深入了解公司变革的方向，了解公司的业务发展规律，洞察行业和外部环境的变化，领导公司各部门开展基于公司愿景、使命、战略的经营活动，创新内部经营系统和运营机制，满足公司人力资源管理的战略需要。在此过程中，人力资源部门主要是推进战略人力资源管理工作的实施。战略人力资源管理第三步：先导和革新第二步：计划和刺激第一步：服务和支持HR逐渐成为价值创造中心和组织变革的促进者和战略合作伙伴HR在进化中的作用战略合作伙伴组织变化的因素开发和实施HR项目交易活动高高低对组织的影响对业务的价值艺术化科学化标准化通过领导艺术，进行多方协调沟通，化解矛盾和危机，提高团队领导能力，实现企业战略目标。正确把握企业文化精髓，同化他人理念，形成组织凝聚力，艺术地调动了团体和个人的积极性。通过专业培训更新人力资源经理的知识。通过同事交流提高人力资源愿景；通过程序程序确保人力资源决策的科学性。通过外部专家咨询，确保人力资源建议的高级性质。通过构建人力资源管理系统和流程，加强人力资源管理规范，推动公司人力资源事务运营的标准化流程。功能和服务人力资源管理综合人力资源管理我们在这儿战略支持人力资源专业能力支持人事管理基本支持费用10%50%40%增值50%30%人事管理基本支持20%创造价值30%60%人事管理基本支持10%战略支持战略支持人力资源专业能力支持人力资源专业能力支持第一步步骤3第二步能力计划：项目未来0.5年未来一年未来两年未来3年管理职位理念只有集成的人力资源管理才能形成合力。这种合力的形成取决于员工和职位的深刻理解和员工之间的一致工作重点建立和完善部门职能和工作职责进一步完善职位体系建设。建立工作能力模型建立职业资格标准具体内容在现有组织结构下开发部门职能和工作职责根据公司的组织结构调整和业务发展变化更新和改进职位说明和职位基本要求：1、重新梳理职位数量2、确定职务级别3、重新确定工作职责和相关准则4、修订职务说明1、能力模型包括核心能力要求(Core Competency)(根据公司战略发展目标和人力资源计划的人才能力要求确定)和专业能力模型(根据公司的工作族分类)(1)确定共同质量模型(2)确定员额族质量模型(3)对现有员额的质量水平进行评估，并采取相应措施。根据工作技能书，制定每个职位的具体工作能力(包括知识、经验、技术要求)和工作行为(包括工作规范、行为规范和工作质量标准)的等级和资格标准。为实现人员响应提供客观标准，并为教育、招聘、能力开发计划等人力资源管理工作提供战略依据。绩效组织架构、部门职能、岗位说明书部门职能、岗位说明书胜任特征词典、胜任特征模型、测评管理办法任职资格制度、任职资格标准、评定办法人才选拔和招聘理念引入合适的人才远低于培养相同人才的成本，因此要提高整体人才识别能力。人才资源是公司最宝贵的资产，20%的核心人力决定公司运营结果的80%，因此必须制定对核心人力的吸引计划工作重点1、建立招聘系统和流程2、人事交易系统1、提高有效性2、面试者培训3、统一采访核心概念1、人才匹配倡议计划2、使用评估工具。3、基于质量模型的选择实现1、设立评估中心具体内容制定招聘管理制度、人事交易制度、劳动保障制度等，确定相关工作流程1、参与所有工作技能书的职位要求更新，明确定义每个职位需要具备的知识、技能和能力。2、重点加强核心职称的人才选拔、招聘及预备课程及制度。3、人才阶梯计划的外部人才补充储备和狩猎。4、扩大外部招聘渠道。5、提高面试评价技能。6、进行面试官的训练，整体