管理者角色转换认知

管理者角色转换认知,什么叫管理？,管理是引导有限的人力和物质资源进入动态的组织以达到组织的目标，同时使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度士气和成就感,管理的“4R”,“R”Require，Review，Reward，RespectRequire对下属的要求是什么？对他们的期望怎样？如何让他们了解到自己的要求？Review如何评估他们？Reward如何回报工作出色，并实现了目标的那些人？Respect如何保持整个团队间的尊重和信任。信任:责任、预见性和可靠性；尊重:钦佩和赞赏。,戴明圈：PDCA(计划，实施，检查，纠正),Procedure,Procedure,领导Vs管理,能力模型,技术/专业知识,人际能力,个人素质,业务能力,新任管理者必做的七件事,明确部门目标制定部门工作计划了解并与主要相关人建立信任领导左右员工,4.建立良好部门氛围5.建立部门流程与规范6.了解自我7.转换角色,如何建立威信,员工为什么愿意服从你,屈服,信服,报酬的权力强制的权力合法的权力榜样的权力专家的权力信息的权力,权力的资源,状态背景,被感知的权力有效性,动员这些资源的能力,个性的影响力,函数：(是以下变量的)(1)权力关系的不对称性(2)对权力合法性的认可(3)对结果的企盼,权力的来源,权力从哪里来？为什么赋予你权力？,对你有什么要求？什么情况下权力会无效？,非权威影响力,非权威影响力的来源品格能力学识情感,讨论如何才能更好获得他人的支持?如何鼓舞团队成员?如何促进团队内部更好的合作?,自律、说服力、远见、感染力、影响力、感召力、吸引力,领导和管理,领导侧重于设定方向团结和激励员工,管理侧重于计划、预算组织、人员配置控制及解决问题。,员工驱动,如果人们内心无法接受那种价值观，你就是用飞机大炮，也只能让他们屈服，也只能统一土地，却无法统一人们的思想和价值观！,利益驱动,感情驱动,激情驱动,员工激励,六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持,理想影响力,能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；,鼓励性激励,指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；,智力激励,领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；,个人化考虑,领导者仔细倾听并关注员工的需求。,管理者的任务,创造环境率先垂范激情关爱尊重,效益与效率EffectivenessVsEfficiency,效益了解整个组织的战略、目标明确部门KPI对工作的必要性进行评价,效率建立工作流程、程序建立模版、系统知识管理,Dotherightthingsintherightway,一线管理者的角色、特点与挑战,管理人员的角色,人际关系角色,信息角色,决策角色,人际关系角色描述任务,组织代表上司联络员,人格化的组织代表，代表组织的社会性和法律性责任组织，讨论，听取意见，奖励员工，控制，授权，激励，提出要求，下达命令。与其他部门、组织以及公众联系并进行合作。,参加与职位有关的礼仪活动，发表讲话，颁奖及其他各种所有与下属有关的活动。交谈，会议，通信，打电话等。,资料来源：AdaptedfromMintzburg(1973),人际关系角色,交流沟通角色描述任务,监督者信息提供者发言人,接受并寻找组织内外信息，信息网络中心为组织传递、阐释信息代表组织对外发布信息,处理邮件，讨论，打电话讨论，打电话，记录，写备忘录，写信等开会，讨论，拟稿,信息角色,资料来源：AdaptedfromMintzberg(1973),决策角色,资料来源：AdaptedfromMintzberg(1973),决策角色描述任务,企业家突发事件处理者资源分配者协调者,抓住机遇，开辟新的项目并且控制管理项目处理意外紧急事务分配人、财、物、时间资源，决定或批准组织中的战略性问题代表组织处理重要事务,构思，战略规划，控制，项目管理讨论，促裁，处理分歧，下达命令，批评，控制计划、规划、授权、决策协调,究,联系人,探究者促进者,评估者发展者,钻营者组织者,总结者生产者,控制者检查者,支持者维护者,报导者忠告者,创造者革新者,控制者,探究者,组织者,顾问,管理者的职责,运营管理者,业务经营者,团队建立者,能力发展者,职责,业务经营者,拓展业务,灵活，开拓精神：觉察到客户的需要,财务运作,包含在各项活动当中的成本与运营关系,运营管理者,传达理想信念、策略计划和公司目标设立较高又现实的目标提供反馈不断改进流程管理者,能力发展者,从长期和短期的角度发展员工通过给员工提供机会学习和实践来鼓励员工提高能力通过提供反馈指导员工,促进和谐的人际关系,1、什么人不受欢迎2、赢得尊重和信赖3、人际冲突及其处理4、处理工作中的人际关系,团队建设,有效团队的多个角色,实干者协调者凝聚者创新者,推进者监督者信息者完善者,团队建设硬和软的方面,硬的方面a.结构b.交流c.程序d.联系e.系统f.评审软的方面a.情感b.任务的适应性c.信任、价值和诚信d.内部和外部客户的适应性,项目团队生命周期理论,前阶段,项目团队生命周期理论,在不同的阶段，团队有不同的任务行为与关系行为，因而需要相应调整领导方式,团队发展四阶段,如何判断团队有效性,测评,你的团队有效性如何？,你们对团队的有效性满意吗?团队成员参与积极吗?团队对目标有明确的理解吗？项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有规定吗？成员对自己与他人的角色明确吗？相互接受度如何?成员是否富有热情和力量？成员是否能承认并接受差异?,团队的有效管理,成员选择工作流程与分工决策方式沟通方式与方法建立信任团队激励,区分团队与团队的不同认识团队的价值进程分析团队发展的阶段由指导到相互影响,激励,赫茨伯格的双因素激励理论,保健因素：短暂、不改变人的深层次行为提高工资改善工作条件工作保障协调工作关系,激励因素：长期、改变人的深层次行为提供发展机会工作认可赋予责任富有创造性和挑战性的工作改善工作条件工作保障协调工作关系,授权与控制,沟通技巧,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看用心聆听,聽,80、90后的管理与领导,员工分类,能力角度资历（工作年限）性格气质类型、动机,出题对资深、能力强员工答题执行力强的员工,如何管理资深员工,自由度、教练,赋予更重要的责任培养其他有能力员工,如何管理新员工,指导、辅导,支持,KLewin的三种领导方式理论,管理方格理论,平庸型领导（impoverishedleadership，即1.1型)这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，最低限度地完成任务任务型领导（task-centeredleadership，即9.1型）这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务俱乐部型领导（countryclubleadership，即1.9型）这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。中间型领导（middle-of-the-roadleadership即5.5型），在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度团队型领导（teamleadership，即9.9型)这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法,布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型,领导权变理论,领导的有效性依赖于情境因素菲德勒权变模型情境领导理论路径目标理论领导者参与模型。要求确定领导成员关系、任务结构等权变变量,最不喜欢同事（LPC）调查问卷,先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按18等级对他进行评估。,最不喜欢同事（LPC）调查问卷,菲德勒的LPC问卷快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备,如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。,情境领导(SituationalLeadership),与职员的沟通程度,了解领导模式,SituationalLeadershipModel情景式领导模式,taskversusproject任务相对项目,followerreadiness下属准备就绪=experience经验+commitment责任感,leaderinvolvement,followerrelationships下属关系,leaderactions领导行为,Directing指示,Supporting支持,Mentoring辅导,Delegating授权,领导参与,任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，即面对I、11、Ill、Vll、Vlll类型的情境时关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI的情境中干得更好。,路径-目标理论,以部下、环境为核心的领导活动,员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素性格差异内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。能力估计如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。,环境因素如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。,怎么使你的团队成员一起朝目标努力？,管理者的几个要与不要,要,不要,沟通技巧,沟通的障碍高品质的沟通模式肢体语言对沟通的影响如何有效倾听行为风格与沟通如何与直属主管、同事及部属沟通如何给予有效的反馈,冲突处理,引起冲突的因素冲突处理的方法冲突处理的过程认识冲突的利益运用冲突强化团队,冲突是人际关系周期的直接产物，即当关系破裂并给一方带来损失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦（无论是真实的还是预期的）时，冲突便